部门与岗位职责不明确具体指什么（精选3篇）_明确部门岗位职责
部门与岗位职责不明确具体指什么（精选3篇）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“明确部门岗位职责”。
第1篇：岗位职责不明确会导致什么后果
.岗位职责不明确会导致什么后果
篇1：公司出现权责不明确的现象怎么办
公司出现权责不明确的现象怎么办？
一个企业如果岗位职责不明确，会出现交代的事情互相推诿，办事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出现问题根本就找不到责任人.1，必须建立明确的岗位职责。并且各岗位间职责分明，权力互相制约。
2，必须健全考核制度，互相监督，一旦出现问题直接追查责任人。
3，并且成立一个专门的督查机构。严格考核、奖罚分明。且不可虎头蛇尾。
一个很实际的案例：
到过海尔电冰箱厂的人会发现：该厂的卫生特别好，尤其是厂房窗户上的玻璃，更是干干净净、一尘不染。所以如此，源于以前该厂的一个材料库，由于经常有人来参观，卫生需要保持干净，可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易，如果请外人来打扫既要花费一大笔钱，又怕商业秘密被外泄。所以，他们想出了一个高招：把2945块玻璃分...工到人，并在每块玻璃旁贴上一个编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。如果哪一块脏了，直接找这两个人就行！于是，整幢大楼的玻璃都能保持干干净净。
由此，海尔电冰箱厂把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中，从钢板成型到冰箱出厂，共设了156道工序545项责任，因为每一道工序责任到人，质量便有了保证，所以生产出的电冰箱在市场上深受消费者欢迎。
“海尔的玻璃”干净是因为每一块都很干净。只有每一块干净了，由每一块组合成的整体才能干净，如果有一块玻璃是脏的，哪怕其它的再干净也会影响整体的效果。从哲学上讲，这反映的是整体与个体之间的关系。由此，笔者联想到了我军的信息化建设。在这里权责明不明晰?似乎是明晰的。但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的责任与拥有的权力不是相对同一标的，这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求，是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目的物，并且对等地进行界定。否则，拥有权力的不承担责任，承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责，谁也不会约束自己的行为，这样的管理必然混乱、没有效益。很多企业管理混乱，乱就乱在这里。权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部，每个人也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外，还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任，只是一个最基...本的要求。特定的个人不能很好地承担这个责任，会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻。但让他人提供帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作，并自责。或者在下一步工作中做出更大努力，在做好自己所承担的职责的前提下，也能为他人提供帮助。篇2：企业常见问题汇总
企业常见问题汇总
1、领导总是没时间，而下属总是没工作
根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。
导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决方案：（1）明确监督和授权的平衡；
（2）明确一对一责任，制定奖惩；
（3）培养下属的思考及解决问题的能力；
（4）公司战略和个人战略一体化。
2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向
根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，...员工不知道如何去执行。
导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；
（2）企业没有更加长远的战略；
...（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力
根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏忧患意识。
导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。
解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，（2）制定淘汰机制，制造危机意识。
6、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因：（1）管理者不懂授权；（2）公司治理结果需要改变；（3）制度流程还不健全。
导致后果：（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解决方案：（1）领导者要学会授权；（2）建立合理的治理结构；（3）完善企业的制度流程。
...（4）建立合理的责、权、利制度
7、领导相互牵制，“ 三个领导一个兵 ”，下属做事，不是 “ 左右为难 ”，就是 “ 进退两难 ”
根本原因：（1）岗位职责不明确
导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。
8、“ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案：（1）领导做对的事，下属把事情做对。
（2）对事情结果负责任。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
根本原因：（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（2）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
解决方案：（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；（2）人力资源的储备；
...10、员工总是不尽力
根本原因：（1）员工付出与回报不成比例；
（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（3）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：员工只做任务，不做结果。
解决方案：（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（3）让每个部门制定工作的详细流程；
（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法
根本原因：（1）制度太复杂；（2）流程可操作性不强；（3）监督不到位。
导致后果：制度形同虚设，达不到结果
解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因：（1）执行中追求完美；（2）老板对结果...不够坚定。
导致后果： 0
（2）阶段性地检查结果；
（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
根本原因：（1）议的结果不明确；（2）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程
（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
（3）会议后：总结，作出具体实施方案。
14、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10% 的结果
根本原因：（1）没有定义好阶段性的结果；（2）计划太完美，执行没有重点；
（3）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
解决方案：（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所...要的结果；
（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
（3）根据结果设立计划实施的流程
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
根本原因：（1）责任没有锁定好；（2）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案：（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
16、员工总有很多 “ 道理 ”，让你觉得他没有做好事情是有原因
根本原因：（1）老板对结果的定义不明确；（2）员工只是在做任务没有做结果。
导致后果：（1）员工 做事，但没有做到想要的结果；（2）效率低下。
解决方案：（1）领导者要明确结果。
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。
（3）明确执行力的定义：任务 ≠ 结果
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
根本原因：熟人文化，凡事 “ 情在前，理在后 ”
...导致后果：制度形同虚设
解决方案：（1）领导者观念要突破，凡事 “ 理在前，情在后 ”
（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
根本原因：（1）老板过于依赖能人；（2）人力资源储备不足
导致后果：（1）制度变形让员工感觉不公平；（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解决方案：（1）在制度面前，人人平等；（2）作好人力资源储备
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因：（1）员工不明确自己的结果；（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来
解决方案：（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
20、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失
根本原因：（1）制度不完善；（2）授权与监督不平衡（3）能人体系；（4）核心员工的管理
导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决方案：（1）完善人力资源制度；
...（2）授权与监督平衡；
（3）储备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
（4）加强对核心员工的管理 21、协调的事很多，却越协调，事越多
根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：（1）明确公司结果，统一目标；（2）明确职责；（3）建立完善的工作流程
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
根本原因：（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；（2）各部门以自我为中心。
导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
解决方案：（1）有效简化组织架构；（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
根本原因：（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；
（2）没有检查和监督；
（3）没有明确的奖罚机制
导致后果：（1）“ 好人主义 ” 导致企业的权谋文化，都...去搞人际关系，而不提供结果（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存
解决方案：（1）把工作流程化，标准化，规范化；
（2）设立监督和检查机制；
（3）制定奖罚制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜
根本原因：（1）职责不明确、范围界定不清楚；（2）奖惩不明确
导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。
解决方案：（1）设定一对一的责任；（2）明确奖惩标准
25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
根本原因：（1）老板注重短期利益；（2）老板通过这种方式得到过好处
导致后果：（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；
（2）员工没有忠诚度和责任心。
解决方案：（1）用好的 “ 结果 ” 引导员工；（2）用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。
26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
根本原因：（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；
...（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标
导致后果：（1）员工流失量大 ；（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。
解决方案：（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合（2）有情的领导；（3）建立激励制度。
27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
根本原因：（1）企业晋升机制、利益分配不公平；
（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；
（3）没有严格按制度、按流程办事。
导致后果：（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。
（2）“ 非嫡系部队 ” 人才流失；
（3）员工工作动力不足；
（4）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果。
解决方案：（1）从 “ 人治 ” 转向 “ 法治 ” ； 2）晋升机制、利益分配与结果挂钩。
28.部下都在 “ 打小算盘，敲怨气鼓 ”，一肚子不满和愤懑
根本原因：（1）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；
...篇3：企业常见问题
企业常见问题: 1、领导总是没时间，而下属总是没工作
根本原因：
（1）老板不懂得授权与监督；
（2）没有锁定责任；
（3）员工没有工作的动力。
导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决方案：
（1）明确监督和授权的平衡；
（2）明确一对一责任，制定奖惩；
（3）培养下属的思考及解决问题的能力；
（4）公司战略和个人战略一体化。
2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向
根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。
导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
...解决方案：
（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；
（2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；
3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因：
（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；
（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。
导致后果：
（1）战略无法执行，达不到结果；
（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：
（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。
4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：
（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈...条件及加薪；
（2）企业没有更加长远的战略；
（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决方案：
（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因：
（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
（2）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；
（3）老板缺乏忧患意识。
导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展。解决方案：（1）老板要有狼性，企业形成狼性文化，（2）制定淘汰机制，制造危机意识。
6、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因：
（1）管理者不懂授权；
...（2）公司治理结果需要改变；
（3）制度流程还不健全。
导致后果：
（1）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解决方案：
（1）领导者要学会授权；
（2）建立合理的治理结构；
（3）完善企业的制度流程。
（4）建立合理的责、权、利制度
7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左右为难”，就是“进退两难”
根本原因：（1）岗位职责不明确
导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。
8、“张飞”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论足
根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：（1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案：
（1）领导做对的事，下属把事情做对。
...（2）对事情结果负责任。
9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
根本原因：
（1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（2）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：
（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭。
解决方案：
（1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；
（2）人力资源的储备；
10、员工总是不尽力
根本原因：
（1）员工付出与回报不成比例；
（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（3）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：员工只做任务，不做结果。
解决方案：
...（1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（3）让每个部门制定工作的详细流程；
（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
11、制度一条条，执行没办法
根本原因：
（1）制度太复杂；
（2）流程可操作性不强；
（3）监督不到位。导致后果：制度形同虚设，达不到结果 解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，就难以考核；
（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施
12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因：
（1）执行中追求完美；
（2）老板对结果不够坚定。
导致后果：0
...（1）执行中，速度第一，完美第二；
（2）阶段性地检查结果；
（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败
13、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
根本原因：
（1）议的结果不明确；
（2）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程
（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
（3）会议后：总结，作出具体实施方案。
14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果
根本原因：
（1）没有定义好阶段性的结果；
（2）计划太完美，执行没有重点；
（3）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企...业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无法持续。解决方案：
（1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
（3）根据结果设立计划实施的流程
15、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
根本原因：
（1）责任没有锁定好；
（2）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案：
（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸责任的机会）；
（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样。
16、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做好事情是有原因根本原因：
（1）老板对结果的定义不明确；
（2）员工只是在做任务没有做结果。
...导致后果：
（1）员工做事，但没有做到想要的结果；
（2）效率低下。
解决方案：
（1）领导者要明确结果。
（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。（3）明确执行力的定义：任务≠结果个
17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”
导致后果：制度形同虚设
解决方案：
（1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”
（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
根本原因：
（1）老板过于依赖能人；
（2）人力资源储备不足
导致后果：
（1）制度变形让员工感觉不公平；
（2）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解决方案：
（1）在制度面前，人人平等；
...（2）作好人力资源储备
19、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（1）员工不明确自己的结果；
（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：（1）员工有能力，没有发挥出来
解决方案：
（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
20、关键人员“叛逃”造成巨大损失
根本原因：
（1）制度不完善；
（2）授权与监督不平衡
（3）能人体系；
（4）核心员工的管理
导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决方案：
（1）完善人力资源制度；
（2）授权与监督平衡；
（3）备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
（4）加强对核心员工的管理
21、协调的事很多，却越协调，事越多
...根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：
（1）明确公司结果，统一目标；
（2）明确职责；
（3）建立完善的工作流程
22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
根本原因：
（1）组织结构臃肿，以显示企业管理的水平 ；
（2）各部门以自我为中心。
导致后果：（1）企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
解决方案：
（1）有效简化组织架构；
（2）以客户价值为导向，统一企业核心文化。
23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
根本原因：
（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；
...（2）没有检查和监督；
（3）没有明确的奖罚机制
导致后果：
（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系，而不提供结果
（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存
解决方案：
（1）把工作流程化，标准化，规范化；
（2）设立监督和检查机制；
（3）制定奖罚制度
24、人浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 根本原因：
（1）职责不明确、范围界定不清楚；
（2）奖惩不明确
导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。
解决方案：
（1）设定一对一的责任；
（2）明确奖惩标准
25、老板压榨高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
根本原因：
（1）老板注重短期利益；
（2）老板通过这种方式得到过好处
...导致后果：
（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；
（2）员工没有忠诚度和责任心。
解决方案：
（1）用好的“结果”引导员工；
（2）用不好“结果”的事例警醒员工。
26、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
根本原因：
（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；
（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标
导致后果：
（1）员工流失量大 ；
（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。
解决方案：
（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合（2）有情的领导；
（3）建立激励制度。
27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任
根本原因：
（1）企业晋升机制、利益分配不公平；
...（2）企业中倡导的是人制文化，而不是法制文化；
（3）没有严格按制度、按流程办事。
导致后果：
（1）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。
..
第2篇：急需一篇会计岗位职责划分不明确对财务工作的影响
急需一篇会计岗位职责划分不明确对财
务工作的影响
如题，急需一篇会计岗位职责划分不明确对财务工作的影响
最新评论龚美乐发表于XX-03-06一、严格遵守各项规章制度，认真进行会计监督。
二、负责审核原始凭证的合法性、真实性和完整性。
三、负责合理设置帐薄，正确填制凭证，严格审查摘要的规范性、科目的准确性。
四、负责帐务处理，按时完成各种报表和分析报告。
五、负责整理、装订、保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和财务文件等资料。
六、负责定期审核、检查债权和债务情况，发现问题及时请示汇报。
七、做好劳资、社会保障等有关财务工作。
八、负责法人证书、组织机构代码证、营业执照等相关证件的年检和保管工作；负责单位法人印鉴的保管工作。
九、负责对经费收支情况进行分析，提供分析报告。
十、负责财务软件的使用和日常维护工作。
十一、领导安排的临时性工作莫坚志发表于XX-03-06企业规模大小不同，设置不同。一般小企业是会计和出纳。俗话说：会计管帐不管钱，出纳管钱不管帐。出纳管理货币资金；会计管理所有的帐务。但出纳服从会计管理。小企业也都有一个仓库管理员，进、出库、库存业务服从会计管理；进出库事宜服从生产管理。总之，会计机构根据规模大小设置人数，工作范围能起到相互制约、相互牵制、相互监督的机制，以避免财会人员犯错误给企业造成不必要的经济损失。
第3篇：【人力资源】房产交易部门负责人岗位职责与具体细则精编版
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房产交易部门负责人岗位职责与具体细则
说明：本职责与细则专用于房产交易部门负责人，同时也作为该部门主任地产经纪、高级主任地产经纪、主管及以上人员的临时性管理培训大纲。
一、组织每日部门早会，引导员工熟悉楼市行情，明确、安排员工每日工作重点与计划，努力实施“快、准、狠”的狼性营销。
1、励志：例行集体朗诵公司“狼”队口号，贺本店或兄弟店成交、成交经验介绍、君越精神、成功学及口号、部门活动等；
2、讨论房友房源与客源的新增情况或进行其它业务供求沟通； 3、安排或明确各地产经纪人员每日4个1营销重点计划； 4、认真传达公司领导早报指示及部门管理等问题。；
5、看网络报纸同行广告：相同楼盘，公司或分店周边楼盘，有竞争力楼盘，不同价格的相同楼盘，客户需求的楼盘，价格走势情况。二、要）
开发指导：1、接待业主应有的服务意识及要求2、如何迈出开发第一步，房源拓展常用办法3、业主售房动机分析4、楼盘卖相分析5、见业主前的准备6、为何要签订售房委托7、如何取得房屋钥匙与产权资料8、代理费与代理时间9、如何教育业主（含租户）不轻易泄露关于业主身份、委托底价、业主电话等重要商业秘密，以及私交与上当、纠纷、交易风险等道理10、装修附送或折价常用办法11、如何说服签订独家委托 12、如何进行多家竞争，并说服签订多家委托13、楼盘运作（包括关系与忠诚度、资料或钥匙、价格、委托）与私交做好员工日常开发与售楼工作疑难指导。（可作为员工二级培训大纲概人力资源 人力资源
防御14、与业主的议价谈判技巧与分阶段议价办法15、售房税费预算16、房源登记表与开发报表规范填写要求。
售楼指导： 1、前台接待“五个基本服务要求”2、如何迈出售楼第一步，客源拓展常用办法3、为何及如何规范要求签订《地产中介服务确认书》（先登记后签名）4、如何巧妙留下客户电话号码5、购房“五个基本需求”调查6、购房用途调查7、楼盘卖点设计8、销售氛围塑造技巧9、与客户的议价谈判技巧10、购房税费预算11、如何说服客户交纳诚意金或签订非诚意金认购书12、“黑客”调查常用办法13、售楼报表规范填写要求14、租房与售楼关系分析（基础、同源、信心建设与业务互补）。三、做好部门日常房源报盘，楼盘异动及时通知，以及做好每月一次必要时部门房友房源的盘点工作。四、组织每日班后会，做好员工每日工作检查，特别是员工早会计划执行检查。落实填报房友房源与客源登记（即每日电子报表），掌握部门业务进展及重点，做好《楼盘需求统计表》及报表审批工作。结合下属员工当天工作情况，进行相应开发与售楼答疑。五、落实。
制订旬度6-8个部门主推房源要求为：1、具备足够的竞争力2、以本部门楼盘为主，兼顾全公司楼盘3、已签订委托手续，确认尚未售出，并落实最新委托价4、看楼方便。六、贯彻落实好“君越地产营销数字管理模式”，开展量化管理，制定每月量做好旬度部门“4个6”、本人“5+2” 及旬度部门工作小结与计划，并积极化目标，加强部门人员考绩管理，并积极落实。
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“君越地产营销数字管理模式”基本内容包括：
1、地产经纪旬度重点：“4个3”（每旬度围绕精选全公司最少3个主推房源开展验楼、立体推广、找客户、看房；围绕本人或其他售楼员已有3个准购的客户需求，关注报刊、网络、地产店、售条、条幅等市场供应信息开发适销对口的楼盘；围绕3个本人开发的重点信息房或委托开展验楼、取资料、签委托、议价运作以及推动售楼员销售；围绕3个热销的小区立体化初始开发房源）； 2、地产经纪每日重点：“4个1”（1个主推房源，1个准购客户，1个重点运作的信息或委托，1个初始开发的小区）
3、地产经纪每日与旬度目标：每日“2+1+1”（员工每日最少新增2个客户，最少开发有效房源信息1个，最少看楼1次）；售楼员每旬最少新增20个客户，最少看楼10次，开发员每旬最少开发楼盘2套，最少有效房源信息10个； 4、部门旬度重点：“4个6”（6个主推房源，6个准购客户，6个重点运作的信息或委托，6个初始开发的小区）
5、部门经理旬度重点：“5+2”（每旬主管需在部门下属销售报表中找出最少5个重点的客户亲自电话了解并协助跟进，在部门下属房源报表中找出最少2个重点的楼盘亲自陪同员工上门谈判签委托）；
6、月度目标：“5”个目标（业绩金额、进盘量、平均成交率、收购或包销楼盘量、团队效益提成），从营销中心、连锁店或交易部、售楼员到开发员，各各目标明确；
7、中心或部门重点营销法：“3+1”（“3”为重点成交的员工、重点楼盘、重点客户，“1”为主任及以上骨干人员），即盯人、盯盘、盯客共“三盯”；
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七、协助员工做好意向购房客户或卖房业主关于议价及其它关键交易环节的运作与谈判，并负责签订好《认购委托书》、《房产出售委托书》、《房产售出确认书》与《房产买卖协议书》。
《认购委托书》：1、签订《认购委托书》的目的：锁定客户；2、《认购委托书》的性质：诚意（诚意金）与订购，而非定金与定购；3、如何说服签订《认购委托书》：A、让业主看到真正有诚意的购房者B、让业主快速妥协降价C、确认全部交易条件D、可退回。4、如何说服客户足额交纳2%的代理费：A、大量繁琐工作与高成本B、排挡消费与酒店消费C、费用打折与服务打折关系D、国家规定收费5、为何与如何巧妙收取银行按揭手续费及说服办法；6、按揭付款方式为何要约定按揭申请前付清首期；7、一次性付款方式为何要约定过户前付清全款;8、业主实收应如何签订补充条款：根据甲方要求，该房产交易应交税费力争最大减免，最终报税价以政府税务部门认定为准；
9、买主要求总房价包税包代理费应如何签订补充条款：上述房款含房产交易（购买）应交的一切税费与代理费，为包干性质，甲乙双方互不承担多退少补（且甲方同意该房产交易应交税费力争最大减免，最终报税价以政府税务部门认定为准）。
《房产出售委托书》：1、如何说服业主同意按揭方式付款2、多家委托应如何签订补充条款：甲方另行售出此房，应及时通知乙方，否则以乙方收定为准3、实收代理应如何签订补充条款：上述委托总价为实收价，但甲方同意将超出委托价的房款委托乙方包干支付房产转让税费及代理费，且同意该房产转让应交税费力争最大减免，最终报税价以政府税务部门认定为准。
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4、部分业主或代理人委托，应如何签订补充条款：甲方合同签订人确保该房产全部业主同意按上述委托出售房产，否则承担一切法律责任5、部分业主或代理人委托后，应如何跟进补办有关转委托手续5、如何说服业主将超出委托总价的房款作为代理费的一部分。
《房产售出确认书》：1、如何吸引业主上门签订确认书：A客户委托查验房产证原件B客户已交纳诚意金或出现意向客户C请求正式确认交易条件，以便公司能尽快代收定金D说明确认手续简单易办，口气要简明，避免业主存有戒心2、为何转付定金后，要求及如何收取业主的房产证明原件资料：A规范交易要求，以便快速办理各项准备及手续B一贯规范做法（多证展示与盖章收件收据）C避免不必要的纠纷D公平合理，一手交钱一手交货E房产证原件与纸的关系F公司多年诚信规范经营历史及实力、固定资产等3、为何业主办理了产权过户签名时，仅支付一半的房款，而不是全款4、如何说服业主同意在买主悔约后五五平分定金。
《房产买卖协议书》（三方合同）：实收代理应如何签订补充条款：1、上述总房款中的元，甲方委托丙方包干支付房产转让税费及代理费，本金额为包干性质，甲丙双方互不承担多退少补，该房产转让甲方最终实收
元；2、甲方同意该房产转让应交税费力争最大减免，最终报税价以政府税务部门认定为准。八、及时做好部门必要的增员工作，不断加强部门营销“狼”队的建设。
1、好业绩从增员开始，也是公司重点营销法的要求2、从推销公司优势开始3、1800-1200元高底薪加高提成40-60%（个人业绩），多重奖励以及自动升迁制人力资源 人力资源
度4、广泛的行业联络，人才调查与基本同行挖人技巧：卡片、上网、关系等5、地产经纪人、律师与无底薪独立经纪薪酬制。九、做好部门新进员工的“上岗前初级培训”，并协助做好在职员工的“二级培训”与“定期轮训与补训”。
上岗前初级培训：1、《君越地产上岗前初级培训大纲》2、讲课、资料学习与实地走访相结合3、开发培训资料主要包括《珠海市区楼盘位置分布图》、《珠海各区域楼盘走访计划》、《二手楼买卖交易流程图》、《房源开发常用办法》、《开发岗位职责与“3个3”》、《房源登记表》、《开发日报表》、《委托书》、《房产出售委托书》、《楼盘运作表》、《调价委托书》、《延期委托书》、《转委托书》、《二手楼交易买卖双方应交税费标准》、《接待业主应有的服务意识及要求》4、售楼培训资料主要包括《珠海市区楼盘位置分布图》、《珠海各区域楼盘走访计划》、《二手楼买卖交易流程图》、《客源拓展常用办法》、《售楼岗位职责与“2个3”》、《售楼日报表》、《地产中介服务确认书》、《购房费用预算单》、《前台接待“五个基本服务要求”》
5、理财培训资料主要包括《珠海市区楼盘位置分布图》、《珠海各区域楼盘走访计划》、《房屋理财统一规范用语》、《房屋理财基本知识网站介绍》、《房源开发常用办法》、《开发岗位职责与“3个3”》、《开发日报表》、《房屋托管理财委托协议》、《房屋存管理财委托协议》、《房屋包租理财委托协议》、《室内配置物品与设备设施清单》、《业主授权委托书与声明》、《关于房屋理财与请求协助管理的通知》、《房屋存管包租报告单》、《理财定金条》、《房屋租赁协议》、《房屋托管租出通知书》、《放行条》、《楼盘运作表》、《调价委托书》、《延期委托书》、《转委托书》、人力资源 人力资源
《接待业主应有的服务意识及要求》、《房屋理财管理暂行制度》。十、开展好个人售楼与开发工作，特别是A盘销售与投资开发工作，为部门业绩奠定基础。
1、示范与榜样要求2、更高收入与真正管理威信要求3、骨干成交要求4、小团队与连长职责要求5、营销公司本质与全民业务要求6、为下属守重点成交与个人成交关系（难易比较与信心建设等）7、做好管理安排后，无时不忘个人业务，合理安排个人业务与管理部门时间（一般4比6）。十一、探索、完善部门关于售楼、开发的新办法，并积极实施。立体作战办法，如单车游击销售法等。
十二、不断提高员工的狼性意识，协助组织执行部门狼性活动，切实贯彻执行公司的狼性文化。做好部门上传下达等协调工作及店风教育，引导培养员工忠诚感、归属感、荣誉感（简称“三感”）与凝聚力。
1、君越狼性文化七大核心价值要求：志向、纪律、敏锐、拼搏、分享、合作与牺牲精神等；
2、店风要求：简简单单做业务，踏踏实实谋成交。
十三、认真贯彻执行公司《考勤与工作暂行制度》等各类规章制度。
1、考勤规定2、地产中介服务确认书规定3、外出办事登记规定4、报表规定5、开发进盘要求及超额奖励规定6、保密规定7、离职规定。
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十四、负责部门财物与安全、卫生等管理。
1、上班及下班时办公家私、台面物品、电话机等摆放2、电脑、复印机、灯、空调、饮水器、风扇、排气扇、电源总闸等下班检查3、门窗下班检查4、外出办事交通安全与室内用电等安全5、空调开关管理6、珠海视窗VIP密码申请登记及管理7、卫生轮值：地面（包括地毡）、家私台面、门前、卫生间、洗手台等8、办公钥匙的专人管理、登记交接及下班锁门注意事项。十五、公司领导交办的其它工作任务。
说明：本职责与细则专用于房产交易部门负责人，同时也作为该部门主任、主管及以上人员的临时性管理培训大纲。
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