五分公司工作总结_网络公司工作总结
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中铁航空港北京第五分公司
2014年工作总结
2014年是五分公司重组以来极为关键的一年；也是积极响应股份公司、集团公司全面深化改革、强推精细化管理的变革之年；是五分公司上下一心、坚定发展、转变观念、为企业实现转型，寻求发展的重要一年。一年来，面对更为严峻的市场环境和愈加突出的经营压力，五分公司始终坚持“区域化经营、专业化发展、精细化管理”的经营思路，围绕工作目标，齐心协力、下足功夫、强化执行，各项工作稳步推进。
一、关于2014年工作的简要回顾
（一）转变观念、落实到位，以全面深化改革为契机、强力推行精细化管理。
2014年5月15日，股份公司召开了全面深化改革动员会，下发了《关于全面深化企业改革的指导意见》。随后，集团公司积极响应，陆续推出贯彻落实股份公司全面深化改革重要部署的具体措施。五分公司高度重视，采取不同手段从上至下逐级贯彻，7月在西安讯通物流项目部召开《五分公司项目管理推进会》进行全员宣贯,并对五分公司各级通报了各方面业务的部署，要通过全面深化企业改革、强推精细化管理，充分解放思想、释放管理效能，激发企业活力，逐步实现管理的精细化和效益的最大化。公司以柏阳景园项目作为推行工程项目精细化管理的试点项目。除按照《工程项目精细化管理办法》这个纲领性文件执行外，还根据工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等10多项配套规章制度和管理办法实施。
（二）经营情况 １、市场开发方面
深入贯彻落实集团公司要求，积极调整市场开发工作思路，努力培育核心竞争力，主动顺应市场变化，创新市场开发模式，注重强基固本和创新提升。截止2014年11月底，我公司今年新签合同额11.15亿元，完成了集团公司下达的年度新签合同额任务指标12亿元的92.88%。五分公司的房建市场由最初的北京地区发展到天津、河北、山西、内蒙古、辽宁、陕西、甘肃等省市，按集团公司区域化经营的要求市场战略布点基本完成，企业经营开发工作步入良性循环轨道。
２、财务方面
五分公司预计全年总收入10.1亿元，预计总成本9.2亿元，截止到2014年底，项目累计确认收入10.1亿元，确 认成本9.2亿元，毛利7168万元，毛利率为7.1%，收入成本可控，处于盈利状态,实现净利润2000万元，预计上缴现款1950万元；五分公司严格执行国家财经纪律，股份公司、集团公司的各项管理规定。按照集团公司资金集中管理办法，资金集中工作继续取得较为突出的成绩，今年资金集中度达到90%以上；税务方面，除按依据纳税外还合理进行税务筹划，办理分包抵税2亿余元。
五分公司的领导班子十分重视资金的运作管理，加强资金的管控和调配，提高了资金的使用效率。2014年，五分公司的施工任务重，面临垫资施工和自身资金积累不够的巨大资金压力。领导班子成员积极想办法，精心谋划，多方筹集资金，缓解了资金紧张的局面，保证了在施项目的顺利进行。在遵循上级有关财务管理规定的同时，合理运用财务制度，集中利用可用的资金投入施工生产，确保年度任务的完成３、二次经营情况
截止2014年三季度末，五分公司二次经营申报共计915万元，批复804万元，预计到12月底申报1185万元，批复1054万元。
合理统筹，全面把控。C9公建项目通过从国外采购石材毛料，代由国内公司加工，节约了人工费及关税，使得该批石材节约了1800万元的成本。内蒙神华新建办公楼项目通过科学研究，实地考察，将要求使用钢渣混凝土制作防水 底板改为使用钢板制作，变更材料，为项目节约了大量材料成本。
（三）工程管理情况
截止2014年11月底，全年所属项目部上报完成产值共计8.97亿元，预计12月完成1.1亿元，预计全年完成产值10.1亿元，完成了该年度产值任务9亿元的112%，超额完成了集团公司下达的任务指标；2014年五分公司在施项目共9个，在施工程合同额为40.38亿元，施工总面积近百万平方米。所属工程质量未发生较大及以上责任事故；单位工程一次验收合格率100％。
１、强化项目过程管控
一是做好项目前期策划。工程项目前期策划是统领项目管理全过程的关键环节，是一项重要的基础工作。对项目过程管理起着重要指导作用。二是做好项目过程管控。加强项目过程监管，对项目实施过程中的关键环节要管控到位。三是做好项目技术管控。目前五分公司项目技术管理基础工作依然薄弱。加强施工技术管理基础工作，使技术管理工作逐步走向规范化、程序化和制度化。四是要做好项目经营、成本管控。目前五分公司在施项目没有潜亏项目，成本管控取得一定成绩，但盈利能力还有待加强。五是做好项目信息化建设。做好工程项目综合管理信息系统的推广应用，提高企业管理水平和提高管理效率。
2、强化质量安全管控 本年度，五分公司开展定期综合稽查43次，对所有在施项目全覆盖足频次的稽查，对于稽查中发现的问题，按照整改闭合的原则，限期整改到位，并举一反三，杜绝类似的安全质量隐患再次出现。此外先后组织了13次专项检查活动；开展了“安全生产月”宣传咨询及警示教育活动。所属各项目部积极开展群安员工作，切实抓好现场安全管理，实现齐抓共管的群众安全监督机制。项目部建立安全质量领导小组，成立专职安全管理部门，制定并签订了安全生产责任制。对不同施工阶段进行重大风险源的辨识、管控，严格落实安全专项施工方案、技术交底，积极进行安全隐患排查治理。加强对入场作业人员的安全教育培训工作，强化特种设备、高空作业、临时用电、脚手架、高支模、临边防护、消防安全等安全管理。定期召开安全例会，及时解决存在问题，确保施工现场安全生产。通过集团公司领导指导，五分公司全体人员共同努力，全年未发生安全生产事故，安全生产形势平稳，整体可控。C9项目部获得了“北京市绿色安全文明工地”的称号。东五环柏阳景园项目部申报北京市绿色安全文明工地，朝阳建委以初审通过，等待市建委复查。内蒙古神华办公楼项目获得“内蒙古自治区安全文明标准化工地”的称号。
项目坚持以质量保证体系为核心，以技术、工艺为保障，以人员素质为依托，以标准化管理为手段，施工过程中主抓 事前指导,事中检查，事后验收三个环节，实施动态控制，从预控着手，狠抓施工细节。建立质量管理机构和质量管理制度，明确了创优规划。顺义汽检中心项目获得了北京市竣工长城杯金奖。C9项目部申报了北京市建筑结构“长城杯”，目前已通过专家组评审，正在等待公示。
3、强化物资管控
物资基本台账和信息平台已经建设，按照集团公司要求进行物资采购集中化。全年年度共评审10个项目在施工程的采购合同共计104份、租赁合同共计15份、试验合同2份材料采购合同87份。对于物资合同的内容中专用条款中的供货方式、货物的质量标准、运输方式、货物结算方式均作了严格的核查，确保签订的物资合同的金额与条款均无任何隐患。明确了项目物资管理的流程，严把物资管控关。结合精细化管理改革的要求，推行电子商务平台、阿里巴巴网上采购系统、项目物资管理系统以及成本部牵头的V1.0系统。为了让项目部尽快适应，公司做了大量的交底指导工作，组织了多次学习培训，发放了课件和模板。
（四）以生产经营为核心，多方努力、共同支持，为五 分公司发展保驾护航。
１、人力资源方面
五分公司正在紧张进行职工队伍建设，提高所有员工的业务技能和总和素质培养，制定合理的人才培养计划和人才 引进机制，完善人事管理制度，对于企业的发展具有十分重要的意义。五分公司根据公司业务需要，在原有人员的基础上，招聘了一些急需的管理、技术主管等专业人才，公司的人才结构更加趋于合理。为维护职工队伍的稳定，提高广大员工的积极性起到了推动作用。同时，五分公司还通过请专家学者到公司授课、外出培训、召开座谈会、组织拓展训练等活动，提高员工素质，增强凝聚力，调动广大员工的积极性。
2、党、纪、工、团建设方面
五分公司党委紧密围绕生产经营中心，从制度建设、组织建设入手，全面落实党建工作。认真做好十八大三中、四中全会会议精神、股份公司、集团公司两会精神，做好深化企业改革宣传提纲的宣贯工作。通过召开专题研讨会、中心组学习、参加集团公司领导干部培训班等形式宣贯十八大会议精神，紧密围绕公司经营生产这一大局工作，谋划公司发展新思路，坚定发展步伐。在项目党建标准化建设方面，公司党委从完善党组织机构设臵入手，配齐配强基层党组织，目前所属项目部均成立党支部并任命了党支部书记，完善了公司党组织建设。为所属各项目部配臵了各种生活设施、文体娱乐用品。不断完善信访维稳工作机制，有效化解矛盾纠纷，较好实现了敏感时期维护企业稳定的政治任务。
2014年五分公司围绕中央提出的“两个责任”、“两个主体”以及“三转”的要求，借助中心组学习、书记讲党课、项目基层研讨会等形式组织学习，认真贯彻《中铁航空港集团党委关于落实党风廉政建设“两个责任”的实施意见》等文件精神，公司纪委积极协助党委落实党风廉政建设责任制主体责任。五分公司从坚持和完善民主集中制，提高五分公司领导、科学决策水平；加强领导干部作风建设，加大党风廉政建设和反腐倡廉力度；推进民主进程，提高职工参政议政水平三方面着力抓好领导班子建设和干部队伍建设。各部门协同全面开展财经结算纪律效能监察和集中清理整顿“小金库”问题,依法合规执行财务纪律，杜绝小金库、账外账问题。营口项目部郭星宇参与由集团公司纪委组织的“廉洁在我心”主题演讲比赛取得第一名的好成绩。7月份，五分公司在西安迅通物流项目部召开了党风廉政建设工作联席会议，并组织学习了《督查督办工作实施办法》和《督查督办工作考核实施细则》。
2014年“两节”期间，通过工会筹集，行政支持和上级拨款等形式共筹集资金8.5万元。用于慰问在职和离退休职工，改善一线生产生活设施和生活条件。公司党政工团联合慰问了公司离退休、内退待岗职工和在施项目部，慰问人员约700人。10月底，在西安迅通项目部举行“职工服务日”活动，为一线职工、协作队伍及群众安质员代表赠送了文化礼包和毛毯、安康包等慰问品。为企业职工办理互助保险，建立互助保障体系。3月14日五分公司工团联合组织开展了“为北京增添蓝天，献上我们力量”为主题的植树活动。
五分公司注重内抓管理，外树形象，加强企业文化建设 力度。五分公司各个项目收到各界领导的关心与帮助。11月28日，中央委员、国家机关事务管理局局长、党组书记焦焕成、国资委副主任、党委副书记张喜武一行视察国管局新馨苑住宅区项目。4月18日，C9项目部举行IVAV空调系统安装启动仪式，荷兰驻华公使André Drieen、德国驻华经济和工业参赞David Baumgart出席仪式并进行了深入交流。五分公司立足项目本体，充分发挥中国中铁的社会效应，突出企业文化，为企业赢得了良好的口碑。
3、合同评审及法律风险把控方面
加强了合同综合管理，进一步完善了防范机制，健全了风险控制体，严把合同评审，控制法律风险。本年度共签订劳务合同10份，各类专业分包合同37份。合同评审率为100%，队伍选用采用招标及考察选用制度，严控经营风险关，也保证各在建项目法律保障工作。
我们持续完善管理机制，突出五分公司的主体责任，激发和调动各方积极性，进一步加大对遗留案件的清理力度，扎实推进重难点及维权案件的追偿工作，全年启动民事追偿案件4件，涉及标的额535万元；启动再审程序案件2件，涉及标的额315万元；处理完结诉讼案件9件，结案金额840万元。
回顾和总结一年来的工作，结合全面深化改革的推进情况，在充分肯定2014年工作成绩的同时，我们也要深刻反思，充分认识到企业自身存在的不足：一是人员配备明显不 足，过程管控跟不上；二是施工管理水平不高，精细化管理水平相对较低，精细化管理意识淡薄，基础工作不扎实、制度落实不到位、过程管控不精细；三是物资集中采购管理待加强。
二、2015年五分公司要着力抓好的重点工作
2015年作为五分公司十二五发展战略规划的完成年，以全面深化改革为契机，以精细化管理为手段，为了使五分公司在企业改革中健康发展，将着力抓好以下四个方面工作。
（一）加大市场开发力度，扩大市场份额，为五公司发展提供前提条件。
坚持全民开发的理念，在信息采集渠道上坚持将走出去和请进来相结合，多渠道全方位开展投标信息采集工作，积极调整投标思路，拓展投标领域，创新投标方法。在制度建设上，坚持完善与创新并重，建立健全更加务实的管理制度，形成完整的管理体系。制定符合实际的奖励办法，通过制度、办法的执行调动大家工作积极性和主动性。在方法创新上，坚持把重点与亮点相结合，坚持以市场促现场，从落实目标任务中找准抓手，紧紧抓住流程梳理与内部控制，全面推行精细化管理，实现任务目标化、运行标准化、程序规范化、手段信息化、队伍专业化、机制长效化。
（二）在坚定认识全面深化改革和精细化管理的前提下，强推执行。
一要深刻全面的认识推进精细化管理的重要意义。突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强 化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。
二要全面推进精细化管理所采取的的措施。全面推行工程项目精细化管理，是一项长期的战略任务和系统工程，必须要统筹谋划、抓住重点、不断探索、逐步深化。全公司要集中力量在以下几项工作下功夫：
1，加强制度建设是开展精细管理工作的前提。五分公司要结合实际相应制定有关实施细则，以适应市场、适合五分公司基本情况、要以能实际推行下去的角度，进一步健全和完善精细化管理制度体系，从体制机制上保障项目精细化管理的全面推行。2，建立上下一致的精细化管理组织架构。项目部要按照五部两室的设臵要求，健全项目管理机构，配备专门人员从事成本管理工作，强化成本管理职能。确保企业每一个层级实现精细化管理的全面覆盖、无缝衔接。3，全面落实工程项目经济责任承包，严格奖惩兑现。今后，五分公司进一步细化项目部的各项管理指标、考核及奖罚标准，与项目经理签订《项目部经济承包责任书》，加大奖罚力度。对项目部班子成员实行年度绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度，按照基本薪酬、年度绩效薪酬加超额利润奖励或全额风险抵押奖励、模拟股权分配收益等 三种模式进行考核兑现。4，要全面加强工程项目后台管控。要对工程项目的前期控制、施工组织设计、技术工艺、安全质量环保、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程实行全过程管控，加强督导检查，增强企业负责人对项目的控制力和项目部对企业各项指令的执行力，不断提高项目的运行质量。5，切实加强领导、加大督导检查和奖罚力度。要进一步健全领导负责制。总经理要全面负责本单位精细化管理工作，亲自抓部署、抓推进和抓落实；各分管领导要集中精力抓好各项制度的建立完善、重点工作的指导检查和督办；各级党组织、工会和团委要积极支持和配合抓好精细化管理工作的宣传教育，确保工作的全面推进。
三要做到重点突破、不断深化。要在工程项目过程控制上切实把好“六关”：一是“投标评审关”，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，强力推行承接项目底线、过程管控红线、项目治理高压线的“三线”管控措施，杜绝亏损项目。二是“成本测算关”要对新开工项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的赢亏点，做到心中有数，决不能赔了还是一笔糊涂账；三是“责任落实关”，要细化工程项目经营责任承包制，全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，实行市场化的激励约束机制、重奖重罚，调动项目经营管理人员的积极性；四是“过程监控关”，要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等 重点环节实行全面的后台管理，堵住项目效益流失的各种漏洞；五是“调概索赔关”，要进一步细化工程项目的设计变更和调概索赔，加大清收清欠的力度，算清每一笔账，完善各种资料，落实清收清欠责任制，最大限度地保证项目的合理收益；六是“结算销号关”，要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作，切实做到工完账清、责任明确，奖罚兑现，让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利，使企业的利润水平得到明显提升。
（三）加强人才引进和人才培养，为企业发展提供保障。目前人才短缺已经成为五分公司发展的瓶颈。人员的短缺和能力的不足已经不能满足企业发展的需要。企业的当务之急就是人才的引进及自主人员的培养。
1、加大岗位培训力度，择优引进适用人才。相对于五分公司巨大的生产任务压力，五分公司人力资源储备不足、结构失衡，“无人可用”与“人员相对过剩”的矛盾更加突出，使得公司的人力资源调配更具挑战性。要解决这一矛盾，一是内部挖掘潜培养，二是择优引进。因此，培训工作是今后人力资源管理的重点。在对公司人力资源现状和规划分析研究的基础上，开展实用性强的系统培训，今年要进一步完善项目经理、项目总工培训内容开发建设，增加现场各专业 施工管理人员的岗位能力培训，力求实用，有可操作性。在人才引进上，重点面向市场引进具备中层管理能力的技术管理人才，要进一步完善对外招聘程序、健全试用期制度和考核制度，同时要结合新《劳动合同法》，注意防范用工风险。
2、完善激励约束机制，制定规范统一的绩效管理与评价模式。2015年，要进一步完善项目和分公司机关的激励约束机制，要在总结与改进的基础上进一步分析、不断完善出台相关办法，要结合五分公司的实际情况完善绩效考核机制，要细化《项目管理目标经济责任承包书》的内容，严格执行项目绩效考核管理办法，严格执行按制度办事的原则，实行奖励兑现的原则，充分利用制度和办法激发广大职工的积极性和创造性。各部门负责人切实负起领导责任，通过培训提升人员素质或竞争上岗，优化本部门人员。以项目施工阶段作为考核周期，以项目阶段性目标作为项目绩效目标，逐步在工程项目上建立和推行考核制度。五分公司机关继续完善以年度为考核周期的激励机制，实施考核兑现。
三、对集团公司2015年工作的建议
集团公司在指导五分公司生产经营、项目管理、人力财务方面都给予的大量的指导帮助，为五公司的生存发展起到了关键作用。在推行全面深化改革及推进精细化管理方面出台了大量的相关规章制度，希望集团公司在今后的制度编写过程中充分考虑公司之间的差异性和特殊性，不要一刀切，制定切实可行的制度，能够让制度落实到地，体现合理性、严肃性，真正起到制度管理作用，使其发挥效能，充分发挥好分公司的优势与特性。
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