精细化管理(教案)_精细化管理课程
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精细化管理教案
一、什么是精细化管理
1、精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。
2、精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。
3、精细化管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
4、精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细管理工程具有把企业引向成功的功能和可能。
二、精细化管理起源
1、被誉为科学管理之父的泰勒，早年做过学徒，后来不断从杂工、技工、技师、维修工长一路成长为总工程师。1881年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，消除不必要的动作，改正错误的动作，确定合理的操作方法，选定合适的工具……这些让泰勒总结出来一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。1911年，泰勒发表了《科学管理原理》一书，这是世界上第一本精细化管理著作。
2、二次世界大战后，企业规模的扩大，生产技术日趋复杂，产品更新换代周期缩短，生产协作要求更高。在这种情况下，对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是，包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用如经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点，特别注重定量分析与数学的应用，以及系统结构与整体协调，所以被称为管理科学。
3、后来，日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响。
三、精细化管理的内容精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：
1、精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础云做更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。
2、精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。
3、精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。
4、精细化的分析：是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。
5、精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。
四、精细化管理的实施要点
精细化管理的4个意识、2大原则、5个实施要点。
1、精细化管理的4个意识
细节意识：精细化管理不能等同于细节。但细节理念的提出是精细化管理的基础。全面地看，细节思想体现在组织管理中，至少有如下思考：
第一，细节是一种态度，是一种管理者素质。第二，细节是一种习惯，是一种风格。第三，细节意识是一种执行的文化。
服务意识：我们在这里说的服务意识，更多的是指上级对下级的服务。在上下层级的管理沟通中，什么是精细化？为下级做好精细的服务是其主要内容。
从管理的字面上理解，管理是什么？就是“管”和“理”。“管”是监督和控制，“理”是指导和服务。前面我们说过，对于管理者来说，重要的不在制度，而在于程序，即指导企业成员做正确的事以及正确地做事。这就是“理”，也就是指导和服务。所谓做正确的事，即要求企业的战略必须正确，能够使企业的付出得到最大程度的回报，否则员工的付出即是无效的付出，无疑是一种浪费。所谓正确地做事，则强调的是要用正确的方法做事，提高做事的效率，从而使企业的战略目标得以顺利地实现。这些，都首先要求我们的管理者做好下属的服务，而不是等着下属犯错后给予惩罚，所以我们说，处罚员工是管理者的无奈，某种程度上，是管理者的无能。
有个故事，说的是一个小和尚在庙里担任撞钟一职，三个月之后，觉得无聊至极，“当一天和尚撞一天钟”而已。有一天，住持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老住持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
从管理的角度讲，故事中的住持犯了三个错误：一是住持没有提前公布工作标准，使小和尚不知道撞钟要撞到什么程度；二是没有向小和尚说明撞钟的重要性，而不明白工作的意义，容易使他产生懈怠心理；三是没有对小和尚进行相应的训练，使小和尚具备相应的工作技能。所谓凡事“预则立，不预则废”，指的就是事先要对所布臵的工作进行全面规划，让执行者知道做什么（明确工作职责）、为什么做（明白工作的意义）、怎样做（做事的方法）以及做到什么程度（工作标准），只有这样，才能保证执行者达到让管理者满意的工作效果。没有不合格的员工，只有不合格的管理者。就“布臵等于完成”这一问题来说，这样做的管理者实际上是省去了后续的管理步骤。对于一个完整的任务流程来说，管理者在布臵完任务之后，还应该跟踪督促、检查落实、结果评估等环节。把布臵当作完成的管理者实际是偷工减料，管理有失于粗放。且不说后续的管理环节，就拿布臵任务来说，很多领导也做得非常不到位，根本达不到精细化管理的要求。
其实，对于管理者来说，布臵任务粗放或是细致，对执行效果有着密不可分的关系。许多企业，管理者在布臵单项任务或临时性工作时，只是简单地分派任务，指定张三做这件事，李四做那件事，下达任务之后，就算布臵完了。这样粗放、笼统地布臵工作，难免工作达不到满意的结果。我们很多企业的管理者管得多，控制多，而指导少服务少。比如，在布臵工作时，至少需要以下几个步骤：
●与责任人或责任部门沟通，阐明工作内容、目的、事情结果好坏对企业的影响。●落实责任到具体个人。
●提出工作质量标准，即工作的质量要求。●明确工作数量、进度要求、完成时限。
●提示工作的重点、难点，对易出差错之处提请注意。●说明工作流程。可以提示工作方法，但更注重让其在实践中摸索。
●说明要对结果进行检查，并说明考核事项、考核标准，并根据考核结果进行奖惩。
明确了布臵的任务，并有了这样细致的要求，要任务接受人做不精细都不容易，除非接受任务者故意或者能力不够。那就属于另外的管理内容了。
能这样做的管理者，更多扮演的是服务者，是“理”的范畴。这就是我们说的服务意识。
规则意识：规则，包括流程和制度，其中尤其是流程或叫程序更为重要。规则的细，首先是程序的细。制度是什么？制度是对流程关键点的控制，流程和程序比制度重要，遵循了流程和程序，制度就是无效的。
德国的乡下，他们的电话亭是分男女的，经常标有WOMEN 的电话亭没人但MEN 这边排着长队，这个时候谁都可以到女电话亭打电话啊！可是没有，“傻”得可爱的德国男人就老老实实在属于自己性别的电话亭排着队。这种规则意识，是成就伟大企业的基石。
系统意识：
强调精细化管理的系统意识，其实是反对从某一横切面上去讨论精细化管理。不言而喻企业管理是一个有机的关联的系统。描述各管理要素的关联关系，其实也不难，可以用4 句话说清楚： ●发现点的问题，寻求面的解决；●问题出在岗位，答案藏在流程； ●员工违反流程，岗位培训缺位； ●反复训练无效，企业文化之过。
许多管理者习惯于发现问题责难下属。“优秀的管理者对管理事故的第一反应是检讨系统责任而不是针对员工本身”（戴明语），当我们发现某个员工的作业失误时，管理者首先要想到的是这个员工的岗位责任，离开岗位责任谈论员工，起码是不公平的。同样，针对某个岗位上员工的错误，我们第一时间要检讨的是作业程序，什么叫错误，违反规定动作就是错误。而不是出了问题才是错误。我们过去长期的思考方式，就是出了问题才叫犯错误，管结果，不管过程。流程已经违反了，这本身就是错误，因为流程错了，最后的问题是必然的。没有出问题是偶然的。
2、精细化管理的2大原则 立足专业； 科学量化。
3、精细化管理的5个实施要点
基于归核化经营和区隔化市场的战略分解；
归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。
归核化的特点
第一，前提是多元化企业。对专业化企业而言，不存在归核化的问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。
第二，结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。
第三，过程是多种策略的综合运用。
第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：第一，中度多元化。归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。第二，兼并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。
以流程优化和岗位明晰为重点的规则整合； 立足于成本控制和绩效考核的内部市场化； 满足数据化管理和管理固化的信息化； 以准军事化训练提升全员素质。
五、国内有关精细化管理思想的完善 概念的提出及其内涵
精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”精细化管理的理论已经被越来越多的企业管理者所接受，精细化管理就是一种先进的管理文化和管理方式。
管理，从古至今的哲学，也作为一种艺术，被世人研磨。市面上林林总总的管理论著、管理模式，大多一如翩翩的候鸟，从黎明飞至黄昏，从激荡归于静默。勤恳的企业家们(在中国这块被古老文明熏染过的国度里，好像从来就不缺乏勤恳)，全面质量管理、ISO9000、流程再造、零库存管理、无边界管理、SCM(现代物流与供应链管理)、CRM(客户关系管理)、ERP(企业资源管理)……每一种模式基本上都掀起过一阵热潮，热潮过后留下更多的是:无奈的沉寂与渐趋理性的思考。
1、概念的提出
精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、技术化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更高效益和更强竞争力。“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
2、精细化的内涵
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
精细化管理：要求对于管理工作要作到制度化、格式化、程式化，强调执行力。
创论精细管理工程 刘先明
由笔者提出的“精细管理工程”，是指企业按照“五精四细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。“五精四细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是：
（一）五精：
精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。
精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。
精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。
精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
（二）、四细：
细分市场和客户，全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。
细分企业组织机构中的职能和岗位，企业管理体系健全，责权利明确、到位。
细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。
机械化管理等程序、环节，做到制度到位。
3、精细化管理的意义
• 精细化管理出绩效 • 精细化管理出人才 • 精细化管理能控制成本 • 精细化管理能纯净员工队伍 • 精细化管理是衡量企业实力的标志
4、精细化管理的四个方面特征
• 精是做精，求精，追求最佳、最优。• 准是准确、准时。
• 细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细。
• 严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。
5、精细化管理方法
• 复杂的事情——————〉简单化 • 简单的事情——————〉流程化• 流程化事情——————〉定量化 • 定量的事情——————〉信息化
六、精细化管理的解读
1、精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提、系统化为保证、数据化为标准、信息化为手段，把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。（见汪中求等着《精细化管理》）
2、精细化管理就是要用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管理要求，把抽象的战略、决策，转化为具体的、明确的发展举措。
3、精细化管理是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工素质，克服惰性、控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。
也就是说，精细化管理是由过去的粗放型管理向集约化管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精是精湛、精益求精，细是细节、最小的工作单元，“细”是精细化的必经的途径，“精”是精细化的自然结果。精细化是一种意识，是一种观念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化，精细化管理是企业管理理念上的转变。
4、精细化管理就是将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是打乱仗。
这个概念强调三个层面的内容。其一是全员管理，精细表现在每个员工的日常工作中，并依靠全体员工的参与来组织、实施企业的活动，其中涉及到岗位职能的定量、复合、工作流程的标准化以及工作效果的最佳化；其二便是全过程管理，“精细”表 11 现在管理的各个环节之中，每一个环节都不能松懈、疏忽，应该做到环环紧扣、道道把关，也就是我们常讲的细节管理。其三便是市场管理和运作。
5、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。现代管理认为，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。精细化管理就是要求把每一项工作都抓细、量化，有利于落实到行动中。
6、精细化管理是源于发达国家的一种管理理念，它是社会化大生产和社会分工细化对现代管理的必然要求。
“精”就是切中要点，抓住运营管理中的关键环节；“细”就是管理标准的具体量化、考核、督促和执行。精细化管理的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。
7、精细化管理既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。
8、企业竞争战略的精细不仅表现在精细的积累性竞争优势上，而且还表现在企业战略方向选择、战略执行的精细化、精确化上。
例如，在市场营销战略上，市场细化、深化、个性化；在操作与运行战略上，精确化、低（无）废化、效率化；在技术开发战略上，范围化、弹性化、柔性化、微化、宏化、大（巨）规模化；在组织战略上，人性化、关怀化、过程化（扁平化）、精干化、网络化（network）、万面化（patching）（动态调整化）； 12 在人力资源战略上，知识化、团队化、流动化，如此等等现代企业发展潮流与流行趋势，都以精细为核心，都以更好、更准确、更有效、更适应为核心。
9、精细是一种极限过程，是永无止境的追求过程，也是不能完结的企业管理发展过程。精细竞争、精细战略、精细优势的另一个含义是“万丈高楼平地起”，“细”、“末”之处见真功。
10、精细化管理是以“精确、细致、深入、规范”为特征的全面管理模式。从思想概念看，精细化管理是企业经营管理的一种理念，形成了企业管理的一种“精细”境界，从而指明了企业管理的方向；从实践活动看，它又是企业提高其经营管理水平的重要方法和途径，表明了企业管理精细化的过程性、渐进性。
11、“精细管理工程”指企业按照“六精五细“的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算；五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。
12、精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。
“精细化”是针对过去企业“粗放化”管理而提出的在管理上的精耕细作。精细管理强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用；通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位的落实。
七、我矿精细化管理的思路
1、宣传、培训
• 宣传精细化管理理念，提高员工对精细化管理的认识，让精细化管理理念进一步深入人心。
• 强化员工、管理人员学习、培训。
2、精细化管理工作的推进
• 完善细化规章制度 • 完善岗位职责 • 优化业务流程 • 员工作业行为标准化 • 加大专业市场的运作力度 • 完善内部市场化核算工作 • 加强标杆区队建设力度
3、精细化的考核
• 加强监督考核，务实求效
• 提高矿、科室、区队经济运行分析水平精细化管理的理论渊源
精细化管理必须借鉴人类工业史上一切有价值的管理学成果，其中最为紧密的应该是泰勒的科学管理、戴明的为质量而管理，尤其是以精益生产为旗臶的丰田生产方式（简称TPS）。在这条线上有一个共同的灵魂，那就是科学与效率。所不同的是，泰勒由于时代的局限只注重到工人的现场操作，戴明扩大到质量的每一根神经末梢，丰田生产方式则系统地延伸到了企业的生产系统，而我们提出的精细化管理则试图使以上理论贯穿于企业管理的全部系统。
1、泰勒的科学管理
弗雷德里克〃W〃泰勒（Frederick W.Taylor）（1856－1915），美国工程师和发明家。名言：“几乎没有一个熟练的工人不是投入大量时间研究可以如何慢速工作，并且还使雇主相信他的工作速度恰到好处的。”代表作：《科学管理的原则》（The Principles of Scientific Management）。
少年时期他就开始了古典的欧洲之行，行程持续三年之久。后来他通过了哈佛的入学考试，但由于视力差没有入学。泰勒先后获得了一百多项专利。泰勒提出了提高工作效率的途径：
分析某一特定工作，找10或者15个特别擅长这一工作的人； 研究每个人精确的一系列基本操作或运动，以及每个人使用的工具； 用跑表来计算每个基本活动所需要的时间，然后选择完成那一工作每一部分的最快方式； 去掉所有错误的、缓慢的、无用的动作； 把最快最好的动作和最好的工具收集成一个系列。斯图尔特说，诘难泰勒现在是一种时尚，但重要的是要记住“科学管理”是一大飞跃，不仅仅是从生产力方面，而且就劳动力的尊严而言都是如此。
2、戴明的为质量而管理
W.爱德华兹〃戴明（W.Edwards Deming）（1900－1993），美国顾问和学者。代表作《转危为安》（Out of the Crisis）。
戴明先在怀俄明大学学习电子工程，后获耶鲁大学数学物理学博士。1939年，戴明成为美国人口普查的首席统计学家。1945年纽约大学统计学教授。1947年应麦克阿瑟将军的邀请，戴明首次访问了日本。
戴明的观点是“为质量而管理”，管理层要对出现的问题负90%的责任。1950年，他对日本的工业家做了一系列有关“质量控制”的讲座。日本科学家与工程师联合会则于1951年设立了年度“戴明奖”。在1980年，当美国国家广播公司就日本作为经济强国的崛起制作一出电视节目（《如果日本能，我们为什么不能？》）时，戴明才被重新发现。
戴明著名的14要点：
创造产品与服务改善的恒久目标。采用新的（管理）哲学。不要依靠检验去保证产品质量。不要只以价格高低来决定采购对象；相反，要与单个供应商合作，以最大限度地降低总成本。持续不断地改善计划、生产和服务的每一个环节。实行岗位培训。运用并构建领导艺术。驱走恐惧心理。消除员工之间的隔阂。不能只对员工喊口号、下指标来提高质量。不要对员工和管理人员设定量化的任务和管理目标。要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重，取消年度评比或评优机制。要有一个强而有效的教育培训计划，以使每个员工得到自我提高。使公司的每个员工在自己的工作岗位上各得其的，以完成公司的改革。丰田汽车设在东京的总部大楼，大厅里显眼的地方挂着三幅肖像画：丰田公司的创始人、丰田公司现任总裁和W.爱德华兹•戴明。我们对质量的理解： 质量是产品和服务满足顾客需要的程度。质量保证是为了达到或维护质量，由组织制定的一整套政策、规则的系统。包括质量工程和质量管理。质量工程指保证质量的一系列的设计；质量管理指对质量的评判及其处理。目的都是通过预防活动和修正措施来达到和维护质量标准。
质量差异来源于可指出因素和一般因素。工具磨损、机器安装不当、原材料质量不达标、人员操作失误等属于可指出因素；材料限制、环境条件、人员情绪等引起的随机性和可能的差异，很难控制，为一般因素。统计质量管理关注可指出因素。
3、丰田生产方式
丰田生产方式（TPS—Toyota Production System），即中国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到大野耐一成形。
《丰田生产方式》出书始于1978年3月，中国翻译出版始于2006年8月。在大野耐一主持下40年代中开始的“多品种，少批量”的丰田生产方式，目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。
“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串丰田生产方式的两大支柱。准时化：就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。自动化：不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。
“人性自动化”的精神产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867－1930）发明的自动织布机（经线断了一根或者纬线用完，织布机立即停止运转）。机器的高速化使得工厂稍微发生一些异常情况就非常麻烦：不同规格的材料混进了机器、边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品眨眼间堆积如山。丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备（包括新的和旧的）都装有自动停止装臵：“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装臵”。人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候才需要，一个人可以管理好几台机器。自动化的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者的单纯“动作”变成“工作”，使人与设备有机联系起来。为了便于理解，我们把丰田汽车的两大支柱通俗解释为：准时化就是刚好来得及；自动化就是故障自己停。
“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障起到巨大作用。彻底找出无效劳动和浪费现象并着手消除是丰田的务实态度。
把物、机器和人的作用组合起来的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。标准作业表的三个要素：
周期时间：指生产一件工件或一辆汽车需要的时间，这是由生产量（即需求量）和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。所以，周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。
作业顺序：指操作人员在运送工件、机器上下物件时，按时间先后排列的工件加工顺序（但这不是产品沿着流水线移动的作业顺序）。
标准存活量：指作业时一些必要工程上的在制品以及停留在机台的物品数量。
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