中央党校研究生《人力资源管理研究》复习串讲_人力资源管理复习资料
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中共中央党校在职研究生远程教学讲课提纲
《人力资源管理研究》复习串讲 主讲人：中央党校经济学部副教授李蕾
本次串讲复习包括三个方面的内容：（1）课程的体系结构；（2）考试题型；（3）复习重点
一、课程的体系结构
课程设置了八讲，从结构框架上讲可以分为四个部分：
1、人力资源管理概述（第一讲）
主要了解《人力资源管理》的基本概念和基本原理，如什么是人口资源、什么是人力资源、什么是人才资源等基本概念；人力资源管理的任务是什么、意义是什么等基本原理。
2、人力资源管理基础工作（第二讲人力资源规划、第三讲工作分析）
这一部分是人力资源管理管理的基础，很大程度决定了人力资源管理的科学性和有效性。
第二讲主要是讲人力资源管理工作要从规划开始，要对单位的人力资源状况作一个分析，发现存在的问题，最后对未来的人力资源作出规划。
第三讲主要是做人力资源管理之前的要进行工作分析，只有把工作分析做扎实了人力资源管理才有一个比较好的基石，才能进行科学的选拨、科学考核、薪酬的设计乃至生涯管理，工作分析最终结果是形成职务说明书，明确每一岗位的任职资格、职责，以便根据任职资格选拨人才，根据职责和工作要求进行考核等等。
3、人力资源管理的技术和方法（第四讲员工招聘和选拔、第五讲绩效管理、第六讲薪酬管理）
这部分主要是讲怎样使用人才，人才要使用好主要有几个关键的要素要把握好：首先要选拔出人员来，第四讲是招聘和选拔的问题，招聘是招募等可供选拔的人员，选拔是从招募人员中选出合适的侯选对象。第五讲的内容是考核管理。第六讲是薪酬管理。选拔、考核和薪酬管理是人力资源管理的重点。
4、人力资源开发的技术和方法（第七讲员工培训、第八讲职业生涯管理）
第七讲内容是培训，人力资源是以知识为载体的，具体开发性，要通过不断学习，是一个终身学习的概念，要进行人力资源的开发。
第八讲内容是人力资源它有一个发展阶段，从开始参加工作到退休，有一个职业生涯的管理问题，职业生涯的早期、中期到晚期我们采取的管理措施是不一样的。
二、考试题型
采取开卷考试的方式，满分100分，包含三种题型：
1、辩析题。要求判断正误4分、并说明理由6分，有3个小题，每题10分，共30分。
2、简答题。要求回答简要的要点，有3个小题，每题10分，共30分。
3、论述题和案例分析题。包含2个小题，共20分。论述题要求联系实际，展开论述。案例分析题要求阅读案例材料，根据案例提出的问题，联系实际，展开论述。包含1个小题，共20分。
三、复习重点
（一）辩析题
1、人力资源的开发性。（3页）
2、人事管理和人力资源管理的区别.（４页）
3、企业文化。（11页）
4、绩效考核。（17页）
5、人力资源政策。（40页）
6、内部招聘和外部招聘的优劣势比较（88页——91页）
内部招聘优点：激发员工的内在积极性；迅速地熟悉和进入工作；保持企业内部的稳定性；尽量规避识人用人的失误；人才获取的费用最少。缺点：容易在企业内部形成帮派；可能引发企业高层领导的不团结；缺少思想碰撞的火花，影响企业的活动力和竞争力；企业高速发展时，容易以次充优；营私舞弊的现象难以避免。
外部招聘优点：带来新思想、新观念，补充新鲜血鲜，使企业充满活力；避免过度使用内部不成熟人才；大大节约培训费用。缺点：人才获取成本高；可能会选错人；给现有员工以不安全感；文化的融合需要时间；工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。
7、绩效的定义。（125页）
所谓绩效，就是指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。
绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围；绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用，如员心情与组织的目标没有直接的联系，就不属于绩效范围；绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。如员工专注程度就不能直接作为绩效来作用；绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果。没有表现出来的就不能是绩效。这是招聘录用时的从事测评的区别。
8、绩效的特点。（126页）
9、关键绩效指标。（131页）
10、什么是薪酬管理。（154页）
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
11、什么是薪酬曲线。（165页）
薪酬调查结束以后，将调配分析的结果和职位评价的结果结合起来，就可以建立企业的薪酬曲线，它是各个职位的市场薪酬水平和评价点数或者序列等级之间的关系曲线。也就是运用统计学的技术，把组织中每项职位评价得分与劳动力市场每个职位的工资率之间的关系归纳为线性回归的关系。
12、薪酬的确定依据。（158页）
13、不同管理层级人员的培训内容安排。（188页）
根据培训对象在组织中的身份和地位，可以把培训分为操作人员培训、基层管理人员培训、中层管理人员培训和高层管理人员培训四类。
操作人员培训要贯彻实用性原则，对特定的知识和技能进行培训。基层管理人员即操作人员的直接主管，要着重进行工作指导方法和工作改进方法及工作中的人事关系处理方面的培训，其中技术能力的培训所占比重最大。对中层管理人员的培训在知识和技能方面根据各职能部门专业知识的不同会有所调整，培训中人际关系能力的培训所占比重最大，其次是技术能力培训。高层管理人员培训的内容应偏重宏观领域，应侧重思想理念和境界的升华、人脉的拓展、驾驭全局的战略意识和领导能力的培养，创新精神建立以及商业道德和法律意识的完善。主要是人际关系能力和创新能力的培训。
14、职业生涯管理的培训模式。（192页）
15、职业生涯管理的意义。（216页）
职业生涯管理已成为当前人力资源管理领域中一项极其重要的内容和崭新的发展方向，做好这项工作对于促进企业发展与个人职业生涯发展意义重大。
（1）职业生涯管理可以增强员工对职业环境的把握能力和对职业困境的控制能力。（2）职业生涯管理可以帮助员工协调好职业生活与家庭生活的关系，更好地实现人生目标。（3）职业生涯管理可以帮助员工实现自我价值。（4）职业生涯管理可以帮助组织更清楚地了解每一位内部员工的现状、需求、能力及目标。（5）职业生涯管理可以使组织更加合理与有效地利用人力资源，从而促进企业的发展。（6）职业生涯管理可以帮助组织留住优秀人才。
（二）简答题
1、简要说明人口资源、人力资源和人才资源的区别和联系。（1-2页）
答：人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中，它主要表现为人口的数量。人力资源是人口资源中的一部分，是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。人力资源包括适龄就业人口、未成年劳动者和老年就业人员。人才资源是人力资源中的一部分，是指具有创新意识、创造能力的人力资源。人口资源是人力资源的基础，人口资源的总量越大，人力资源的基础也越大。人力资源经过有效的管理和提升能够发展为人才资源。
应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来将它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源更多是一种数量概念，而人才资源更多是一种质量概念。
但是着三者在数量上却存在一种包含关系。在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。
2、人力资源管理过程包含的工作步骤。（16－18页）
答：人力资源管理过程包括八个步骤。一是人力资源规划。。。二是职务设计和工作分析。。。三是招聘。。。四是选拔。。。五是培训。。。六是绩效考核。。。七是薪酬与福利。。八是职业发展。。。
3人力资源需求预测中的工作负荷法。（31-32页）
4、工作分析的必要性？（50-51页）
答：工作分析被称为人力资源管理的奠基工程，是进行人力资源管理的首要环节。①工作分析有利于人力资源规划更加合理；②工作分析有利于使工作权责更加明晰；③工作分析有助于组织选拔和任用合适的工作人员；④工作分析有利于提高培训开发的绩效；⑤工作分析有利于更好地规划职业生涯；⑥工作分析有利于使绩效考评更加有效；⑦工作分析有助于使薪酬体系更加公平。
5、内部招聘和外部招聘的优劣势比较？（88-92页）
答：招聘方式是指吸引招聘对象所使用的方式。根据招聘对象的来源可将招聘分为内部获取与外部获取。内部招聘是指将招聘的范围确定在本组织中，只在本组织的现有人员中招聘、选拔、录用所需人员。内部招聘优点：激发员工的内在积极性；迅速地熟悉和进入工作；保持企业内部的稳定性；尽量规避识人用人的失误；人才获取的费用最少。缺点：容易在企业内部形成帮派；可能引发企业高层领导的不团结；缺少思想碰撞的火花，影响企业的活动力和竞争力；企业高速发展时，容易以次充优；营私舞弊的现象难以避免。
外部招聘是企业从组织外部获取人才资源的方法。外部招聘优点：带来新思想、新观念，补充新鲜血鲜，使企业充满活力；避免过度使用内部不成熟人才；大大节约培训费用。缺点：人才获取成本高；可能会选错人；给现有员工以不安全感；文化的融合需要时间；工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合需要时间。
6、面试是最常用的选拔测试工具之一。应如何组织面试？（105-108页）答：面试过程基本包括三阶段：
（1）面试准备。这一阶段的主要工作有(1)评估职责，即根据职务信息，评估各项职责的相对重要性，发现最主要的职责。(2)设计面谈问题，即确定面试方式与内容，选择表明工作绩效的关键事件和工作职责，设计问卷等。(3)确定测试答案。设计面试方案和特定的测试量表，确定测量指标体系，设计可能答案的评分标准。(4)确定面试委员会。
（2）正式面试，进行问候、交谈、询问、观察、笔试、答辩、心理测试等。（3）结束面试。根据面试、测试、问卷项目等进行评分，评价申请人。
7、绩效考核和绩效管理的区别和联系？（126-127页）
答：区别：绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效考核也叫绩效考评、绩效评价，指的是对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况进行收集、分析和评价的阶段。
联系：绩效考核是绩效管理的一个组成部分，一个必不可少的阶段。
8、薪酬设计的理论假设？（158-159页）答：① 基于市场的薪酬体系
根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。适用于企业的特殊人才以及可替代人才。
② 基于职位价值的薪酬体系
依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。适用于行政人员。
③ 基于能力的薪酬体系
依据特定职位员工的胜任能力高低及员工对公司的忠诚度高低来确定薪酬支付水平。设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价。适合研发、市场等特殊的专业人员。
④ 基于绩效的薪酬体系
依据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值贡献大小确定其薪酬水平。关键在于经营者激励与核心人才激励体系设计、利润分析计划、经理人杠杆收购、绩效年薪制设计等。一般适用于企业的高层管理者和职业经理人。
9、根据培训目的和受训对象的特点，培训方法的选择对提高培训效果有十分重要的意义。常用的培训方法有哪些？（190-192页）
答：①演示法，将受训员工的工作作为培训内容，由员工被动接收的一种培训方法。主要包括讲座法、视听法和观摩法三类。②案例法，用一定的视听媒介，如文字、录音、录像等，描述客观存在的真实情景。③亲验法。强调员工的参与和互动，由单向信息传递变成双向信息传递甚至是多向信息传递。亲验法主要有自我指导学习、师徒制、仿真模拟、角色扮演等。
10、培训活动的原则？（198页）答：共六条
11、为什么说职业生涯管理很重要？（216页）
答：职业生涯管理，是人类社会发展到一定阶段而出现的一种全新的管理理念和模式，它是通过分析、评价员工的能力、兴趣、价值观等，确定双方都能够接受的职业生涯目标，并通过培训、工作轮换、工作丰富化等一系列措施，逐步实现员工职业生涯目标的过程。
做好这项工作具有十分重要意义，共六点（216））
12、职业锚理论（218页）
答：职业锚理论是美国麻省理工大学教授沙因最早提出的，这一理论在心理学界和组织行为学界有着广泛而深远的影响。
沙因所谓的“职业锚”是指。。。由三个部分组成。。五种职业锚。。
三、论述题
（一）人力资源管理和人事管理的区别。（4页）答：人力资源管理定义：
人事管理定义：是指组织对成员及其行为规范的管理，即对组织中人的日常事务性管理。管理内容包括人员考勤统计、工资核算、保险的办理、劳动纠纷的应诉处理等等。
（1）、传统的人事管理只见“事”不见人，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理强调动态的、心理的、意识的调节和开发，其管理归结于人与事的系统优化；（2）、传统人事管理把人作为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制；面现代人力资源管理将人作为一种“资源”，注重产出和开发；（3）、传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门联系不大；现代人力资源管理涉及每一个管理者，部门管理者既是部门业务的管理者，也是这个部门的人力资源管理者。
总的来说传统人事管理与现代人力资源管理的区别主要来自于对“人”的地位的态度，视为“工具”强调控制、使用，以“事”为中心；当作宝贵“资源”的就得要以“人”为中心，关注人的需要、引导人的行为、开发培养人的能力；这一点在人力资源管理界都有一致的认识。
结合实践进行展开论述。
（二）如何建立有效的薪酬体系（153-161页）答：薪酬含义、薪酬管理含义，影响薪酬管理主要因素
薪酬体系设计时所需考虑的问题主要是三个方面：薪酬目标、薪酬设计原则与政策、薪酬设计技术。
1、薪酬目标。
薪酬设计和管理的基本目标是效率、公平和合法。将效率目标进一步细化，可分为两个，一是提高效率、质量，二是控制劳动成本。
2、薪酬设计的原则和政策。
（1）内部一致性，让内部员工感觉相对于组织中的其他同事，自己获得了适当的薪酬；（2）外部竞争性，组织的薪酬水平相对于劳动力市场的其他人员来讲具有吸引力；（3）激励性，强调将员工的报酬与业绩挂钩，根据绩效水平的高低来对薪酬进行调整；
（4）管理可行性，对薪酬体系必须进行科学规划，以保证薪酬体系能够有效运行，确保前三项目标的实现。
3、薪酬设计技术。
（1）通过职位评价系列技术实现内部公平性。（2）通过薪酬调查实现外部竞争性。（3）通过对激励薪酬的设计实现激励性。
4、联系实际进行论述。
（三）针对处理职业生涯中期的员工，企业可以采取哪些措施激发其工作积极性。（226-228页）
１、职业生涯管理是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管理者、员工、企业三者需要的一个动态过程。
２、职业生命周期经历三个生命周期：针对职业生命周期的不同阶段，组织应采取不同的管理方法。
3、职业生涯中期的多元化特征：一方面，另一方面。
4、组织在职业生涯中期的有效行为
1、安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。如此，一是表明组织看重他们的才能对其完成任务充满信任；二是给予员工表现自己才能、实现自我价值的机会、增强其成熟感、自信心和上进心。
2、实行工作丰富化和工作轮换。在从事某项职业开始的一段时期，员工充满了新鲜感，有检验自身知识和能力的强烈愿望与要求。但是在某一固定职业上工作过长、新鲜感将逐渐消退，工作热情也随之减退，这时可以通过工作的丰富化和工作再设计来吸引和激励员工做出自己的贡献。而当工作丰富化与再设计也不能激发其不断成长时，从组织角度讲，进一步的措施就是制定出明确的工作轮换方案，员工从长期工作的岗位流向另一种性质的工作中去，虽然地位和工资不变，但得到了发展新技能的机会，这会重新激起他的新鲜感和兴趣，激发他干好工作的热情。
3、对处于职业中期阶段的员工继续进行培训和教育。组织一定不能忽视甚至放弃对职业中期员工的人力资本投资，如上所述的新任务的安排、工作丰富化、工作轮换等都需要员工学习新的知识和技能。非但如此，组织还有必要依照实际情况加大人力资本投资。这一时期可以根据员工的具体情况和需求，采取不同的开发办法，如对有明显发展前途和富有敬业精神的管理者及专业技术人员，可以进行方式和内容各异的教育培训，为其攀登事业巅峰创造条件；对于知识技能老化，但仍有高度进取心者，最好的补救措施是对他们实施继续教育；对于改变工作性质和已不胜任现职，准备转岗或下岗者，可以实施转岗培训。总之，重视和搞好职业中期员工的培训与开发十分重要和必要。
4、提供适宜机会赋予中年员工以良师益友的角色。处于职业中期的员工并非都有极强的进取心，特别是年龄较大，工龄较长的员工大多对沿职业阶梯上行已没有太多兴趣，他们满足于一种较低水平的成功。对于这类员工，组织正可以更多地利用其经验与智慧，使其担当年轻员工的师傅、教练和朋友。这样既可以充分利用中年员工之所长开发和提升年轻员工的职业技能，也可以使中年员工自身在充任这一角色时得到相关能力的培养提高其工作满意度。
四、案例分析题 *人员招聘 *绩效管理 *薪酬管理
*员工培训：培训成功与否，取决于培训方法、内容、需不需要调查。*职业生涯管理：用职业锚解释选择或离开单位的原因 要求：有理论支撑、能分析案例、会联系案例实际。
案例一：西门子人才战略：自己培养自己用
案例材料：“人的能力是可以通过教育和不断的培养而提高的”。这是西门子公司一贯奉行的一条原则。正是在这一原则的指导下，西门子这家德国最大的私人企业，制定并实施了一整套选拔、培养、造就人才的办法。
西门子公司既注重选拔和培养管理人员，又十分注重公司员工的职业培训。
西门子公司坚持由公司自己来培养、造就人才。目前，西门子在国内外拥有600多个培训中心，700多名专业教师和近3000名兼职教师，开设了50余种专业。在公司的全部员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。为此，公司每年要投资6亿-7亿马克用于培训员工和购置培训设备。
西门子公司职员培训的特点是实行“双轨制”，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合，既面向实际，又打好基础，最大限度地照顾职工的专业要求和社会需要，适应不断变化的实际情况。
培训中心的教学内容非常广泛，课程设置针对性强，主要根据部门特点和员工的实际需要而定。为了适应技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都作20%以上的调整。
案例分析问题：
1.请分析为什么西门子公司能够以人的素质赢得市场竞争优势。2.请联系实际谈谈如何有效实施员工培训? 案例分析框架：
（1）西门子培训系统的成功关键点。（2）有效实施员工培训的一般原理。参考答案要点：
1、西门子公司的成功之处有：
（1）西门子公司的人才培养有明确的战略目标，其目标同公司的竞争战略联系在一起，培养卓越人才是西门子公司人力资源管理的战略目标和取得成功的基石之一。
（2）西门子公司的人才培养有独特的战略模式，一贯奉行“人的能力是可以通过教育和不断的培养而提高的”，因而坚持由公司自己来培养、造就人才，建立了完善的内部职业培训系统，形成了独特的“自己培养自己用”的人才战略。
（3）西门子公司的培训内容具有很强针对性，不但能够根据培训需要多样性广泛地开设专业、设置课程，而且能够根据实际需要和形势变化调整课程内容。（4）西门子公司的培训对象具有十分广泛性，每年参加各种培训学习的员工多达15万人。
（5）西门子公司的培训培训经费保障，公司每年要投资6亿-7亿马克用于培训员工和购置培训设备。（6）西门子公司的“双轨制”培训方式，即企业里的实践培训与职业学校的理论学习相结合，实现了理论培训系统和实践培训的系统化，促进培训成果的有效转化。
2、有效实施员工培训包括：
（1）确定培训需求。从组织分析、个人分析、工作分析三个角度寻找培训需求。（2）设置培训目标。培训目标包括技能培养、传授知识、转变态度和工作表现。（3）制定培训方案。对培训目标进行具体化，使其具备可操作性。
案例
二、A公司的考核管理
如何对员工绩效进行考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。
A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。
中层干部的考核
做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核的内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
普通员工的考核
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。
进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。
案例分析问题：（1）请结合人力资源绩效考评的有关原理谈谈A公司考核管理存在哪些问题，应如何改进。（2）考核指标设计应该注意的问题有哪些？
案例分析框架：（1）A公司的考核管理目前存在的问题是什么；（2）考核指标合理设计的基本原理。参考答案要点：
1.A公司的考核管理目前存在的问题是：（1）绩效考核没有同奖惩相结合；（2）绩效考核过程繁琐；（3）考核重点不明确，对考核定位的模糊与偏差；（4）绩效考核缺乏对未来的改进措施，绩效指标的确定缺乏科学性；（5）考核主体选择不够合理；（6）考核周期的设置不尽合理。2.A公司的考核管理应遵循绩效考评的原则：（1）公平原则；（2）严格原则；（3）单头考评原则；（4）结果公开原则；（5）结合奖惩原则；（6）客观考评原则；（7）反馈原则；（8）差别原则。（教材P271）
3.改进措施：（1）绩效考核同奖惩相结合；（2）绩效考核过程科学简化；（3）考核重点明确，对考核定位清晰准确；（4）科学设计考核指标；（5）考核主体中突出直接上级的作用；（6）对不同考核指标设计不同考核周期。
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