中心标杆班组创建总结(.12给企管部)_标杆班组汇报总结材料
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动力中心创建标杆班组活动情况总结
针对中心各装臵、班组生产性质和工作任务差异性较大的情况，动力中心在公司创建标杆班组通知下发后，召开专题办公会，讨论了创建标杆班组的具体做法，制定了标杆班组创建总体实施办法。确定了‚亮出工作标准，强化基本功训练、注重自主管理，严格督查考核‛的工作思路和具体要求。通过持续开展创建活动，形成了创建标杆班组各具特色、你追我赶的良好局面和浓厚氛围，夯实了中心三基管理基础。
一、亮出工作标准，用标准化管理夯实标杆班组创建基础 中心将亮标准作为标杆班组考核的基础，将指标分解作为考核的保障。针对各装臵、班组生产性质和工作任务差异性较大的情况，由综合办公室牵头，制定了标杆班组评比考核的总体实施方案，明确具体要求、原则和考核细则。中心以标杆班组创建为契机，通过班组长培训、副班学习将标杆班组创建的要求宣贯到每一位职工。让职工知道知道标准化的工作该干什么，标准化工作该达到什么样的标准。并将工作内容和工作标准形成标准化看板。做到班班有标准，事事有标准，并实现标准上墙公布。
各装臵根据自身特点，制定了符合自身实际的标准化管理模式。空分空压装臵承担着中心四大关键考核指标的完成。为了确保经济指标和管理指标的完成，通过指标树形式，认真对指标进行分解。将考核的数值指标，分解为岗位职工的操作指标。并通过积极开展比学赶帮超竞赛，保障生产优质平稳。他们还以‚刘权技师工作室‛为基础，对重大及关
键操作积极开展标准化案例宣贯、推广。使今年8次重大操作，实现对工况运行无扰动状态。
供电装臵总降运行班始终致力于‚立规矩、定标准‛，使‚每项工作都有标准，每个人都按标准进行工作‛。通过不断摸索、实践和总结，从标准体系入手，将班组工作逐一划分归类、纳入并固化为具有总降特色的‚三化‛标准，即标准化交接班、标准化巡检和标准化操作工作流程。‚标准化交接班‛就是将交接班内容及流程细化，制定交接班表。并通过标准化术语使交接班做到精细、规范。‚标准化巡检‛就是按照巡回检查标准化要求，在检查设备时背好巡检包、带好检查用品、沿着画好的巡检路线、做到眼看、耳听、鼻闻、手摸、仪器测。‚标准化操作‛就是把安全知识、操作技能以及流程简化成直观的操作标准流程图表，只要按照标准化流程图中内容、顺序和要领实施，就会避免出现误操作。通过“三个”标准化流程的建立和完善，班组去年解决和消除各种不安全因素12起，“两票”合格率100%，今年实现7989次操作无差错。正因为有了高标准，总降班不断取得一个又一个的成绩，连续刷新着一天又一天的安全运行记录。截至2013年11月30日，实现连续安全运行9220天。
高配装臵第二责任区开展了以‚遵章守纪、规范操作巡检、规范记录、规范交接班、规范包干区管理、提升业务技能‛为主要内容的‚岗位明星‛竞赛活动。以标准化个人评比，推动班组标准化建设，努力创建标杆班组。他们自主管理、创新管理的意识特别强，曾经首创‚逐项划‘√’交接班法‛、‚倒闸操作标准化看板‛和‚规范操作警示看板‛。
截至11月，实现标准化操作49431次，标准化巡检中发现并处臵设备隐患23起。
二、强化基本功训练，用学习型班组创建助推标杆班组创建 班组要创标杆，班员的素质和技能是核心要素。为了实现基本功训练和标杆班组创建活动相结合，互相促进，共同推进。中心明确提出抓基本功训练就是要立足本职工作和岗位，在学习中实践，在实践中提高。强调在实践中解决问题，在岗位中提高技能。
一是制度化开展‚周学月考‛活动，让学习成为职工的一种行为习惯。2013年，各装臵广泛开展了以岗位职责、工作流程、作业指导书、安全操作规程、岗位相关知识为主要内容的‚周学月考‛活动。为了提高周学月考的效果，各装臵针对职工技能状况和工作实际，注重做到‚三个结合‛。即，周学月考和解决生产实际问题相结合，周学月考和技术比武活动相结合，周学月考和绩效考核相结合。通过这些活动的开展，引导职工切实掌握操作技能，熟悉工艺流程、工艺参数和操作要领，有效提高职工的岗位技能。
二是建立学习室、学习角，为职工立足岗位学技术提供有利条件。在中心的大力支持下，高配装臵第二责任区率先建立了学习室。他们从科技图书馆借来专业书籍，供大家学习、查找资料。装臵以此为起点，又在第二总降岗位设立学习室，在其他13个岗位设立学习角，鼓励职工书籍、学习笔记资源共享，为职工学业务创造良好的学习环境。为促进大家的学习，责任区每月的月考试卷都要从学习室书籍中抽题，考试成绩与绩效考核挂钩，进一步提高大家学习热情。为交流学习成果，主操
作带头将学习心得拿出来共大家借鉴、学习。每月安排技师课堂，对责任区设备、新知识和日常工作中遇到的问题答疑解惑。这些‚充电‛点的不断建立，使创建学习型班组的氛围在全中心蔚然成风。
空分班将每月发生和处理过的生产异常案例、技改推进项目的相关操作要领作为周学月考的主题，强化基本功训练。使基本功训练更加贴近生产实际，增强了班员实际动手能力。依托‚刘权技师工作室‛平台，积极开展学习室活动。岗位11名技师纷纷走上讲台，全年开展22次技师授课，有效提高了员工技能，确保了长周期安全稳定。截至2013年12月6日，E#空分装臵创造了安全稳定运行890天历史最好成绩。
总降班让主操、许可人、值班员人人都当‚安全员‛，轮流组织大家开展安全学习，从自身的角度提出安全隐患或事故案例，组织大家学习讨论，切实解决实际难题，增强了大家的安全意识。
三是通过多种形式的活动，进一步促进职工学技术的积极性。今年，中心组织开展了氮气泄漏应急预案演练、氢气泄漏应急预案演练、天然气泄漏演练工作，并进行了总结讲评，提高了岗位职工应对突发事件的能力。并按年度计划，组织开展变电运行工、热力运行工等技术比武工作，并将周学月考的内容作为技术比武的考核依据，用技术比武活动检验周学月考的效果。两项工作互为依托，共同促进。活动营造了学技术、练技能的学习氛围，让业务精、水平高的员工得以充分展示自身风采。
伴随着技能水平的提高，职工参与企业管理的积极性和水平也有明显进步。今年以来，中心共征集到改善经营管理建议32条，其中，50-70分的建议有13条，经公司复审70分以上的建议共有6条，正在进行初
审的建议有3条。这些建议主要分布于技改技措、机械设备、科研开发、节能减排、生产经营管理等几个方面。在今年完成实施的13个项目中，预计增加净效益152多万元，降低了生产成本，确保安全稳定生产，充分发挥了现有设备的效能以及广大职工的聪明才智。
三、注重自主管理，用‚互查互学‛使班组间取长补短，共同进步 针对有的班组开展创建活动效果不理想，利用公司强化5S管理、‚三基‛管理的契机，中心先后组织班组长到地方供电局、水务中心参观学习。并组织了8次装臵之间和装臵内部班组间的学习交流活动，让各班组在创建活动中做到齐头并进，共同提高。
通过互查互学，一些班组的特色做法也得到了普及推广。高配装臵第二责任区，是中心首批5S管理达标示范岗之一。通过组织学习、参观、交流，全中心各班组5S管理主动性被有效激活。
供电装臵总降压站率先推出了规范化操作看板管理。其他班组学习后，纷纷结合各自工作实际，制作形成了自己的标准化看板。空分空压装臵空分班针对设备工艺复杂、大机组多、现场液体产品充装量大的实际，先后对E1#氮压机组巡检、液体产品充装等重点作业，制作了标准化作业看板。实现充装无事故、用户投诉率保持为0、用户满意率100%。
高配装臵第五责任区点多面广、设备多且老旧、人少、现场环境条件差，使得现场卫生难做，卫生死角多。通过开展互查互学活动，职工提高了思想认识，明确了管理标准和要求。在装臵每月评比中，原来月排名总是在中游，10月份通过全体职工努力，一举跃升至第一。
四、严格督查考核，用‚揭短亮丑‛推动问题管理
在‚标杆‛班组创建工作中，中心积极推行问题管理法。强化检查发现问题，解决问题，举一反三全面提高现场管理水平。
一是完善班组管理工作网络及工作程序，注重问题整改。每星期由中心职能部门到各班组、岗位进行检查，每周五综合办专人负责收集问题。对存在的问题，形成书面的问题表，针对问题明确责任人和整改时间，下发到装臵、班组。对问题整改进行深度跟踪，一抓到底，问题没有得到真正的解决，坚决不放过，严格进行闭环管理。自标杆班组创建工作开展以来，动力中心综合岗检共查出涉及班组管理方面的问题286项，整改完成283项，还有3项问题正在整改中。
二是将创建活动和‚三基‛实现有机结合。对于检查出来的问题，在每周五中心‚三基‛例会上进行问题通报并初步分析问题产生的原因。根据专业特点组织中心职能科室、装臵对问题发生原因进行深层次分析、判断，找出问题发生的关键原因。然后对症下药，设计对策，找出彻底解决问题的办法。由动力中心各装臵负责人参加的三基工作例会上，各职能科室都会通报‚标杆‛班组工作推进情况和现场检查情况。一幅幅现场拍摄的图片，将现场仍然存在的‚低老坏‛现象清晰、明确地展示了出来，而做得好的地方，也得到了表扬。除了在三基工作例会上的曝光和讲评，动力中心还设立了曝光台，将问题暴露在广大员工的眼皮底下，促进整改和提高。对一些好做法和好经验在《动力通讯》上予以通报。每周一次的检查、曝光和讲评，使各装臵、每一位员工现场管理这根弦始终紧绷。
三是加强严格的考核和排名。中心每月对各装臵标杆班组创建活动
开展情况进行排名，督促各班组形成比学赶帮超的氛围。对一些经常性出现的问题进行处罚，使班组创建活动不断向前推进。在班组管理检查考核中实行杠杆考核机制，鼓励各单位开展自查整改工作。每月对各单位进行综合管理检查考核，对自查发现问题多、层次深、整改及时彻底的装臵、室给予加分奖励。对在检查考核中问题较多、整改不及时的单位严格考核，对管理不到位的职能部门实行连带责任考核，对重复发生的问题，给予加倍处罚。每月组织标杆装臵、标杆班组的检查评价工作，每月评比并公布标杆装臵、标杆班组排名，实行动态管理，以推动其他装臵、班组进行对标、追标，形成‚比学赶帮超‛氛围，提升班组‚三基‛工作水平。
通过标杆班组创建活动的开展，一方面，中心广大职工上标准岗、干标准活、进行标准化工作的职业素养得以有效建立。职工已经自觉把成为标杆班组作为一种荣誉。另一方面，促进了中心2013年各项任务目标的完成。据统计，各产品能耗指标全面完成任务目标。其中，液氮、氮气、氧气、液氧四大指标同比节能约5%，创造了历史最好成绩。中心在公司‚5S‛检查评比中名列第一。
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