坚持推行标准化管理增强执行力_管理者如何提高执行力
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坚持推行标准化管理增强执行力、凝聚力提高企
业竞争力
中铁一局五公司云桂铁路项目经理部成立于2010年6月10日，主要承担全长18218米的石林隧道施工任务，工程总造价11.76亿元。
石林隧道是集团公司历史上做为局级单位独立承建的最长的隧道，也是世界上目前采用钻爆法施工的最长的岩溶隧道，该隧道不但施工距离长，而且穿越岩性均为灰岩，岩溶强烈发育，部分地段极强烈发育，隧道通过6个断层带和4个破碎带，不良地质为岩溶、高地应力，富水断层及岩溶发育地段极易发生突水、突泥等地质灾害，隧道中部埋深较大地段可能发生硬岩岩爆与软岩大变形地质现象。如何攻克一道道难关，保证实现安全顺利贯通，石林隧道无论从技术创新、企业创品牌、加强西南片区经营开发等角度，都成为集团公司、有限公司关注的焦点，集团公司总经理和民锁检查石林隧道时提出“希望把石林隧道建设成为镶嵌在云南大地上的一颗明珠”。
五公司云桂项目部员工于5月17日开始陆续进场，经过三个月的精心准备，石林隧道于2010年8月30日正式开工，半年来安全质量受控，进度目前稳中有升。项目制度建设，企业文化、责任文化建设等各方面工作均取得一定的成效，创造了云桂线的三个第一：2010年8月21日石林隧道进口工区在云桂铁路全线首家通过开工验收评审；2010年8月30日石林隧道进口工区成为全线第一家开工进洞的单位；2010年11月18日石林隧道进口工区在全线隧道第一家开始二次衬砌施工。云桂公司组织全线参建单位在石林隧道分别举办了光面爆破、初期支护等观摩活动。公司2010年项目管理会组织参会代表参观了石林隧道。卢春房副部长在9月9日的视察中对项目的前期建设工作也给予了充分的肯定。这些成绩的取得，与项目部严格执行集团公司《项目管理标准》，坚持推进云桂铁路公司《标准化管理手册》开展各项工作是分不开的。
一、以标准化理念为指导，完善制度，强化培训，夯实基础，逐步提升战斗力
项目标准化管理的建设，从开始对云桂公司标准化管理的不适应、存在抵触情绪，到组织学习培训逐步适应，严格执行各项标准，我们也经历了从徘徊到坚定信心的过程。当认识到不主动适应就要被淘汰的现实后，项目领导班子立刻做出决策：
1、本着“精干、快速、高效”的原则，严格比对云桂公司“20条开工验收标准”，对内积极组织施工人员、机械设备进场；对外积极联系临时用地、供电、供水，购置试验仪器、申请炸药库等工作，做到临建各项工作同步展开，争取了时间为尽早开工打好了基础。
2、组织召开各种会议进行学习和宣传。在建点初期的3个月内，项目部分别在9次领导班子会议、4次项目管理人员大会、10次班组长会议上，组织学习集团公司《项目管理标准》和云桂公司《标准化管理手册》，在不同时期、不同场合给员工灌输建设好石林隧道的重要性思想意义，让全体员工清醒地认识到：项目标准化管理从进场建设开始，就应当严格按照云桂公司和集团公司项目管理标准开展各项工作。
3、分专业、分批次编制培训计划，着重对员工、作业人员进行三级安全教育培训。安质部主动聘请地方安监局等部门到现场组织特殊工种的培训和取证工作，65名特殊工种从业人员全部持证上岗。工程部积极组织各项技术交底和施工技术调查和施工图现场核对工作。利用集中学习、夜间授课等形式共组织技术培训班13期，组织集中交底和现场技术交底共计86次。同时组织工程技术人员对施工图进行现场核对，通过现场踏勘、核对，对石林隧道1号、2号斜井井口位置和斜井、平导断面进行了优化，先后通过了局指挥部、五公司、集团公司专家评审。为安全、快速、顺利施工提供了技术保障。
4、项目部各部门以石林隧道现场实际和架子队管理模式为出发点，不断细化管理，制订了包括综合管理、成本管理、物资材料管理、设备管理、安全质量奖惩制度、计量管理办法等48项制度和办法。针对临建工作，项目部出台了阶段性《临建工程推进计划》的工作任务分解表，明确责任人；针对直接影响成本控制的光爆效果，出台了《光面爆破奖惩办法》，还组织各工区开展了“对手赛”，明确了奖罚制度；针对缩短洞内循环时间提高工序衔接，出台了《工序循环管理规定》。制度的建立，促进了各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明，从根本上保证了标准化管理能够得到落实。
5、对于新到场员工和新分配大中专毕业生，我们通过播放企业形象展示、成果展示光碟等多种方式，让员工们了解企业文化的丰富内涵、发展历程，增强员工的归属感和责任感。给每位见习生配备了最好的指导老师，签订了《师徒协议》，制订了详细的培训计划。
二、规范程序、强化现场管控、实现安全受控，确保工程质量，现场管理标准化
1、石林隧道是云桂铁路一级高风险隧道之一，施工高风险源多，技术难度大，质量要求高，为了保证现场施工安全质量，我们在各工区都设有专职安全质量督查员2名，24小时轮流值班，始终对安全质量管理形成高压态势，避免协作队伍出现偷工减料的 2 不良施工行为。
2、项目部按照“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，通过抓细节、抓落实，确保执行标准不走样，安全管理的口号是“零容忍”。一是保证组织机构到位，将安全生产的任务、责任落实到具体岗位、具体人员，签订了安全责任书。二是措施到位，针对各道工序、各个环节、各个岗位，都有相应的安全控制措施和奖惩制度，确保在标准的指导和约束下进行作业。
3、责任追究到位。项目部每月30日定期开展安全质量大检查活动，10日、20日为各架子队安全质量专项自检日。主要检查员工劳动防护用品是否配备到位、是否正确使用，初期支护是否到位，洞内管线是否规范，各种车辆、机械、小型机具设备、火工品、施工用电是否符合安全规定，有无违章指挥、违章作业现象，现场文明施工情况以及其它危及安全方面的情况，对安全大检查中发现的安全隐患及时编发检查通报，并按照“定人、定措施、定时间”的“三定”原则和“四不放过”原则，要求有关责任人限期整改，并按时进行复查。近半年来项目部共组织安全大检查10次，检查出安全隐患51多处，全部进行了彻底整改，对整改不即时及违章违纪的劳务队伍和个人共罚款52400元，对安全质量受控的单位和个人共奖励23000元。
4、项目部分工序分别编制了施工作业指导书，针对各工序工艺，制订了技术交底。针对各工种特点和工艺的不同，编制下发了《作业人员工序流程卡》，严格落实技术工艺标准的控制和执行。坚持每道工序班组自检、现场质检工程师复检、监理工程师验收确认的程序。物资部和试验室共同对原材料的质量进行管理，坚决杜绝不合格材料进入施工现场，不定期进行抽检，先后自检、抽检110多次，从源头上保证了工程质量。
5、规范和坚持做好各项安全制度。一是坚持“周一”安全学习制度，将领导班子和所有管理人员分散分配到各班组参加学习，一方面可以给劳务工灌输安全、质量工作的要求和常识，传达新的文件和规范要求；另一方面也及时听取班组对项目部各项工作的意见和要求，加强了纵向的沟通，确保思想统一、行动一致，使职工的安全质量意识得到不断提高。二是坚持班前安全质量宣誓和讲话制度，项目部分别在四个架子队举行了班前安全质量宣誓活动，编制下发了《班前安全讲话记录本》，结合各架子队群众安全监督员的现场安全质量记录，作为每月安全质量大检查的必检项目和考核依据。
三、严格执行项目成本管理流程，强化设备、物资等重点关口的管控制度
1、坚持成本分析例会制度。项目部制定了“项目部内部劳务管理办法”、“成本分 3 析实施细则”和“成本分析工作流程”等制度，会议严格按照流程和实施细则进行，对成本分析较好的部门给予奖励。坚持每月召开成本分析会，各部门分别对各自工作中有关成本运作的内容进行动态分析，对成本分析中暴露出来的问题形成《成本管理告知书》下发，各部门、班组的负责人根据告知书及时了解本部门或班组成本管理中存在的不足，通过查找原因，及时整改，保证了成本分析及时、准确、透彻，员工的成本意识逐层逐级得到加强，最终使各班组及项目部成本受控。
2、加强物资管理。坚持物资消耗核算，发现非正常超耗，及时制定改进措施。每月底，物设部对主要物资进行盘点，钢筋精确到m，散装水泥高度盘点精确到cm,中空锚杆一根一根的盘点等等，力争做到盘点数据准确。在工程部的配合下核算出主要物资的应耗量（本期已完工程的设计量），与本期主要物资的实际消耗量对比，如发现有超耗现象，查找原因，及时制定改进措施。结合云桂公司对现场物资管理的要求，物资部于2010年8月21日对所有物资人员进行了业务培训，包括公司对物资管理方面的文件学习、基础报表的编制以及云桂公司云桂云铁物【2010】130”文件关于架子队各种台账的填写，在培训会上特别邀请分部肖书记对物资从业人员进行了廉政教育，要求物资管理人员对班组、架子队做好服务工作，严禁物资管理人员以权谋私、吃拿卡要，起到了很好的预防作用。
3、石林隧道开工后，由于管理跨度较大、制度不够完善、协调沟通欠缺等原因，现场管理出现了工序衔接不紧凑进度不理想的局面，项目班子没有紧张和失望，通过会议迅速统一思想，明确工作方向，这么大的项目又是刚刚开工，出现这些问题是正常的，项目管理人员的责任就是发现问题，堵塞漏洞，持续改进各项工作，建立相关管理奖罚制度约束管理行为。
针对部门间沟通不及时，项目部制订了包括综合管理、成本管理、物资材料管理、设备管理、安全质量奖惩制度、计量管理办法等48项制度和办法。这些制度的建立都是结合石林隧道现场实际和架子队管理模式为出发点，由各级管理人员编写各自的工作职责和分工，经统一收集整理后形成的。
针对直接影响成本控制的光爆质量，出台了《光面爆破奖惩办法》，还组织工区间开展“光爆对手赛”，明确了奖罚制度；针对缩短洞内循环时间提高工序衔接，出台了《工序循环管理规定》。制度的建立，促进了各项工作程序清晰、有章可循、责任明确、奖罚分明，从根本上保证了标准化管理能够得到落实。项目部大型设备多，任务派遣、日常使用、设备保养整个过程如果管理不到位，不但无法发挥最大功效，还会造成成本的浪费。为了规避了因设备管理不到位造成成本浪费的现象，由机电部牵头，工程部、计合部、试验室共同合作，通过对使用过程中现场实际的考核摸底情况，分别制订了《关于规范零星台班使用签认的通知》、《管棚钻机队管理办法》、《机械配件管理办法》等制度，规范了现场机械设备使用要求，明确了设备派遣、签认的程序和环节。
四、提高团队凝聚力，注重企业形象宣传，项目文化建设标准化
项目班子把创建优质精品工程、展示形象作为项目文化建设核心，把制度建设作为项目文化建设的基础，把标准化建设作为文化建设的载体，通过标准化的文化建设提升项目凝聚力。
1、统一认识，明确思想，坚持将责任理念渗透到员工思想中。在标准化建设伊始，我们提炼出“任务艰巨、责任重大、使命神圣、一生光荣”的石林隧道工程建设理念，详尽阐释了石林隧道建设工作的艰巨性、历史光荣性和我们肩负责任的重要性。将“站在一线作业人员角度，做好服务、管理、保障工作”明确为云桂项目部管理人员的工作准则，要求项目管理人员要树立起强烈的服务意识，能够将自己的本职工作与一线生产密切结合起来，明确自己的第一职责就是服务，为一线施工生产做好技术、管理和后勤的保障工作。项目文化建设全员动员，全员参与，团队凝聚力不断提升，员工主人翁意识不断增强。标准化管理在传承企业特色文化的基础上逐步适应了昆明铁路局的管理要求并陆续发挥出其有效作用。成本分析例会、生产会、周一安全学习等多种形式的例会制度陆续建立并发挥效应，项目各部门工作真正走上了标准化的轨道，隧道施工也严格按照标准化工序进行组织和安排。
2、坚持打造执行力。为了更好的做好项目开工各项准备工作，我们根据任务完成节点时间，分阶段分内容分别制订不同时段的工作推进计划，计划中明确任务目标、完成时间、责任人、奖惩办法等细则，使每项工作都有具体责任人负责，每个人都参与到管理中来，用固化的责任体系推进标准化“自下而上”地开展，保证政令畅通，措施落实到位。为了进一步拓展项目管理的系统性，我们将参加项目成本分析例会人员扩展到工区长和现场技术负责人，使项目成本管理工作能够有效闭合，项目管理执行有力。
3、坚持将责任文化融合到班组作业人员生活工作实践中。项目部已经讨论通过，决定在各承包班组间开展以“小点子、小规矩、小楷模、小集体、从小做起”为内容的“五 5 小”班组争先创优活动，开展“工作零失误、生产零事故、职工零违章”的“零点文化”活动，深入推动责任文化的实践。
4、参与协作队伍的日常管理，提高协作队伍的管理水平，实现“双赢”。项目部与协作队伍是一荣俱荣、一损俱损的关系，因此必须实现“双赢”，就是一方面是项目部要取得效益的最大化，另一方面是协作队伍既要能赚到钱，还要能逐步提高管理水平，壮大施工实力，与公司能够长期的合作。为达到“双赢”的目标项目部和协作队伍做了大量扎实的工作：一是统一思想认识，明确各自的工作目标，项目部管理人员要经常与协作队伍进行交流沟通，了解他们的困难和看法，帮助他们解决实际问题。
二是参与到协作队伍的日常管理中去，帮助协作队伍提高管理水平。要求项目部派驻现场人员每月25日和进口架子队同时组织收方，为他们提供主要材料的消耗情况，和项目部一样进行成本分析，随时掌握成本经营中存在的漏洞，及时堵漏不断改进。
项目标准化管理是个持续改进、发现问题、解决问题、封闭成环的过程，管理层与生产一线相互推动、相互提高是做好标准化的有效途径。前期建点和开工准备工作比较繁杂，项目管理工作还没有真正实现标准化的管理体系，我们的目标是构建以流程为导向，横向协同、纵向贯通、全面协调的标准化管理体系。细化环节，提升管理水平。认真落实“服务一线”的要求，对管理服务的重点内容、关键环节和形式方法进行量化、细化，真正实现管理标准化，作业标准化。
能够参与石林隧道的建设，云桂项目部每位员工深感任务艰巨、责任重大、使命神圣、一生光荣。实现标准化管理、标准化作业，这项工作不是某个人、某个部门的工作，而是需要所有参建员工共同参与、执行、推进的工作，云桂项目部全体员工一定会认真总结，积极提炼，取长补短，不断提高项目标准化管理水平，确保创建国优工程，将石林隧道建设成为镶嵌在云南大地上的一颗明珠。
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