加强对标管理优化评价指标体系提升成品油销售企业综合竞争力_优化提升企业运营管理
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加强对标管理优化评价指标体系提升成品油销售企业综合竞争力
摘 要：根据中国石油销售公司开展对标管理的背景和现状，指出对标管理开展中存在的问题，强调对标管理对提升成品油销售企业综合竞争力的影响，提出对加强销售企业对标管理和完善评价指标体系的建议。
关键词：对标管理；指标体系；竞争力；
中图分类号：F279.26 文献标识码：B 文章编号：1674-3520（2014）-05-00197-02
引 言
对标管理又称“标杆管理”，位于目前全球管理学界公认的三大管理工具之首，是一种公认的基础的战略管理方法，也是国际先进企业的通行作法和基础的管理手段。
评价指标体系是指评价主体通过对标管理、数理统计和运筹学等方法，采用特定的评价指标，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评价的指标体系。
通过建立企业评价指标体系，公司管理层可以通过评价结果预测公司及所属各单位的未来经营情况和运作效率；可以获得自身和竞争对手经营状况和变化趋势，从而找准差距，明确方向，为制定建设“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良“的国际水准销售企业经营战略提供依据。
一、中国石油销售企业开展对标管理、建立评价指标体系的背景
在“大预算”管理思想提出伊始，中国石油天然气集团公司就将对标管理作为其中的重要内容。为满足集团公司发展战略要求，提高集团公司各业务经营水平，落实对标管理的思想，根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，预算管理办公室于2009年12月制定了集团公司《经营指标评价办法》，建立集团公司经营指标评价体系，并于2010年、2011年连续召开经营指标评价结果发布会，开展集团公司经营指标评价工作，围绕对标管理开展了一系列专题交流和研讨，引导各专业公司积极开展对标管理，建立指标评价体系。
二、中国石油销售企业对标管理、评价指标体系的发展和现状
（一）对标管理、评价指标体系的发展。销售公司从2009年开始，将对标管理作为全面提升企业管理水平、增强核心竞争力的重要途径，在全系统推广并强化对标管理。根据公司提出的“加快建设‘规模发展、效益领先、管理科学、服务优良’的国际水准销售企业”目标，确定“建设国际水准销售企业”是公司长期发展的战略目标，“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良”是公司实现战略目标的指导方针。
（二）对标管理、评价指标体系的特点：
1、地区公司评价体系设计从公司“十二五“发展规划出发，树立了“量效兼顾、效益优先”的经营理念，更加注重引导，力争满足不同地区未来发展的战略需求。
2、将地区公司根据发展定位分为区内和区外两类，区内公司以效益为中心，区外公司则更加强调效益与发展并重，分别设定指标权重，确保了同类可比。
（三）对标管理、评价指标体系的现状。随着对标管理工作的深入开展，销售公司逐步改善、优化原有地区公司综合排名指标体系。一年以来，销售公司的对标管理工作成效显著，主要经营指标实现突破，生产经营任务全面完成，对股份公司贡献稳步提升，经营管理水平逐年提高，与国内竞争对手的差距逐步缩小。但就目前对标管理工作和评价指标体系的实际来看，仍然存在一些问题。
第一，侧重于量效对标，指标体系仍有待进一步完善。需要对发展能力、管理效能、受控能力、终端竞争力（业务能力和服务质量）等内容进行对标。
第二，重对比排名，轻跟踪落实，对标成果需要进一步挖掘。需要充分运用对标成果，做到定量与定性结合，找准问题，不断整改提高，加强跟踪和落实，切实将对标成果转化为管理建议和措施，进一步发挥对标作用，充分体现通过对标管理要效益的思想；
第三，对标管理、评价结果应用效果不明显。目前对标管理、评价结果与绩效考核结合不紧密，应建立对标考核制度，细化考核目标、强化考核，将评价结果与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。
三、对加强销售企业对标管理，完善评价指标体系的建议
（一）加强对标管理的深度及广度，引导地区公司深入开展油库、加油站的对标管理工作。2010年6月，销售公司下发《关于进一步加强对标管理工作的指导意见》，从内容和程序、工作原则、工作要求等几个方面对“对标管理”工作提出了深层次的要求，明确“油库、加油站是落实对标工作的主体”。
（二）进一步完善地区公司综合排名指标体系，充分发挥指标排名的引导性作用。效率类二级指标“零售比例”剔除，“人均销量”剔除，“万吨零售量用工人数”剔除，引入效率类二级指标“纯枪比例”，引入效率类二级指标“人均零售量”，引入效率类二级指标“百万资产销量”；发展类二级指标“亿元投资新增销量”剔除，引入发展类二级指标“税前利润增长率”，引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”。理由如下：
1、将原效率类二级指标“零售比例”替换为“纯枪比例”，调整后，可以极大地调动地区公司提高纯枪销量的积极性，避免通过不规范的小额配送提高零售比例来获取较高的得分。同时要规范和明确纯枪量的统计口径，建议将橇装供油设施销量纳入纯枪量统计范围，这样可以鼓励各地区公司采取多种措施提高终端销售能力。
2、原效率类二级指标“万吨零售量用工人数”与“人均零售量”为“强度相对指标”的正逆指标，均是衡量零售量与用工人数之间的数量对比关系。原效率类二级指标“人均销售量”与“人均零售量”指标相比，“销售量”中包含“零售量”，属于部分重复指标，根据评价指标体系指标 “独立性和差异化”和“简单可测性” 选取原则，建议剔除“人均销量”、“万吨零售量用工人数”指标，新增“人均零售量”指标。
3、引入效率类二级指标“百万资产销量”，对地区公司非流动资产运用效率进行评价，通过对“资产周转率”指标进行简化，直观反应资产为企业创造的经营成果。
4、建议剔除发展类二级指标“亿元投资新增销量指标”，受建设周期等客观因素影响，当年投资往往需要超过一年的时间才能取得投资回报，此外当年新增销量的构成还包括停业站恢复、低销站治理、GDP增长的因素影响，当期的新增销量与当期新增投资没有必然的联系，所以建议剔除该指标。
5、引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”，鉴于总结国外成品油销售发展模式，“非油”业务发展对成品油整体销售战略的作用不容忽视（国外成熟市场“非油”业务收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%），同时“非油”业务将成为石油产品之外的新的收入、利润增长点。如何确保“非油”业务均衡发展，形成“油非”互动新模式，将是公司的重点工作之一。
建议逐步引入“管理效能、受控能力、终端竞争力”类指标，同时优化现有指标，将公司现有规模和发展潜能相结合，形成多方位对标管理，综合评价的评价指标体系。
四、设计地市公司评价指标体系时，参照地区公司评价指标，结合地市公司的执行职能，遵循指标设计原则.（一）重新确定地区公司评价指标权重，同时确定地市公司、库、站评价指标权重。地区公司评价指标权重确定，评价体系指标权重维持原权重不变，新增指标和替换指标分别对应原指标权重。
（二）地市公司评价指标权重确定。
（三）库、站评价指标权重调整。参照地区公司、地市公司指标权重结合库、站职能定位，确定库、站评价指标权重如下：
1、油库评价指标权重。
2、加油站评价指标权重。
（四）充分利用对标管理、评价指标体系成果，强化目标导向，提升经营业绩。建立对标管理结果的预警机制，将指标评价结果充分应用到对标管理中，重视管理应用效果，在各期排名通报中展示红绿灯评价效果，强化排名的目标导向，以激励地区公司采取措施改善排名。例如针对某个指标，滚动期排名持续处于后5位的，如连续两期或三期排名靠后的给予黄灯警告，并持续跟进该公司改善排名具体开展的管理措施；而针对连续更长期间排名靠后的、指标在连续期间里忽高忽低的给予红灯警告。
四、强化对标的正向激励作用，将对标结果与业绩考核相衔接。
为了确保对标管理取得实实在在的效果，应建立对标管理、评价结果考核制度，细化考核目标、强化考核，将排名与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。一是推行绩效管理，建立对标工作绩效评估机制，要制定对标考核办法，通过建立“指标分解、责任到人，跟踪落实，从严考核”的监督考核机制，努力实现对对标工作的关差、闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价工作，用业绩考核成果。二是，要将对标管理全面渗透到各项工作之中，与员工的绩效挂钩，做到奖惩分明、形成人人有职责、事事有程序、干事有标准、跟踪有痕迹、落实有结果、绩效有考核、改进有保障的长效管理机制和模式。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手。确保制度措施落实到位。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作.如何提升个人能力。三是，要坚持全面对标、全员对标、全程对标，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平、执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。
对标管理永无止境，指标体系的建设也不可能一蹴而就，本文也只是本着探讨的精神投石问路。科学合理的指标体系是对标管理的指南针，而对标管理又是实施精细化管理的载体。只有博采众长，举公司上下之力，真正将对标管理做真、做实，才能对症下药，兴利除弊，扬长避短，更好地调动全员的积极性和创造力，增强各级企业经营管理人员的效益意识、市场意识、竞争意识、进而提升成品油销售企业的综合竞争力。
注释：
【1】强度相对指标=某一总量指标数值/另一性质不同但有联系的总量指标数值
【2】正指标.数值大小和现象的发展程度或密度成正比，即数值越大，效果越好
【3】反指标.数值大小和现象的发展程度或密度成反比，即数值越大，效果越差
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