恒大地产计划管理岗位职责（精选6篇）_恒大地产集团计划管理
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第1篇：恒大地产管理之道
坚定不移实施恒大战略 齐心协力再攀高峰
2010年上半年，在国家宏观调控、房地产市场和国际资本市场低迷的重重考验下，恒大逆势实现了一系列新的跨越，创造了一系列新的纪录，销售面积、开工面积、土地储备等房地产企业关键指标均稳居中国房企第一的位置。这是我们从公司成立伊始就坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略的成果，也意味着我们在规模战略、品牌战略、人才战略、文化战略、管理战略和国际化战略上取得了巨大成功。
今天，我简单结合公司发展历史上的重要节点，重点讲一下公司的这六大关键战略，并部署一下今年下半年的重点工作。需要强调的是，正是因为战略的科学性、必要性、重要性高于一切，我希望恒大全体员工继续高度重视战略问题，继续坚定不移地实施恒大战略，为实现公司新的跨越式发展，齐心协力、努力拼搏。
一、恒大的六大战略
（一）规模战略
在恒大的发展战略方面，我们近年来持续深化实施“规模+品牌”战略。在规模战略上，我们取得了任何一家中国企业难以取得的非凡业绩，受到了全世界的关注。
2004年，公司提出向全国拓展的规模战略并在随后付诸实践。在具体执行层面，公司超前布局中国二三线主要城市，尤其是其中增值潜力大的高价值区域；同时注重开发大型房地产住宅项目，这既带来了项目开发的低成本，更为公司的规模化、标准化运营和可持续开发提供了有利条件。
随后的几年，随着公司在规模战略上的持续努力，各大关键指标都实现了高速增长。土地储备方面，到07年年底，公司土地储备已经增长10倍左右达到4500万平米，同时已拓展到全国18个主要城市；开工面积方面，也由几十上百万平方米增长到上千万平方米；销售业绩方面，06年公司全年实现销售16.5亿元，07年是32.4亿元，08年是60亿元，到了09年则是303亿元，今年上半年销售额已经达到创纪录的210亿元，实现了连续好几年的倍增。
现在回过头来看，这些业绩的取得是战略决策指导下结出的硕果：从04年实施规模战略开始，通过六年时间的积累和发展，公司业绩在这两三年实现了突破式的成倍增长，这就是规模战略的胜利。
（二）品牌战略
作为公司“规模+品牌”发展战略双翼的另一重要组成部分，品牌战略同样是公司发展的关键所在。2004年，我们在提出向全国拓展的规模战略的同时，就提出打造精品的“双金”品牌战略，并迅速实现了产品的升级换代，为全国布局未雨绸缪。
04年5月，公司砸毁耗资千万元但是不符合精品标准的金碧世纪花园中心园林，并组织公司全员进行了打造精品的庄严宣誓。这一战略决策推行伊始，因为产品质量受处分的有无数次、无数人。随着全体员工思想意识的迅速提升，我们在规划和装修等方面积极学习、借鉴领先同行的优秀做法，并着手与产业链上下游的全球知名企业开展战略合作事宜。比如在施工上，早期出于节约成本的考虑，公司会选择稍小的包工队来施工；自从提出品牌战略后，公司就全面与“中字号”顶级企业展开合作，进一步保证了项目的精品品质。同时，公司在整个建筑材料的使用上全部用的是顶级品牌，当时的考虑很简单：不惜代价先把好产品做出来，然后再核算成本。到了07年国庆节恒大御景半岛开盘，我们实施产品升级换代、打造精品的品牌战略的第一个产品就横空出世了。从此，恒大的产品品质实现了大幅提升，为公司全国拓展奠定了非常好的产品基础。
有了这么好的产品基础，同时有了公司在成本控制上的持续努力，公司在产品高性价比的打造上才会得心应手。品质好、成本低，这样的企业在任何时候都是赢家——这就是我们04年提出的观点。所以，今年四月份国家宏观调控以来，中国几乎所有的房地产企业都遭遇了业绩下滑，有的下滑百分之三四十甚至达到百分之七十，唯有恒大一家实现了业绩同比、环比的双增长。辉煌的成绩验证了我们理念和战略的正确，说明了公司产品的高性价比，也说明了公司品牌战略实施的突出效果。
（三）人才战略
恒大之所以有了今天，人是第一生产力。恒大从成立之初就对人才建设工作提出了很高的要求，在员工学历、毕业年限、工作经验、专业水平等方面设定了严格的任职要求。十四年后的今天，恒大已经从创业之初的十几个人发展到拥有12000多名员工，92%以上管理干部是大学本科以上学历。拥有一个高素质的房地产开发建设团队，是恒大发展到今天的一个最坚实的战略基础，代表了公司的规模，更是公司持续稳健发展的有力保障。
在人才战略的具体实施上，公司在向全国拓展前就完成了大量后备人才的储备。当时，一个部门配有很多的经理、副经理和经理助理，基本上不限编制，就是为了储备人才。所以，在向全国拓展的关键时候，每增加一个地区公司，集团就能迅速派出一批优秀的业务骨干，组成一个优秀的团队把地区公司骨架快速搭起来，把恒大的管理和文化传承到各个地区公司。
需要强调的是，今后各地区公司的未来发展，一定要高度重视人才培养。一个人的能力、水平以及经验，和平常所受的熏陶、管理和教育有关系。人才的选用有两大标准：敢于承担责任，有非常好的职业道德并能忠于公司，领导干部把握住这两条标准，在识人、用人上就不会出现大问题。同时，在人才任用上要“能上能下”，上来以后不行可以下去，积极营造“能者上、庸者下”的良好氛围。
（四）文化战略
把企业带到什么样的方向，形成怎么样的氛围，是企业文化的问题。恒大从成立开始，就战略性地开始着手文化建设。现在所有的同行都羡慕恒大，羡慕我们的员工高素质、羡慕我们的管理严谨，羡慕我们强大高效的执行力、羡慕我们的员工个个都是忠于公司的工作狂„„所有这些无形的财富，都出自企业的文化建设战略的成功。最近一段时间，很多来广州考察的各地政府领导都对当地的恒大员工给予了很高的评价。这说明恒大的确有支非常优秀的团队，说明恒大的管理和文化都是非常优秀的，也说明很多地区公司确实做得非常好，这都是文化战略传承的结果。
企业文化建设做得好，能形成良好的氛围，全体员工能团结一心、拧成一股绳，公司上下就是一盘棋。恒大刚成立的时候我经常讲，“不利于工作的事情不做、不利于工作的话不说；不利于团结的事情不做、不利于团结的话不说。”文化建设从一开始就要抓，就是为了形成今天这样好的氛围。只有全公司齐心协力、上下步调一致，坚定不移地落实董事局的战略决策，才能形成强大的执行力和战斗力。
现在公司发展了，地区公司越来越多，也越来越大。在企业文化建设方面，有的地区公司做得很好，有的就欠缺。董事局要求各地区公司领导班子尤其是董事长，要大力加强文化建设，要灌输恒大“公司一盘棋”的整体文化，要经常开会进行思想意识方面的教育，不断地宣扬公司各方面的优良传统作风。有了这个氛围，才能上下齐心协力，才能形成员工个个自发努力的大好局面，这是全公司上下齐心协力为战略目标奋斗的最重要保证。
（五）管理战略
在管理战略上，恒大已经形成一套完整的行之有效的成熟管理体系。几年前，公司根据不同的发展时期和发展阶段，采用了不同的管理模式，管理架构也发生过几次变化。在公司向全国拓展并落地生根后，管理架构就开始逐渐定型和稳定下来。
恒大的管理战略，从管理学的架构设计上来看是非常先进的。制度安排使得集团总部和地区公司能拧成一股绳，像一个大集体般齐心协力。集团总部不管具体业务，离开地区公司就没有业绩来源；地区公司没有总部各职能部门的全力配合和服务，也无法高效开展各项工作。可以说，恒大实施的紧密型集团化管理模式，是非常超前和先进的，也是一般企业学不到的。一旦管理模式形成以后，其他房地产企业要改成恒大模式也是轻易改不了的。
具体到运营模式上，公司始终致力于推进标准化。集团总部通过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施标准化运营，包括管理模式、项目选择、规划设计、材料使用、招投标、工程管理以及营销等七重标准化来推行标准化运营模式。
我们说，公司在标准化运营模式上的持续努力，一是保证了公司产品的体系化、项目运作的规范化，确保每一个尚未成熟的地区公司不走弯路，最大限度降低全国拓展带来的风险；二是确保精品模式复制全国，精品战略能够在每一个地区公司、每一个项目上坚定不移地实施，从根本上实现恒大在全国的产品品质的领袖地位；三是通过公司集中招投标、集中采购、统一配送体系，数量的规模化和品质的精品化，为控制项目开发成本奠定了坚实基础；四是确保恒大多年来积累的优秀企业文化成功传承到各地区公司，全国员工都能秉持恒大作风。恒大在管理战略上所设定的管理模式和管理架构，所实施的标准化运营模式和集中招投标集中采购的供应模式，决定了恒大超常规跨越式的发展速度。恒大有今天这么高速的发展，是全体员工的努力拼搏才得以实现的，也是公司在管理模式上持续改善结出的硕果。
（六）国际化战略
2006年恒大提出要“迈向国际”，这是个重大战略决策。这个战略选择，开阔了我们的视野，让我们站在一个国际企业的高度来制定企业发展目标和企业战略，决策公司的重大事项，来管理和发展企业。在实施国际化战略的过程中，我们的众多管理举措也借此在很多方面得到了大幅提高，比如现金流管理，这就是国际化以后才有的新兴管理举措。我们现在非常重视这块工作，因为有了现金流管理，公司可以在任何时候尤其是市场发生变化的时候，做到把控风险并提高抗风险能力。
迈向国际必然要踏上国际资本舞台，上市是恒大发展的里程碑。06年4月30日，在金碧大世界的6楼会议室，我提出要走向国际和谋求海外上市。尽管08年遇到全球金融危机，09年我们还是顺利实现了这一宏伟目标并完成了在国际债券市场上的巨额融资。公司在上市前后成功实现了多笔国际融资，为公司的高速发展提供了充足的资金支持。如果没有这种经济支撑，也不可能有今天的大好局面。
在06年的会议上，我同时提出，按照恒大的发展战略，三年后的恒大相当于当年的十个、二十个恒大。今年，恒大的规模已经变成二十个当年的恒大，如果扣除08年金融危机的影响，我们实现这个当时看起来遥不可及的目标，正好用了三年。
所以说，有了战略的指引并且坚定不移地加以实施，我们全体员工才没有白费工夫，围绕战略进行的努力奋斗，带来了今天胜利的果实和奇迹般的发展。
面对公司恢弘的发展目标，下一步我们仍要坚持不懈、坚定不移地实施恒大战略，继续为实现公司的奋斗目标而努力拼搏。具体来说，品牌战略要坚定不移加以实施，包括今后进入到三线城市开疆辟土，还要继续打造精品，装修标准和园林规格都不能有任何降低；人才战略和文化战略方面要坚定不移地落实，要培养优秀的员工、传承和发扬优秀的文化；规模战略和国际化战略应持续深入，毕竟只有规模达到真正的一流，我们才算得上真正的国际型企业，也只有真正的国际化，才能保证规模性的可持续发展；管理战略上，我们虽然已经形成一定的模式，但在目前的基础上还要结合以后三线城市的拓展情况，与时俱进、加以完善。
二、下半年六大重点工作
以上我着重讲了恒大战略，下面我再部署一下下半年的工作。
刚才，夏海钧总裁对集团上半年业绩进行了全面总结，各地区公司董事长也非常实事求是地总结了上半年的工作情况，对下半年的工作计划和工作重点也阐述得非常好。可以说，90%以上的地区公司工作都做得非常优秀，尤其是有几个领先地区公司在销售、交楼、项目拓展、工程建设等方面都表现优异。这里，我再重点强调一下我们下半年几大方面的重点工作。
（一）加大新项目拓展力度，确保规模一流
公司的规模战略我们是必须实施的，因为恒大的目标是要做“规模一流、品牌一流、团队一流”的领先企业，是要做全世界最大的房地产企业，而且这个目标离我们并不遥远——事实上做到中国最大，也就成为世界最大。
从规模来说，房地产企业有四大目标，即土地储备、开工面积、销售面积和销售金额。土地储备是一个房地产企业生产发展的基础，肯定是重要的指标，在这方面我们已经是全国第一；开工面积代表了一个企业产能的问题，我们现在也是全国第一；销售方面，去年上半年我们还是销售面积第三，销售金额第六。到今年上半年，我们就已经实现了销售面积第一、销售金额第二。这反映了一种必然，是恒大多年来努力奋斗的成果体现。
现在恒大要做全世界最大的房地产企业，就要在规模上继续稳健发展、做大做强。虽然我们的土地储备已经是全国第一，但考虑到公司的可持续发展和完备配套的打造，我们项目的数量、质量和布局区域都还要提升，因为规模达到了一流水平，公司才会步入较为稳定的可持续发展期。在这方面，董事局要求各地区公司要坚定不移实施公司战略，尤其是公司的规模战略，继续加足马力，多开发优质住宅项目，同时要坚定不移地实施计划目标管理，将方方面面工作跟上。只有销售和融资齐头并进，公司的拓展才会有足够的资金支持。
（二）加大开工面积，确保销售有序有量
销售情况事关公司发展的全局，事关今年目标的实现。年中会议结束后，夏总裁、管理中心和集团公司有关职能部门要组织召开专题会议，对每个地区公司的每个项目单独过会，把开工建设计划大节点都排出来。务必确保今年“十一”、明年元旦、过完春节的三月份和明年“五一”有货可售。同时，一旦确定开工建设计划，各地区公司要立马组织落实。我们去年排过这样的节点计划，但很多公司计划要求没有百分百落实。如果国家此次不进行宏观调控，销售能够达成最初的预计目标，那我们现在只剩几十个亿的货量。几十个亿的货量对我们而言等于没有货量。所以，董事局要求务必认真排定开工建设计划，确保以上四个关键节点的销售，更要确保计划的落实到位。
除了新开盘项目外，每个项目每年必须要确保10-15万方的新开工面积。至于什么时候开工、开工多少，可以根据刚提到的要求进行安排。这就要求各地工程人员继续加足马力，在工程速度上不拖后腿。
（三）加大销售力度，确保超额完成销售任务
今年年初，公司在香港发布公告，全年要实现360亿元的销售目标。截至6月30日，通过公司上下的共同努力，我们已经实现了209.8亿元的销售，完成原定任务的58%。尤其是在国家宏观调控后的五、六月份，在整体市场极度低迷的情况下，公司凭借超高的性价比和随行就市的价格策略，成为唯一销售面积和销售金额同比、环比双增长的龙头房地产企业。基于对公司产品和公司规模的信心，董事局也在研究上调销售目标的可行性事宜。对于地区公司而言，下半年的任务依旧艰巨。各地董事长要高度重视营销工作，要在销售环境整治、营销策略创新、回款速度提升上多下功夫，全力以赴完成下半年的任务指标。
（四）加大工程管理力度，确保交楼
工程建设管理方面，各地的工程建设整体来说是比较好的，但有些还没达到集团公司的要求，尤其是交楼问题上。之前全球金融危机带来的停工及停工损失补偿等遗留问题的处理，的确给工程建设带来很多困难。但从09年下半年开始，公司在工程建设上的支付一直是很超前的。这一年多来，公司整个工程建设是没有问题的，关键是怎么加强工程建设的管理工作。
在这方面，集团管理中心要继续加强培养力度，包括可以安排各地员工分批回集团进行学习。同时，各地区公司也要多办学习班，集团工程管理办法是我们用十几年的血汗和投入换来的经验，要一点一滴地学习。因为只有熟悉工程管理和质量管理的技巧，才能及时发现并堵住漏洞，保证并推动工程质量的提升。比如公司在电力和消防等方面的管理办法，近期就要及时组织完善，从管理上实现资源利用最大化和成本费用合理化。
董事局希望地区公司董事长以后要把担子压下去，由分管工程的副总全面承担起工程管理的重任。董事长去过问、检查和督办工作就可以了。在集团层面上，下一步的工程建设考核奖罚，也要以分管工程的副总为第一责任人。
（五）加大融资力度，确保公司现金流稳定
恒大一直很重视融资工作，充足的资金既是公司实现全国拓展的先决条件，也是公司坚持“现金为王”的稳健经营策略的重要保证。要把融资工作进一步做好，就需要地区公司领导班子尤其是董事长和集团公司齐心协力。
在融资过程中，地区公司董事长要多过问和督促相关工作特别是开发报建工作，要加大加快开发报建力度，集团也要加大节点考核力度。现在一些项目“四证”不全，导致了多笔融资信贷通过审批和实现下款的速度放缓。所以各地公司要加快这方面工作进度，尤其是针对融资项目。
从稳健经营的角度来说，公司希望每个月的现金余额都能有适度增长。资金系统要组织召开专题会议，适度调高并细化各地公司的任务指标，并加大考核奖惩力度，公司上下齐心协力完成这一任务指标。
（六）加大人才培养力度，确保一流队伍建设
随着公司规模的扩大，形成了一支庞大的年轻化、高学历、高素质的员工队伍，这代表了恒大的规模和发展潜力，也对公司人才培养工作提出了更高的要求。
面对下半年艰巨的任务指标，各地公司要对外继续加大优秀人才的引进力度，对内注重后备人才队伍的培养，形成科学的人才梯队。同时，集团上下要将企业文化工作常抓不懈，多宣扬公司的企业宗旨、企业精神和优良作风传统，为人才的快速成长创造条件，同心同力推进我们共同的事业。恒大下半年的新征程已经开始。全体干部员工务必保持强大的使命感和紧迫感，坚定不移地围绕“六大战略”，齐心协力狠抓“六项工作”，全面完成2010年的既定目标。我相信，所有恒大人戮力同心，一定能不断攀登新的巅峰，把我们共同的事业推向前进。
第2篇：恒大地产进度管理办法
江西省水投集团进度管理办法
一、施工单位应按照施工组织设计或方案中的施工进度计划，在每月的22日前将经施工单位项目经理及项目技术负责人签名并盖好项目章的下月施工进度计划报监理审核，如监理提出修改意见，施工单位必须在2天内将修改完的计划报监理。否则，每延期一天施工单位承担￥500元的违约金；施工单位必须在项目周例会前提交周计划，每延迟一天施工单位承担￥500元的违约金。
二、施工进度计划实施过程中，确需调整的，施工单位必须报审，并附上调整的原因、依据及相应的赶工措施，赶工措施应符合实际情况并具有可操作性。否则，施工单位承担原计划的违约责任。
三、在每一期进度款申报期内，施工单位工程施工实际进度（含工期顺延）落后于经监理或甲方核准执行的计划目标的，每落后一天，施工单位向甲方支付违约金￥2000元。若施工单位最终使总工期未延误的，甲方将依据本条计取的违约金在结算时给予80％的返还。
四、施工单位必须确保合同约定的节点工期及甲方因销售、交楼等需要的工程施工进度，否则，将按合同约定承担违约责任，如合同未约定的，每延期一天施工单位承担￥5000元的违约金。
五、在工程施工进度滞后于经监理或甲方批准的施工进度计划7天以上时，施工单位必须在第二天内制定切实可行的赶工措施报监理或甲方审核，否则，每延期一天，施工单位承担￥1000元的违约金；在赶工时期，施工单位未采取批准的赶工措施且未达到赶工目标的，每项施工单位承担￥2000元的违约金。
六、工程进度款申请规定
1、施工单位依据合同约定，在每月的25日前申报经甲方或监理方验收合格的已完工程的工程进度款，并附上已完工工程量清单（必要时附上验收记录）、当月进度款计算说明、下月度资金使用计划、下月度材料、设备及劳动力进场计划、合同中规定的资料及其它必要的文件资料等，否则，不予办理，并延至下月申报。
2、施工单位须保证工程款专款专用，如违反，甲方有权停止支付进度款。
3、进度款须优先支付工人工资，施工单位若拖欠建筑工人工资，必须承担因此而造成甲方的一切经济及声誉损失，同时甲方有权从施工单位工程款中直接支付民工工资。
第3篇：恒大地产销售人员培训计划
恒大地产销售人员培训计划
当前，中国房地产市场已由卖方市场转向了买方市场，产品“同质化”现象更是日益凸显。在这种环境下，一线销售人员的作用日益重要、其身份属性日趋复杂：他们是现场劝服客户、促成最终购买的主力；是市场最新动态、客户实际需求、客户对公司广告、促销等营销手段反应的第一感知者；其服务态度、服务精神折射着公司的经营理念、价值取向。因此，不合格的培训方案将导致频繁地更换销售人员，成本反而远远超过了高质量培训过程所需要的费用。同时，销售人员的频繁更换将会使房地产公司信誉蒙受损失，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的客户的利益受到损害。房地产销售人员的多重身份属性致使其需要具有：商业意识、业务知识、谈判技巧、演示技巧、沟通技巧、应变能力、影响他人的能力、建立关系的能力、团队管理能力、创新能力以及果断性等，鉴于此，本公司销售人员培训状况从以下三方面进行规划和实施。
第一，商务礼仪培训。
此类培训以发挥学员自觉性、自主性和创造性为核心，采用培养学员自我学习能力的“主体式”教学模式，引导学员主动参与学习过程，创设民主和谐的学习氛围，服务行业的核心竞争力就是通过日常服务体现出来的，优质而有特色的服务如果没有商务礼仪的培训，是很难在激烈的竞争中生存和发展的。因此，房地产公司把商务礼仪培训融入行为规范、价值观、沟通能力、领导技巧等培训中，使销售人
员了解并认同公司经营理念、融入公司企业文化，树立“为企业创造利润、为客户降低置业风险”的服务宗旨。
专业礼仪培训（1-2周）包括商务礼仪准则、商务服饰礼仪、商务仪容礼仪、商务仪态、表情神态礼仪、商务语言礼仪、个人举止行为的禁忌、见面礼仪.电话礼仪、拜访接待礼仪、商务宴请礼仪、电梯礼仪、赠送礼仪等
员工内部小组式讨论演练（1周）
第二，团队精神培训。
此类培训可以选择为培养和提高学员责任感、互助合作精神、交流能力为主的“协作式”教学模式。
小组活动为主体，强调合作互助、目标导向、总体成绩。（每季度，各销售团队，进行一次户外野营、聚餐、游戏竞技活动）
小组讨论：房地产公司可利用工程项目衔接阶段的间歇期，组织员工就自己的工作交流感受和体验，探讨工作成绩与改进方法，强化员工之间的沟通，使员工成为相互学习的对象和合作的伙伴，从而提升公司整休经营业绩。
第三，业务能力培训。
此类培训可以选取以探索性、批判性、逻辑性为特征，意在发掘创造潜力、培养创新思想、提高发现和解决新问题能力的“创造性”教学模式，以开放、灵活及自由选择的方式进行教学，辅导学员多想求异，学会优化选择，重视学员的观点、疑问及困难等。
研讨会、辩论式、提问式等（一个月两次，中层销售人员主持，基层销售人员参加）。其内容主要应侧重于营销新理念、策划能力、服务技巧等方面。以上培训要素体现了当前房地产开发“以人为本”的新型营销理念：重在平衡自然资源索取与回报的“生态住宅”、致力于改善室内环境的“健康住宅”；“郊区化”、“小区化”的选址原则；“智能化”、“创意个性化”的软硬件设施配备要求等。这些都从不同侧面反映了“人本”思想对房地产营销的推动作用，要求房地产销售人员及时汲取新理念的营养，对现阶段高素质消费者在置业上表现出来的专业水平和购买行为上的理性与成熟进行快速反应。
通过研讨会（请房地产研究专业人士演讲，一季度一次）来了解行业发展动向，并在公司内普及人居历史及最新人居理念、现代生活方式演变对建筑的影响、城市及小区规划理念、中外建筑简史、室内外空间协调基本概念等专业知识，为培养销售人员慎密的思维习惯奠定基础。理念的学习进而为后续的营销策划指明方向。房地产营销策划是通过对销售时机、楼盘区位、配套设施、消费对象、建筑设计、材料设备、物业管理及邻近楼盘情况等全方位的分析调查，制定与此相适应的营销策略以指导实践和获取竞争优势。
公司内部营销策划大赛（半年一次，中层销售人员参加），营销策划是一项系统工程，应根据房地产业运营的周期性和阶段性来进行。在开发阶段，主要应注重供需分析、前期准备工作研究和开发潜力分析；销售阶段则应侧重于调查购房者的具体需求和购买动机、树立品牌意识、创造企业形象、采取灵活多样的价格组合策略及各种配套促销手段；物业服务阶段就要加强本楼盘物业管理优势的宣传、切实制定并采取具体措施提高业主满意度。使用具体的项目作为题材，分组进行策划，再以辩论式来提供机会，使得受训销售人员掌握竞争对手调查技巧，培养客户资料收集、整理、加工能力和统筹规划能力，提高系统营销的水平。
由资深员工讲授面谈经验、教训及行业基本知识和理论，并通过互动的体验式提问来让受训人员亲身感受整个沟通过程，还要在实际工作中为其提供实践的机会，及时进行总结性指导（基层销售人员学习3个月）。在与顾客直接面对面洽谈的过程中，只有恰当运用应接洽谈、询问客户需要、经济状况、期望、身体语言、客户心理、展销会场气氛把握等服务技巧才能够充分展示个人能力及公司魅力，从而提高成交概率。
行动学习法（各项目中优秀销售人员参加，以小组会议形式，每周一次，5-10次一个计划，每周五下午2：00—5：00举行小组会议。由小组顾问介绍会议讨论问题和流程情况，每个成员阐述自己对问题的解决方案和相关看法(时间最好均匀分配)，小组顾问总结点评．确
定最终方案，并让组员在接下来的一周内运用实施．约定下次会议的时间和内容。）作为一种将学习和工作结合为一体的培训方式，以其公平自由的交流方式与反思行动相结合的循环模式．博得受训人员的一致好评．达到了事半功倍的效果。这是指导企业销售人员提高销售技能．增强销售能力的有效培训方式。
综上所述，根据当前房地产公司销售人员所从事的工作压力较大、所承受的挫折较多等特点，通过要素培训使销售人员达成以下几方面的绩效目标：掌握销售的系统理论，提高系统销售工具的应用能力；提高克服失败情绪等自我管理能力：提高销售前的准备功夫；确立职业远景；提高服务意识和服务技能；掌握与顾客建立持久业务关系的能力。
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第4篇：恒大地产集团合同管理办法
恒大地产集团合同管理办法
第一章 总则
第一条 为加强监督指导，规范合同管理工作，根据《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规的规定，结合集团的实际情况，制订《恒大地产集团合同管理办法》（以下简称《办法》）。
第二条 本《办法》适用于集团总部及各地区公司、各下属公司合同管理工作。
第三条 集团合同管理职能部门是合同管理中心，各地区公司合同管理职能部门是合同管理部，各下属公司合同管理职能部门是合同管理部或其他合同管理部门。
合同管理中心合同管理职责是合同审核，参与合同签署前期招标文件会审、招标答疑、合同谈判、监督开标等工作，参与制定、监督执行并完善集团公司系统合同管理相关制度，对地区公司、下属公司合同管理工作进行监督指导。
地区公司、下属公司合同管理部门合同管理职责是合同审核、参与合同签署前期招标文件会审、招标答疑、合同谈判、监督开标等工作，参与制定、监督执行并完善地区公司、下属公司合同管理相关制度。
第二章 合同的审核
第四条 合同立项资料审核
审核合同首先应对合同立项资料进行审核，包括：
1、合同立项建议书或合同立项请示报告。
2、合同招投标资料。
3、议标资料或定标资料。
工程类等合同定标时须预决算审计（分）部或预决算部审核的，应提供相应的审核报告，并提供预决算审计（分）部或预决算部审核
并盖章的价格清单。
材料、设备类等合同定标时经过监察（分）室审核的，应提供相
应的价格分析报告。
营销广告类合同应提供呈批报告（排期表）及经审核通过的价格
比照报告。
涉及施工、设计方案审批的合同报审时须提供设计成本质量控制
中心或设计院审核通过的相关方案确认书。
4、合同对方主体资格资料。
报审合同时应提供合法有效的营业执照、组织机构代码证、税务
登记资料、符合项目要求的资质等级等资料。
合同对方主体经审批确定后，不得变更。不得将已审批确定的合同主体变更为其子公司或控股公司，如确因实际操作困难需与其100%
全资控股子公司签订合同时，对方主体须为其子公司提供担保，并报
集团主管副总裁审批后，再报总裁审批。
5、对方法定代表人、代理人身份证明及代理权限证明。
报审合同时应提交对方法定代表人身份证明书、与原件核对无误的对方法定代表人身份证复印件；对方通过代理人签约的，除提交法
定代表人身份证明书外，还须提交与原件核对无误的对方代理人身份
证复印件及法定代表人签名并加盖对方公司法人章的授权委托书。
6、合同变更、解除资料。
因合同发生变更、解除，与合同当事人签订协议或补充协议，合同立项部门应按权限提交经公司领导同意的批示。
7、合同审批表。
合同审批表上合同名称栏、合同主体栏、合同金额栏的审核遵循
严格一致的原则，不得存在任何不一致或涂改。
第五条 合同条款审核包括：
1、集团已制定合同范本的，签订合同应采用范本，若因特殊情
况采用其它版本，需报集团审批。工程建设施工合同内容原则上由两部分组成：第一部分为协议书，第二部分为通用条款，其主要内容按集团公司合同范本执行；通用条款部分不允许增删，如有特殊情况可以在协议书部分补充条款约定，但需在合同审批表中注明其原因。
2、合同当事人权利、义务的规定必须明确，合同内容必须规范、准确，禁止出现加重我方义务或减轻对方义务的条款，不得存在不符合国家、行业或地方惯例且对我方不利的条款。
3、合同价格、各种取费比率、节点工期及总工期、付款方式、国家规定的工程保修期、重大违约责任条款等合同条款必须与定标审批表及招投标文件一致。确因特殊原因需要变更的，必须报董事局主席审批。
第六条 合同应写入廉洁条款。
第七条 在招投标、协商或谈判过程中，凡合同对方承诺的各种对公司有利的事项必须写入合同条款。
第八条 对于总价包干合同，在合同履行过程中如出现标的量（即工程量、采购量等）减少且符合合同约定的调整包干总价等对公司有利的情况，合同立项部门应及时签订补充协议书。
第九条 同一承包人在同一时间签订的同一项目合同（包括工程委托）不得拆分。
同一标的不得重复签订合同，确因特殊原因需要变更合作单位时，需完善解除手续后再签订新合同。
第十条 严禁各地区公司及各下属公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。
第十一条 签订合同除盖章外，还必须由签约人签名。
集团各地区公司对外签订合同应由当地公司董事长或其授权的立项部门负责人签名；集团下属公司对外签订合同应由下属公司负责人签名。
第十二条 合同审核后，如合同条款完备，内容具体明确，权利义务清楚，合同的立项、报批等程序正确，合同的相关资料经形式审查齐全合格的，由各归口合同管理部门签署意见后按权限报审；如对合同内容有异议，应及时与合同立项部门进行沟通、协调，经协调取得一致意见后，形成正式合同文本逐级报审；如达不成一致意见，各归口合同管理部门则在合同审批表上签署建议后按权限报审。
第三章 合同的审查批准
第十三条 合同审批权限按最新发文的总部相关管理办法、地区公司相关管理办法及下属公司相关管理办法及其补充规定等执行。
第十四条 合同在正式签订前，必须按相关规定及审批权限上报，经批准后方能正式签订；合同签字盖章前，原则上要求对方应先完成签字盖章，我方才签字盖章。
第四章 合同的变更、解除、终止
第十五条 合同履行过程中出现不可抗力、对方违约或对方单位无法满足我方要求等原因而导致合同无法继续履行的，应做好维权取证工作，取得对方单位同意变更、解除合同的书面确认文件，并按集团规定的权限上报合同。
第十六条 变更、解除、终止合同，任何部门均不得以个人或部门名义与对方签订协议变更、解除、终止合同，如需签订此类协议必须严格按规定的审批权限和程序执行。
第十七条 变更、解除、终止合同，一律采用书面形式。
给予合同对方补偿、赔偿、奖励或调整合同价格的，必须以合同书形式，严禁采用会议纪要、往来函件、传真等各种非合同书形式。
严禁以非合同书形式变相修改合同内容。
严禁以变更合作单位名称、名为降价实为增加我方造价成本等形式变相调整合同价格及其包含的内容。
严禁以甩项、分包等形式变更原合同，增加我方实际造价成本。
第十八条 因变更、解除、终止合同而使公司的利益遭受损失的，除法律允许免负责任的以外，应采取有效措施追究对方违约责任。
第五章 合同文本的管理
第十九条 各地区公司、各下属公司须严格执行合同文本控制要求。按权限报领导审批的合同必须是全面的与对方协商一致的合同，经领导审批通过后的合同文本即作为最终签约文本与对方签订，不得更改。
第二十条 合同按程序审批完毕后，由合同管理部负责编号、盖骑缝章（详见附件一：《恒大地产集团合同分类、编号导则（2010年修订）》。合同文本原则上壹式肆份，双方各执贰份，如对方有特殊要求需在合同报批时加以注明。两份合同原件交合同立项部门转合同对方，另两份合同原件送监察（分）室并由监察（分）室将其中一份原件送财务（部）中心。
第二十一条 集团各地区公司、各下属公司合同管理部门应对下发合同文本复印件严格管理、控制。与合同履行密切相关部门需复印合同的，须经地区公司、下属公司负责人审批，由地区公司、下属公司监察分室严格管理控制，合同管理部原则上不得保留合同原件。第二十二条 各地区公司、各下属公司合同管理部每月2日前编辑合同重要信息报合同管理中心，合同管理中心每月5日编辑合同重要信息报集团领导。
第二十三条 集团各地区公司、各下属公司合同管理部应根据合同的不同种类，建立合同的分类台帐和总台帐。
第二十四条 作废合同文本应由各地区公司、各下属公司合同管理部督促合同报审部门统一收回并交监察（分）室处理；如需重新签订合同，应在收回作废合同文本后才能重新签订。
第二十五条 合同台帐与合同文本控制管理具体要求详见附件二。
第六章资料存档备案
第二十六条 集团各地区公司、下属公司应制定地区公司、下属
公司合同管理相关管理制度并报集团合同管理中心审核备案。
第二十七条集团各地区公司、各下属公司每月2日前将上月报集团公司审批的已生效合同（各地区公司合同金额100万元以上合同及其补充协议、各下属公司总金额50万元以上合同及其补充协议）的复印件报集团合同管理中心备存。
第二十八条合同及立项资料复印件需留存备案；
集团各地区公司、各下属公司合同管理部参与招标文件会审、招标答疑、监督开标、采购询价等合同签订前期工作的，需建立台账，并保存会签纪录、开标表、询价表等相关资料复印件。
第七章 附则
第二十九条 本《办法》由集团合同管理中心修订、解释，自下发之日起执行。
附件一:恒大地产集团合同分类、编号导则（2010年修订）附件二:恒大地产集团合同台帐及文本传递控制管理规则 其中含：附表1：合同重要信息摘要汇总表（共九个表格）附表2：月报合同台帐样式
附表3：集团审批合同文本传递控制程序
附表4：地区公司自行审批合同文本传递控制程序
第5篇：《恒大地产集团营销管理办法》
恒大地产集团营销管理办法
第一章 营销策划管理
第一条 所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队，报集团营销直管副总裁审批后执行。
第二条 项目首次选定、续签、更换全案广告代理公司，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行,报营销中心备案。
第三条 项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定新销售中心、样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。非标准销售中心的平面布臵方案、在售项目各物业类型新增样板房方案，报集团营销直管副总裁审批。
第四条 新项目模型制作、3D影视宣传片制作、销售围蔽及看房通道包装方案、开盘解筹活动、户外广告、外展点及单次10万元以上规模的巡展等，报集团营销直管副总裁审批。
第五条 地区公司在开盘前3个月内，完成各阶段营销策划方案，报集团营销直管副总裁审批。营销中心组织召开不少于4次新项目开盘前营销工作会议，检查监督地区公司每阶段的营销执行情况。
第六条 新项目具备以下开放条件后，方可宣传及开盘：
1、销售中心、样板房装修完成，展示配臵齐全；
2、会所、商业街等配套达到展示条件；
3、中心花园园林及销售区域周边园林环境完工；
4、入口广场、外部道路及导视系统完成；
5、现场按集团标准展示所有项目卖点展板，达到热烈缤纷的环境包装；
6、进入项目主干道展示性佳，道路平整，可顺利通车。第七条 项目开盘前营销准备工作及现场具备开放条件后，经营销中心、管理及监察中心督查小组检查合格，地区公司上报《开盘媒体排期及审批表》，报集团营销直管副总裁审批后，方可对外集中式宣传推广。
第八条 地区公司营销宣传推广类的报纸、网络、框架、电台四类媒体年度合作折扣方案的立项，由地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批执行。
第九条 销售印刷类物品、日常制作类营销物料、小型促销活动 等年度合作，地区公司每项必须招标选定至少三家以上的年度合作单位，年度合作单位及年度优惠单价报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行，报营销中心备案。
第十条 在售项目日常整体宣传推广策略由营销中心负责制定，经集团营销直管副总裁审批后执行。每两周的媒体投放排期计划表，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批执行。
第十一条 各项目每周广告、宣传单张、短信等广告内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报营销中心审核，再报集团营销直管副总裁审批。
第十二条 在售项目户外类广告（道旗、车身、站台、大牌、LED、地铁等推广）、3D效果图及宣传片、销售围蔽及看房通道方案、外展点或巡展方案、各类房展会、现场促销活动等：
（1）每个项目单项单月费用不超过10万元，且单月总费用不超过40万元的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批执行；
（2）每个项目单项单月费用超过10万元，或单月总费用超过40万元的，地区公司须报集团营销中心负责人审批执行。
第十三条 新研发的样板房和售楼部的软装方案及相应软装单价，由营销中心组织建筑设计院、材料公司、招投标中心共同确定，报招标及集团营销直管副总裁共同审批。
第十四条 样板房及销售中心达到软装立项条件后，由地区公司营销部、总工室在集团已确定的标准方案中选择相应软装风格，报集团营销中心负责人确定软装单位。
第十五条 各项目销售资料管理规范：
1、所有对外宣传的销售资料（含模型、户型单张、总平规划图、楼书、装修标准等），必须经地区公司营销部、总工室、开发部、工程部、工程技术部、预决算部等相关部门负责人会审会签，报地区公司营销主管领导审核签字后方可使用。其中，新项目的户型单张、海报单张必须再报营销中心审核。
2、如项目规划、园林等调整的，有关单位应在2日内将变更情况书面通知地区公司营销部，营销部应及时做好新、旧资料交替时间 段内温馨提示工作。旧资料由营销部负责收回和销毁工作，不得再对外派发使用。
第十六条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第二章 销售管理
第十七条 地区公司销售任务指标，经集团营销直管副总裁审批后，报董事局主席审批。交楼任务指标，经管理及监察中心、经营中心审核，报集团营销直管副总裁、集团分管领导审批后，再报董事局主席审批。月度销售回款任务指标，报集团营销直管副总裁审批。
第十八条 新项目开盘区间价、开盘定价、集团系统价格体系的调整、每月销售政策的制定，经集团营销直管副总裁审核后，报董事局主席审批；加推楼栋、样板房、清尾房源等定价，由营销中心审核后，报集团营销直管副总裁审批。
第十九条 更名、增名、减名管理
1、签署《楼宇认购书》前更名、增名、减名的，报地区公司营销部现场负责人批准后执行；
2、签署《楼宇认购书》后增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导审批；交首期款前非直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；已交首期款非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。
2、银行按揭已下款或已办理收楼手续后，增名、减名、直系亲属更名的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；非直系亲属更名的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；
3、签署《楼宇认购书》后，增名、减名、更名累计业务变更仅限一次；
4、非直系亲属更名的，提出更名一方取消老带新相关优惠政策。第二十条 付款方式变更管理
（一）、交首期款前变更付款方式的，按相应付款折扣重新计算成交价，由地区公司营销部现场及财务确认后执行；
（二）、已交首期款后变更付款方式的，按以下审批权限处理：
1、签署《楼宇认购书》30天内的，按相应付款折扣重新计算成交价，报地区公司营销部负责人审批；
2、签署《楼宇认购书》31天至180天的，按房屋总价孰高原则重新计算成交价，报地区公司营销主管领导审批；
3、签署《楼宇认购书》超过180天的，仅限按揭、分期等付款方式变更为一次性，且按原总价提前还款，报地区公司董事长（或主持工作一把手）批准后执行；超出上述范围的，再报集团营销中心负责人审批。
第二十一条 换房管理
1、交首期款前换房的，报地区公司营销主管领导审批；已交首期款、办理入住前换房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批。办理入住后一律不予换房。
2、换入的新房屋单价及优惠折扣，应取原认购当天与提出换房当天的价格政策孰高原则，且客户应于审批后7日内办理完毕。
第二十二条 住宅、商铺退房管理
1、交首期款前退房的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、已交首期款退房的，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销中心负责人审批；
3、银行按揭已下款或已办理收楼手续后退房的，报集团营销直管副总裁审批。
4、每月审批退还定金的套数不能超过当月地区公司已售住宅及商铺套数的1%，超额部分按退还定金的20%扣罚地区公司董事长（或主持工作一把手）。
第二十三条 小定及挞定管理
1、买受人所交定金不足规定的金额时，最少不得低于1000元，且必须在2日内补齐，否则按没收小定定金处理。
2、已挞定房源恢复认购的，按原认购日期及新认购日期的价格政策孰高原则执行（老带新政策按客户首次认购时执行），报地区公司营销主管领导审批。
3、凡已挞定、退定的商铺重新销售时，按原成交单价及现销售单价的价格政策孰高原则销售。
第二十四条 销售签约管理
（一）、特殊情况延期签约的，按以下相关权限处理：
1、签署《楼宇认购书》60天内，报地区公司营销主管领导审批，可保留按时签约折扣优惠；
2、签署《楼宇认购书》61天至90天，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，取消按时签约折扣优惠；
3、签署《楼宇认购书》超过90天的，一律挞定处理。
（二）、未按时付款免收逾期付款违约金的，按以下规定处理：
1、逾期付款3个月内的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批；
2、逾期付款超过3个月的，报集团营销中心负责人审批，并按免收违约金金额的10%扣罚地区公司，从每月销售回款奖金中扣除。
第二十五条 销售折扣管理
1、员工购买住宅申请额外折扣的，报集团营销直管副总裁审批；
2、特殊情况买家购买住宅申请额外98折的，报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批，审批套数不能超过该楼盘已售住宅套数的5%。超出上述权限范围的，上报集团董事局主席审批，但最高申请优惠不能超过95折，且申请套数不能超过该楼盘累计已售住宅的1%。
第二十六条 老带新的界定为新客户第一次到访项目现场须由老业主陪同（二次到访陪同或电话登记均无效），并做好客户到访登记；营销部所有人员、现场工作人员（含销售人员、财务现场人员、代理公司现场人员）不可享受老业主推荐购房奖励相关优惠政策。
第二十七条 各项目《认筹协议书》、《认购书》、《认购协议》范本须由地区公司营销部、合同管理部会签后，报集团营销中心负责人审批；各项目《商品房买卖合同》范本由地区公司各部门会签后，报集 团营销中心、法律事务中心、合同管理中心审批，再报集团营销直管副总裁审批。
第二十八条
因未按合同约定交房、办理产权最终导致业主索赔的，属于按合同约定的赔偿，由地区公司董事长（或主持工作一把手）签署意见后，报集团营销直管副总裁审批；超出上述赔偿范围的，再报集团分管领导审批。同时按照赔偿总额的5%-15%处罚地区公司。
第二十九条 履行连带担保责任回购的房源，地区公司须将回购方案报地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报集团营销直管副总裁审批。完成回购手续后一个月内，地区公司须与客户协调退房款并解除《商品房买卖合同》或提起法律诉讼。每月5日前由地区公司营销主管领导组织营销部、合同管理部、财务部召开专项会议，总结和梳理未按时供楼房源和回购房源的处理情况，并将会议纪要上报营销中心备案。
第三十条 未按上述规定执行的，扣罚相关责任人500元以上综合奖金；如造成公司经济损失的，给予相关责任人降一级工资以上处分。
第三章 监督检查及其他管理
第三十一条 营销中心每月月底组织地区公司、代理公司对所有项目的营销策划推广、销售管理、现场环境、销售卖点展示、样板房及软装、老带新执行情况等各项工作进行学习、讨论，制定下月重点营销措施，并对各项目各项工作进行大检查，对存在严重问题的，给予各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报集团营销直管副总裁审批执行。
第6篇：恒大地产智能化设计管理办法
智能化设计管理办法
为规范智能化设计，保证集团建设项目智能化满足使用要求、系统稳定、经济合理，特制定本办法。
第一章
智能化设计管理责任部门
第一条
智能化设计管理责任部门为设计成本质量控制中心、地区公司总工室及酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等运营管理部门。
第二章
方案设计管理
第二条
地区物业公司根据地区公司总工室提交的详规批复后总平面规划图、当地政府部门相关规定制定住宅小区管理方案，报集团物业管理中心审核确认后，交地区公司总工室。
第三条
酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等公建运营部门对未制定智能化设计要求及标准的新公建，下发管理运营方案及配置需求给地区公司总工室。
第四条
地区公司总工室应组织智能化设计单位进行智能化方案设计，小区智能化方案设计初步审核通过后报设计成本质量控制中心审核设计方案；公建智能化方案设计初步审核通过后报公建运营部门审核使用功能要求，同时报设计成本质量控制中心审核设计方案。
地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。
公建运营部门负责审核使用功能要求，时间为5天。时间延迟的，每个方案扣罚运营部门技术总经理50元，扣罚专业负责人100元。
设计成本质量控制中心负责审核审批设计方案，时间为7天。时间延迟的，每个方案扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。集团管理及监察中心考核。
第三章
施工图设计管理
第五条 地区公司总工室应根据智能化方案的审批意见组织智能化设计单位进行智能化施工图设计，初步审核通过报运营部门审核使用功能要求，同时报设计成本质量控制中心审核设计方案。
地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。
运营部门负责审核使用功能要求，时间为5天。时间延迟的，每个方案扣罚运营部门技术总经理50元，扣罚专业负责人100元。
设计成本质量控制中心负责审核审批设计方案，时间为7天。时间延迟的，每个方案扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。集团管理及监察中心考核。
第六条
地区公司总工室应根据智能化施工图的审图意见、公建装修图组织智能化设计单位进行公建装修智能化深化施工图设计，初步审核通过报公建运营部门审核使用功能要求，同时报设计成本质量控制中心审核设计方案。
地区公司不报审的，每项扣罚总工室主任500元，主管领导1000元。
公建运营部门负责审核使用功能要求，时间为5天。时间延迟的，每个方案扣罚运营部门技术总经理50元，扣罚专业负责人100元。
设计成本质量控制中心负责审核审批设计方案，时间为7天。时间延迟的，每个方案扣罚设计成本质量控制中心总经理50元，扣罚专业负责人100元。集团管理及监察中心考核。
必要时，由设计成本质量控制中心组织酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等公建运营部门召开技术协调会。
第四章
图纸会审管理
第七条 地区公司工程部应组织召开由地区公司主管领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司、公建运营部门、智能化设计单位及智能化施工单位参加的小区智能化施工图图纸会审，并下发会审记录。
地区公司工程部未组织会议或参加人员不齐、未下发会审记录及会审质量低的，扣罚工程部经理500元。工程技术部、招投标部考核。
第五章
设计变更管理
第八条 设计变更管理按集团《房地产开发建设管理制度》执行。
第六章
设计单位综合考评
第九条
设计成本质量控制中心每半年组织地区公司总工室及酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司、物业管理中心等运营管理部门对智能化设计单位进行综合考评。
考评结果报集团分管领导、集团直管领导、招投标管理中心。
第七章
智能化设计要求及标准管理
第十条 智能化设计要求及标准由设计成本质量控制中心制定。第十一条 每年第一季度，由直管设计的副总裁组织设计成本质量控制中心、集团设计院、物业管理中心、酒店管理集团、商业经营管理中心、院线公司等运营部门对智能化设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。
本制度自发文之日起执行。
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