坚定不移真抓实干确保体制机制改革取得实效_坚定不移深化改革
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坚定不移真抓实干确保体制机制改革取得实效
重庆广播电视集团（总台）总裁 刘光全
从今年初开始，集团开始着手酝酿和谋划体制机制改革这一重大问题。经过半年多时间的调研和论证，目前我们对改革有了一个基本的思路、目标和操作路径。今天，我们在这里召开动员大会，向各位中层干部、各位节目生产一线的制片人和业务骨干解读改革的主要内容，发出动员令，提振精气神，把大家的思想和行动统一到集团党委的决定上来，统一到集团的改革和发展目标上来。这是一次具有重要意义的动员会，是集团组建七年来对管理体制和运行机制进行重大调整的标志性事件。希望通过集团党委和广大员工的同心协力，明确任务，真抓实干，不断创新，确保集团新一轮体制机制改革取得实效。
下面，我讲三个方面的意见。
一、关于改革前期的工作
改革前期的工作可以用“抓调研、查症结、谋改革”九个字来概括。当前，全国文化体制改革正在深入推进，中央已决定于今年10月召开十七届六中全会，研究深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣的问题。可以预见，广播电视改革和发展又将面临新的机遇和新的任务。广播电视体制改革作为文化体制改革的重头戏，事实上近几年来在全国各地已经拉开大幕。中央台从2010年4月份起，开始启动频道制改革，这场被中央台内部称为“史无前例”的大变革，彻底打破了十多年来形成的节目中心制，取而代之的是重新搭建的以各频道为主体的运行架构，频道不再由中心管理，而由频道总监全权负责。上海、湖南、江苏、浙江等省级台也纷纷对制播分离、频道制改革等进行了积极有益的探索，运行机制活力得到增强，市场竞争力显著提升，已经作为第一“集团军”领跑全国省级广电同行。横向比较，我们明显落伍了，我们的体制机制已经不能很好地适应媒体市场激烈竞争形势的需要。改革是大势所趋，改革势在必行！为此，前段时间我们主要抓了三个方面的工作。
一是走出去借经验。从去年底到今年上半年，根据集团党委的决定，万利书记和我，以及其他几位分管副总裁分别带队赴上海、江苏、浙江、河南、江西等省市台考察取经，学到了很多好的经验和做法。上海推出的重大举措是，率先整体实施广播电视制播分离，通过资源整合组建了新的广播电视台，同时组建了集广播电视节目制作经营、新媒体运营服务以及传媒相关业务于一体的上海东方传媒集团公司，拓展了现代传媒的发展空间。江苏总台重点以江苏卫视为核心推进了频道制改革，重新调整了内部架构，除节目生产外，将广告经营、覆盖宣传、电视剧节目采购纳入整个卫视的管理架构，实行集群突破式的频道化运营，责权利更加清晰，大大提高了卫视的市场反应速度，依靠王牌节目《非诚勿扰》收视率一路攀升，2010年成功进入省级卫视的第一方阵。浙江卫视近年来在频道制改革中也探索了一些好的做法，实行频道总监负责制，搭建了扁平化的组织架构，在频道内推行“定岗定酬、应聘上岗、双向选择”的用人制度，制定了《浙江卫视考核管理办法》，分解任务，责任到人，将考核结果和节目经费、部门经费、个人奖金等全面挂钩，创新了激励机制，建立了融组织结构与管理方式、节目创新与目标考核、品牌塑造与跨
1界营销、人才储备与挖掘引进于一体的频道运营管理机制。“湖南广电模式”目前也是全国广播电视改革中的一大亮点，我们了解到，湖南在总台体制下依然实行频道总监负责制，他们的频道制改革始于1995年湖南经济电视台的创立，到如今已拥有13个电视频道，成功搭建了集广播、电视、电影、购物、旅游等于一体的现代化媒体产业链条，2010年各频道总的经营创收突破100亿元大关。从某种程度上讲,成就他们的就是频道制改革。
二是回过头查症结。走出去借经验，让我们有一种坐不住的感觉。媒体竞争，如逆水行舟，不进则退。重庆广电，问题何在？重庆广电，路在何方？回顾重庆广电的发展历程，2003年下半年到2004年初，按照国家广电总局的统一部署实施了原电视台、有线台、教育台的“三台合一”，推行了中心制，主要想法就是基于当时全国电视频道依赖电视剧打天下的现实背景，为了避免各频道的恶性竞争，为了节省节目生产和购买成本，将各类节目生产分解到几个节目中心，同时由电视频道运营中心进行各频道的编排。后来生活、时尚、娱乐、科教、少儿等频道相继剥离，分别成立了重视传媒公司、纪实传媒公司、视美动画公司等责任主体实行独立运营，这时候就形成了既有中心制又有频道制的混合模式。应该说，这些机制的建立，有特定的历史原因，也产生过积极的作用。但是，从当下全国以卫视为核心愈演愈烈的媒体竞争形势来看，这些机制明显已经不能很好地适应形势的需要，已经严重束缚了集团的发展。
冷静分析，目前集团存在三个方面的突出问题：
第一，核心竞争力不强。业界有句老话：内容为王。近几年来，以江苏卫视《非诚勿扰》、湖南卫视《快乐大本营》、《天天向上》、东方卫视《中国达人秀》、浙江卫视《中国梦想秀》、江西卫视《中国红歌会》为代表的一批栏目使得电视行业风生水起，屡创收视佳绩，傲立收视排行榜前列席位。而我们在全国拿得出、叫得响的品牌栏目、品牌剧目、品牌活动十分缺乏。重庆卫视虽然经历了业界少有的多频次改版调整，推出了一些自办文化类栏目，但节目做得不精、不深、不活，各方不太满意，观众也不叫好，重庆卫视的收视排位已经跌落至20位左
右，地面频道群的收视份额也平均不足30%，广播频率的收听率也下滑到80%以下。第二，发展水平滞后。我们的发展战略还不太清晰，频率频道规划还未跟上，运营管理还有些脱节。频道、栏目包装和营销缺乏新意，没有吸引力和影响力。技术装备围绕节目生产发挥最大化效能做得不好，与节目生产的结合不够紧密，一方面一些高端设备闲置少用，另一方面一些播控、摄录等常用设备又不能满足节目生产所需。IPTV、手机电视等新媒体业务发展迟缓。以视频音频资料为核心的媒体资产的集中管理和开发利用也明显滞后。
第三，经济实力较弱。据上海百研咨询公司的调查数据，湖南台去年广告创收38亿元、今年预计50亿元，江苏台去年广告创收25亿元、今年预计33亿元，北京台去年广告创收28亿元、今年预计30亿元，上海台去年广告创收25亿元、今年预计28亿元，浙江台去年广告创收23亿元、今年预计27亿元，安徽台去年广告创收18亿元、今年预计22亿元。而我们去年的广告创收才6.742亿元，今年确定的目标任务为7.077亿元。两相比较，差距甚大！
以上存在的突出问题，究其原因，我认为有四点：一是频率频道运营机制缺乏活力。随着媒体市场竞争形势的不断变化和集团发展规模的逐渐扩大，现行的运行机制已凸显责任主体不明、激励机制欠缺、创新人才流失等诸多弊端，缺乏活力，已不能适应打造核心竞争力的要求。二是资源配置不合理。各频道在节目、技术、播出以及行政资源等方面的配置有不合理之处，一些市场份额较好、广告创收不错的频道在资源配置上未得到应有的扶持，事业体制内和实行公司化运营的频道资源配置不相同，市场竞争的内外环境未真正体现公平。另外，资源的合理配置也值得研究，比如目前几乎所有频率频道都实行24小时播出，事实上，根据绝大部分受众的收听收视习惯，除一些主力频率频道外，对那些在深夜至早间时段没有受众、没有广告播出的频率频道可考虑暂停播出，视情况对播出作灵活调整，以节省必要的人力和技术资源。三是考核激励不到位。各责任主体及各岗位的责、权、利未能较好匹配，绩效考核和目标管理还不科学，节目生产一线的积极性不高，主动性、创造性不强，干好干坏一个样、“大锅饭”照样吃的现象普遍存在，未能真正体现按劳分配、多劳多得和优劳优酬。人员队伍膨胀，能进能出的问题还没有得到很好地解决。四是机构设置不科学。一些职能部门和专业机构的职能界定还不清晰，有不少交叉重叠的地方，有管办不明的状况，在实际工作上容易出现推诿或者管理不到位等问题。还有各节目中心与频道的关系不顺，责权利不对应，频道主体不明，影响了频道的整体发展。
三是静下心谋改革。集团在学习取经、调研剖析、查找问题的同时，也积极借鉴外脑出谋划策，聘请了熟悉广播电视运营管理的上海百研咨询公司，并成立了体制机制改革领导小组一道研究制定改革方案。改革领导小组和百研公司前期做了大量的调研工作，通过座谈、访谈和问卷调查、查阅资料等方式，了解掌握了大量情况和存在的问题，收集了很多合理化意见和建议。在此基础上，认真分析了集团当前面临的竞争环境及对策，提出了改革路径、改革内容和操作流程的总体方案。集团先后4次召开党委会、多次召开集团办公会、专题办公会审议方案、修改文本，反复研究和论证频率频道管理运营、经营创收、考核指标等关键性的问题，形成了新的《电视频道管理办法》、《电视频道运行机制》、《广播频率运营机制和管理办法》三个主体文本和一系列配套管理制度。我们认为，这些新的办法既借鉴了国内兄弟省市台的改革经验，又结合了集团自身的实际，大体方向和原则基本可行，改革启动的条件和时机已经成熟。
二、关于改革的基本思路
（一）改革的指导思想和基本原则
这次改革的指导思想是：按照责权配套、资源整合、运营高效、激励到位的总体原则，调整和完善广播各频率、电视各频道的组织架构、运行机制、日常管理、考核办法等，明确频率频道运营主体，有效解决责权利不匹配、运行体制不统一、广告经营和节目生产分离、频率频道效益和个人收益脱节、激励机制不科学、资源保障不到位等问题，构建既适应广播电视媒体运行发展规律，又符合集团改革发展战略目标的运营管理体系，全面提升广播、电视的市场竞争力。
对于广播、电视而言，根据这一指导思想，这次改革的着力点略有侧重。广播频率自2004年集团组建以来，各频率为责任主体已实现相对独立运行，因此这次改革的重点就是解决广告经营和节目生产分离、频率效益和个人收益脱节的问题。电视频道由于既有中心制的模式，又有频道制的模式，这次改革的重点则是明确频道运营责任主体，实行频道总监负责制，激活基本生产单元活力，使频道真正成为自主经营、自我约束、自我发展的运营实体。相比之下，电视频道制改革的工作任务要艰巨一些，操作起来要复杂一些。鉴于此，这次电视频道制改革主要遵循五条基本原则：
一是统一体制、有序竞争的原则。保证所有电视频道在统一的管理体制和机制下运行，营造公平的市场竞争环境，建立公正的市场经营秩序，引导各频道良性、有序竞争。
二是合法合规、管控有力的原则。按照政策法规，牢牢管住频道的资产配置权、重大事项决策权、重要干部任免权、节目终审权、播出控制权等关键环节，确保宣传导向正确，确保安全播出。
三是抓大放小、统分结合的原则。根据电视节目生产的规律，着眼于激活频道活力，结合实际，调控适度，对频道充分放权，调动频道责任主体的积极性，使频道能够成为真正意义上的运营主体。
四是权责明晰、效益引导的原则。建立权、责、利统一的电视频道责任主体，以效益引导为纽带调整频道运营机制，以此增强频道主体的责任意识、竞争意识，提高团队和员工的积极性和创造性。
五是利润考核、有利创收的原则。通过财务分账管理和成本利润考核，鼓励频道责任主体提高节目质量和盈利能力，提高频道的成本意识和创收能力，鼓励频道积极开展内容营销、开发增值和衍生业务。
（二）改革的主要目的这次改革，党委重视，员工期盼，事关集团的生存发展，事关每一位员工的切身利益，我认为至少要达到三个目的：
一要构建责权利配套的运行机制。推行频率频道制，最重要的就是解决责任主体的问题。安徽台公共频道进行频道制试点后，收视排位从以前的40位跃升到当地排名的第10位，一个月的经营收入相当于过去三年的收入。记者问为啥会形成这么大的反差，该频道负责人说：“就是因为以前没人做，没人为频道负责。”这句话，可以说道出了频道制改革的要害。其实道理很简单，凡是利益关系越紧密、越直接，工作责任就越能够落实。因此，我们这次改革就要科学、合理地划分好集团与各频率频道的权责关系，该管住的要管住，该放开的要放开，要让频率频道成为参与市场竞争的责任主体。对各位总监而言，责任大，风险也大，完成任务后坚决兑现奖励，把个人利益与业绩紧密结合起来。这样一来，个人的利益、责任与集团发展就真正挂起钩了。
二要激发广大员工的创新活力。前不久曾接到一位基层负责人的来信，反映集团决策流程太长，限制太多，经费迟迟不落实，造成很多好的节目策划搁浅或者错失良机。我们对这封来信反映的问题很重视，认识到集团现行的一些制度确实存在制约发展的问题，最担心的是会挫伤节目生产部门同志们的积极性和创造性。所以，我们这次改革设计了一些很好的制度，目的就是要保护和激发广大员工的创新活力。比如各位总监在预算范围内有权决定频率频道资金的使用，用于节目创意和生产，预算外的开支还可以提出申请。年度考核达标后，利润超标部分还可以按一定比例奖励频率频道，其中一部分作员工奖金，另一部分用作频率频道自主发展。
三要进一步增强员工的主人翁意识。中央台一位负责人坦言，以前在中心制下，员工的主观能动性不强，“因为缺乏有效的激励机制，一方面是编制内人员旱涝保收导致出工不出力，另一方面是大量的临时人员反而成了主力军，但报酬又达不到应有的水平，因此临时观念、短期行为严重。”这一情况反映出的是激励机制欠缺导致的员工主人翁意识淡漠。事实上，由于集团前几年发展战略出现的一些偏差，加上原主要负责人的经济案件，我们的一些员工曾对集团的发展前景感到渺茫，对集团的归属感、荣誉感不强，主人翁意识更谈不上。我对这个问题的看法是，每一位员工都是好学上进的，每一位员工都有自己的梦想，如果一个单位的现状和前景
与员工个人的期盼和梦想发生错位时，员工不可能无动于衷，也不可能对单位有归属感。所以，要凝聚这支队伍，要员工与集团同进退、共荣辱，就必须让员工通过频道的发展看到希望，让员工切实拥有展示才能和感受成功的平台，员工才会成为真正的主人。
（三）改革的主要举措
主要有四个方面的措施：
1.建立以频率频道制为主体的运营机制。广播频率的责任主体已经建立，各频率的主要任务就是按照国家政策法规和集团的管理规定，把握好宣传导向，完成年度工作目标，抓好内部管理等，对现行机制略有调整，就是单独成立广播广告经营中心，还有广播技术部实行技术制播中心和广播频率双考核的机制。电视对现行的机制调整较大，将频道运营责任主体划分为三种类型：第一种是单频道运营主体，有5个，包括新闻、影视、科教、少儿、娱乐频道；第二种是频道群运营主体，有3个，一个是卫视频道（国际频道），一个是时尚、生活、购物和广东体育频道（重庆版），再一个是都市频道（公共·农村频道）；第三种是频道运营紧密相关的部门，共6个，包括总编室、电视运营中心、广告监管办公室、电视广告经营中心、技术制播中心和信息技术中心。原电视频道运营中心、新闻中心等职能将分别调整到重庆卫视、新闻、都市频道以及电视运营中心和总编室。原节目中心的职能将分别调整到重庆卫视、国际、公共农村、都市等频道。技术制播中心的部分职能也有相应的调整。
2.建立以统分结合为基础的管理机制。这一机制主要是指集团与各频率、频道的权责划分问题。集团在宣传管理、资产配置、重大事项决策、重要干部任免、节目终审和播出控制等方面加强管控的前提下，要对频率频道充分放权。比如在宣传方面，频率频道有权组织节目研发及制作，实施编播管理，负责节目创意、品牌建设、宣传推广和节目包装；在人事方面，总监有权对本频率频道的副总监人选表达意见，在编制总额内有权根据集团用人标准组织员工招聘，并实施绩效考核与薪酬分配；在财务方面，频率频道在预算范围内有权决定资金的使用；在广告方面，频率频道有权开展线下经营活动和衍生产业的开发，广播各频率可以与广告经营中心共同经营品牌广告，电视频道可以协助广告经营中心经营硬广告；在技术方面，频率频道有权对技术服务部门的工作进行考核，等等。
3.建立以目标考核为手段的激励机制。这次试行的激励机制有三点创新：一是推行目标责任人年薪制，目标责任人指的是各频率频道的总监、副总监，其年薪包括基本年薪和绩效年薪。基本年薪是指按月度发放的基本工资和按集团规定发放的福利工资，绩效年薪是指按目标任务考核所得的奖励性工资。二是激励与约束并重。目标责任人要与集团签订《目标考核责任书》，并缴纳岗位风险抵押金。如果年度考核不到70分，不返还岗位风险抵押金，并取消下一年度同级岗位任职资格；如果年度考核超过70分但不到80分，不返还岗位风险抵押金；如果年度考核超过80分但不到90分，返还岗位风险抵押金；如果年度考核达到90分及以上，返还岗位风险抵押金，并按标准发放绩效年薪。三是实行差异化考核。根据工作特点和管理要求，对频率频道（卫视频道、国际频道除外）及相关部门如广播运营中心、电视运营中心、广播广告经营中心、电视广告经营中心、总编室、广告监管办公室、技术制播中心、信息技术中心分别采用利润中心和成本中心两种方式进行考核，对卫视频道（国际频道）采用成本中心进行考核。在考核指标权重上，广播频率的收入、利润、收听、管理指标权重分别为30%、40%、20%、10%；电视频道的收入、利润、收视、管理指标权重分别为35%、25%、30%、10%。
4.建立以资源优化配置为导向的保障机制。一方面，实行频率频道制后，凡有利于节目生产、有利于技术创新、有利于经营创收的各类要素和资源都要向频率频道倾斜，把集团的工作重心转移到核心竞争力的打造和提升上来。另一方面，在对频率频道的宣传、人事、财务、广告、技术、播出等进行统一管理的同时，也要按照频率频道的发展规划和定位，针对不同类型的频率频道进行资源的优化配置。特别对那些完成重大任务较为突出、节目创新和市场收听收视较好、广告创收贡献度较大的频率频道，要尽最大可能地优先提供人、财、物方面的资源保障。
三、关于推进改革的总体安排
今年只剩下4个多月的时间。前8个月我们认真研讨、反复修订了改革方案，接下来就进入试运行，从明年1月1日起正式实施。总体上，我们分三个步骤推进改革：
（一）宣传发动，形成共识。从今天的动员大会开始，改革已经发出了动员令。各单位、各部门要及时将此次会议精神传达到每一位员工，要认真领会和准确解读改革的三个主体文件及系列配套办法。要积极引导员工认清当前集团面临的形势和任务，要让员工明确改革的方向和发展的目标，把员工的思想和行动统一到集团党委的决定上来，形成人人关心改革、人人支持改革、人人参与改革的良好氛围。
（二）突出重点，有序推进。改革的时间表已经作出安排。在宣传动员的同时，将立即启动总监的竞争上岗，所有总监、副总监岗位全部拿出来公开竞聘。鉴于竞争上岗时间紧、工作量大，加上必须保证业务工作不受影响和脱节，所以先安排电视频道总监的竞聘，总监必须迅速到位，18日起即公布竞聘岗位和报名，接着再进行广播频率总监和管理部门负责人的竞聘。人力资源中心要周密、有序组织好竞争上岗的各项工作，保证改革的进度顺利推进。频道总监产生后，即签订《目标考核责任书》，立下军令状，改革进入试运行。
（三）科学调整，逐步完善。改革是一项复杂的系统工程。作为党和政府的“喉舌”，广播电视改革有着与其他行业不同的特殊性。由于发展基础、发展环境的区别，重庆广播电视又有着与全国其他省市台不同的特殊情况。因此，我们经过深入调研和反复论证，提出了符合自身实际的改革试行方案。但是，我们不可能把所有情况和问题都调研透彻，也不可能把所有结果和将来都考虑周全，所以改革方案还需在实践中不断修订完善，还需要广大员工群策群力、集思广益，在改革中不断探索，在探索中不断创新，在创新中不断完善,走出一条既适应媒体发展规律又符合重庆实际的广播电视改革之路。
同志们，“勇于变革、勇于创新，永不僵化、永不停滞，不动摇、不懈怠、不折腾，不为任何风险所惧，不被任何干扰所惑”，认真领会胡锦涛总书记“七一”重要讲话，我们对改革有了更加清醒的认识，我们改革的决心和信心更加坚定，形势要求我们改革，发展需要我们改革。改革的思路和基本路径已经明确，希望大家鼓足干劲，真抓实干，在稳步推进改革各项工作顺利实施的前提下，实现两个“确保”：确保年度目标任务全面完成，确保舆论导向正确和播出传输安全。我们要利用好今年剩下来的几个月时间，通过不断改革和创新，夯实集团发展的体制基础、制度基础。相信通过我们的共同努力，集团的发展将逐步进入更加健康、充满生机与活力的轨道，我们的明天也一定会更加美好！
注：本文是刘光全同志2011年8月16日在集团（总台）体制机制改革动员大会上的讲话
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