企业文化建设中的四个同心圆_企业文化建设四种模式
企业文化建设中的四个同心圆由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业文化建设四种模式”。
企业文化建设中的四个同心圆
提高管理效率，首选智邦国际ERP，免费试用>>>
2010-07-01 11:39 来源:牛津管理评论 作者:周永亮
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难;口号多，动作少;上面热，底下冷;文化制度两张皮等等，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。
根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，北京国富管理咨询公司根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设落地难的问题。
“四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生和发挥作用的。在这期间咨询公司更注重为企业服务的过程价值，参与并推动企业的企业文化建设全程。
一、核心项目组
核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。
核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司企业文化项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定制定整个企业文化建设的规划。
企业内负责企业文化建设工作的部门一般有企业文化部(处)、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般要求有这些企业文化部门的主要领导人参与，并配备3—5名的专职人员。核心项目组这部分人员要求全程参与企业文化建设的诊断、设计与宣贯实施，他们是企业的整个企业文化发展历程中的见证者、参与人，能更深切地把握企业需要什么文化、要发展什么样的文化。他们的工作办法、他们对员工的把握是企业文化推动的关键环节。
咨询公司项目组与企业项目组的通力合作、合理分工，是保证整个企业文化建设工程全面实施、保证到位的基本条件。
二、领导小组
企业文化建设是一把手工程，离开企业高层领导的支持，企业文化建设将寸步难行。企业文化不是“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”，而是企业老总的一项“重中之重”的必修课。所以我们根据众多企业企业文化建设的经验，在“四个同心圆”模型中的第二层设立企业文化领导小组，该小组由企业的一把手及分管企业文化工作的主要领导人组成。
企业文化领导小组是企业文化建设的协调者和推动者。因为企业文化建设是一项系统工程，其主体部分包括战略文化、组织文化、制度文化、经营文化等，外在部分包括企业信誉、企业行为、企业环境、企业形象等，这些都需要企业领导人总体把握，亲自指导。企业文化的建设包括精神层、行为层和物质层的建设，涉及到人力、财力、物力、信息和文化资源等五大资源，这些都需要企业领导人的协调与配合。企业文化领导小组主要是为了更好的使组织与顾问公司的项目部进行协调和沟通而成立的，参与项目的内容比较少。同时，作为企业的领导者，如果对企业文化没有深层次的理解，也很难使企业做强做大、基业常青。一个成功的企业领导人往往得益于企业的文化、影响企业的文化，比如万科集团的《万科》内刊就为万科培养了大批优秀的企业领导人、高管。一些企业的文化被称为“老板文化”，也充分说明了企业领导者在企业文化
建设中担纲的重要角色。
三、先导小组
彼得·圣吉在他的学习型组织建设中提出了先导小组概念，其本意是通过先导小组活动把概念变为能力，把理论变为实践。在企业文化建设过程中，我们也引进了先导小组的概念。先导小组是创建卓越企业文化组织、培育卓越执行者的实验室。在这个实验室里，通过集中研讨、定期会晤，确定目标，制定阶段计划，选择议题，试运行方案等手段，使大家学习并改变，提高执行意识和能力，推进企业文化建设工程。
企业文化先导小组是企业文化建设的播种者、示范者和推动者。企业文化先导小组可以反馈企业文化内容的实践，为项目组提供真实客观的信息和建议，将企业文化的内容和精神在企业内部快速而广泛地传播。先导小组的主要作用是推进企业文化建设，创建企业文化实验室，这一作用主要表现在以下几个方面：
1、共同分析目前组织企业文化的问题并进行解决思路研讨
成立先导小组的一个重要目的就是通过首先调动核心员工的积极性，共同对目前组织企业文化问题进行内部诊断，对执行过程中出现的问题整理成内部案例，并对该案例进行深入研讨和分析，提出解决的基本思路，并将经过实践检验的建议和思路转化为企业文化建设的基本制度框架。
2、促进企业文化组织建设思路的产生和方案的出炉
主要表现在两个方面：一是在咨询顾问引导下，先导小组成员共同探讨创建企业文化建设的思路，为方案设计提供重要的参考信息;二是在设计方案拿出来之后，先导小组成员就所提出方案的中存在的漏洞及在实施中可能会出现的问题等，对方案进行论证，使方案更完善，更具可操作性。
3、推动企业文化建设方案的中基层导入工作，促进知识、技能转移，训练内部教练
在先导小组所开展的各种活动过程当中，咨询顾问将通过大量的训练，把自己掌握的知识和技能传授给先导小组成员，使他们掌握执行体系，并能够把自己所掌握的知识在组织内进行传授，最后成为组织的内部顾问，能够对组织在发展和成长的过程当中遇到的问题进行自我诊断和改进。
企业文化先导小组由企业文化领导小组负责组建，成员组成包括：企业中、基层单位推荐、选出的员工;各个部门、车间或班组选出的2名成员等。员工身份要求包括：中层干部;职工意见代表;具有特色文化思想的员工，要求进步、表现积极的员工等。小组成员要按期参加文化项目专题活动和会议，接受文化培训和方法学习，并参加企业文化理念提炼活动，向项目组提供建议和批评;与项目组共同探讨一些文化建设的主题活动，积极参与并执行活动，完成宣传和收集信息的任务。
四、企业员工
企业员工是企业的主体，是企业文化的源头和最主要承载者、是企业文化的最终建设者和受益者。一个企业的企业文化特点，可以从企业的每一名员工身上反映出来。文化建设需要全员参与才能真正根植于企业，企业文化建设的成败最终由员工决定。
文化建设项目强调广泛参与，从设计阶段到实施阶段，对各级员工都会有不同的参与要求。在企业文化建设初期的提炼、诠释阶段，更多的是企业高层与中层人员的参与，当这一层面心理认同度比较趋于一致之后，接下来是论证和让员工讨论、接受的过程，项目核心组通过小型会议等方式让员工一起来讨论，收集大家的意见。经不断修正后最后达到员工代表的基本认同，再以规范的文本和丰富多样的活动、仪式向全体员工公布实施。
我们在珠海发电厂企业文化的宣贯的过程中，主要采用了为企业培训出培训师、再让培训师进行分工各部门全员培训的方式。实践证明，这种企业文化的宣贯方式切实有效，《企业文化教程》采用的形式丰富多样，十二名企业培训师也得到全体员工的热烈欢迎。
特别地，我们借鉴组织管理的实践，在企业文化的宣贯过程中设立了企业文化使者。企业文化使者作为企业员工的优秀代表、企业文化的先知先觉者，是传承文化的带头人、传播文化的宣讲人、员工企业文化疑问的答疑人。企业文化使者来源于基层、服务于基层，是最有体会、最有说服力的企业文化宣传员。在利用企业文化“四个同心圆”组织建设模型进行企业文化建设过程中，我们还分别设计了产品线、培训线和活动线三条平行线贯穿于四个同心圆的组织：产品线主要有《企业文化评估手册》、《企业文化手册》、《员工行为规范》、《员工内部读本》等，这些文本是企业文化的核心产品，是企业文化建设的主要依据与
工具;培训线是企业文化内化于心、外化于形、固化于制的基本保证，我们在企业文化建设过程中把培训贯穿于前、中、后期，并利用“焦点小组访谈”、先导小组培训、文化教程宣讲等方式使企业文化能够全员传播;活动线是指开展丰富多彩的文体活动，比如拓展训练、辩论赛、拔河比赛等，用活动提高员工的凝聚力、荣誉感，营造一个员工喜闻乐见的文化氛围。
四个同心圆与三条产品线的纵横结合，构成了整个企业文化建设的网络，把企业文化的触角伸展到企业的各个部门、各个流程和各个层级。
企业文化的核心理念体系必须从企业中来到企业中去，经过企业管理经营的实践检验，“四个同心圆”企业文化组织建设模型根据文化建设的经验和创新的工作方法，使企业文化建设真正成为企业上下一致的行动，使企业精神、理念渗透落实到企业的各个层面，真正发挥企业文化的导向作用、凝聚作用、教化功能、辐射功能等作用，成为企业建立先进文化的基础和保证。在此，建议在企业内部建立企业文化建设先导组，能够更好地保证企业文化理念的贯彻和落实，使企业核心价值观等理念快速地在企业员工中形成共识和认同。
周永亮，著名管理咨询专家、著名培训导师、畅销书作家，现任国富经济研究院执行院长，国富创新管理咨询公司董事长。被媒体誉为“中国企业执行力研究第一人”;2004年被中国文化促进会等6机构联合评选为“首届中国十大咨询师”。《工作就是责任》《我是职业人：职业人10项行为准则》、《华立突破》、《温州资本》等系列书籍开辟了本土化执行力研究的先河，深受企业界欢迎。周永亮博客
http://blog.sina.com.cn/phdzhouyl MSN:info@gfortune.com 咨询网址：http://
跨国公司如何塑造企业文化？
提高管理效率，首选智邦国际ERP，免费试用>>>
2010-03-30 10:26 来源:中国人力资源网
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。前GE公司CEO杰克?韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。
保持良好文化的秘诀
要保持健康的企业文化，可以通过五个行之有效的策略进行：
1.直接沟通，善于沟通，可以使组织内部的凝聚力增强。中国传统企业组织内部的严格等级制度限制了人与人之间的沟通。上级是权威的，不可以质疑的，这使下属对待上司心存顾虑，因此，难以产生一个良好的沟通氛围。领导层与员工进行有效的沟通，不但可以博得员工对领导的信任，对公司的热爱，而且还可以使领导获得真实的信息，对企业的发展有利。
2.营造信任氛围。在跨国公司很多年青的经理要承担很大的项目，这在传统的国营企业来说是非常少见的。公司的一种信任氛围使得年青人有机会做一些十分具有挑战性的工作。良性健康的鼓励和充分信任，使年青人在这里可以展开手脚，发挥潜能。
3.鼓励员工在工作场所个性化。让员工自己掌握对工作场所的装饰，员工有权力来根据个人的偏好把自己的办公环境搞得更舒适，个性化随意化的着装已成为新时尚。
在舒适的工作环境下，员工的工作效率高，也更愿意留在这种有个人自由的组织中。
4.帮助员工规划他的职业发展，做到人尽其才，才尽其用。职业发展的管理是个人与组织合作的过程，其最终目的是要达到员工个人的成长与组织的发展的和谐。通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致，使员工的发展与组织的发展吻合。
5.团队精神。在外企，员工对合作群体有着很强的归属感，同群体共享成功及实现价值的目标激励着员
工为之努力。
企业文化是一种价值观
企业的竞争已经深入到了文化层面。企业文化是一种重要的管理手段，是一种价值观。企业文化是由其传统和风气所构成，同时，文化意味着一个企业的价值观，这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的模范。管理人员通过身体力行，把这些文化灌输给其员工并代代相传。
美国企业文化专家劳伦斯?米勒在《美国企业精神??未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。
一、目标原则，成功的企业必须具备有价值的目标。
二、共识原则，企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。
三、卓越原则，卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。
四、一体原则，全员参与，强化组织的一体感。
五、成效原则，成效是激励的基础。
六、实证原则，即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。
七、亲密原则，即相互信任互相尊重，团队精神。
八、正直原则，正直就是诚实，以负责认真态度进行工作。
在劳伦斯.米勒指出八项基本价值中，正直是绝对不能妥协的一个原则，“正直”是许多跨国公司企业文化的磐石。在这方面做得最好的公司，其总体经营成果往往也能长期保持最佳纪录。
知名跨国公司成功的重要原因应归功于它独特的、有效的企业文化。而且每一位员工又能将其内化为其个人的工作信条，来自觉地作为其日常工作的指导原则。企业又通过给员工描述出一幅生动的令人向往的未来前景目标，成功地完成了这两步已能很好地帮助企业聚集众人的凝聚力，使大家有了明确的共同追求的目标。
企业文化对员工的影响力是深远的，许多在跨国公司工作过的中国员工，虽因地域、薪酬、移民等原因而离开这些大公司，但都十分珍惜他们在这些企业中所秉承的价值观。有不少在宝洁公司工作多年的人跳槽去民营企业，竟有感觉像移民一样，可见企业文化之深入人心。
如何建立优秀企业文化
企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。企业在建立优秀企业文化时要有效地做好以下几方面的工作：
一、寻找培养高素质的领导人。
领头羊对于员工的榜样作用是非常关键的。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的价值观、目标感，创造激动人心的工作氛围。
二、规划并沟通企业成功路线。企业的发展计划就是一张成功导向图，根据企业的远景规划，在图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。
三、创造行诺文化。人力资源部帮助企业内部建立起良好的“契约”文化，他们都把自己工作做好，每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人每一次都会做到最低成本。
四、授权团队走向成功。企业需要员工的责任心和信心。员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。
每个企业都是由人组成的，企业文化也必须由员工来维持和传播。因此，要保持良好的企业文化必须关心人、尊敬人、发展人。
别把企业文化作成“黄金马桶”
提高管理效率，首选智邦国际ERP，免费试用>>>
2010-06-02 11:13 来源:全球品牌网 作者:齐渊博
牛津管理评论(http//oxford.icxo.com)报道：
一直以来，企业文化是高高在上的，是抽象的，是一种理念的宣导，是简练的语言，是内在修炼的表达……所以我们一直谈到企业文化就找不到北，更多的企业文化则成了“黄金马桶”——看上去很美，但是却实在没有品位。
误区一：不知所云——飘。企业文化是对企业思想或者产品概念的高度总结，也是一种理念的凝聚，所以需要概括性强。但是很多企业的文化已经抽象到叫人发笑的地步——“团结奋进 创造辉煌”这样的企业文化简直就是贻笑大方，主要原因就是空，过于抽象，没有实际的内容。其他类似“忠诚热情”这样的概念可以做为内部管理的演绎，但是作为企业文化高度显然不够，大众化和过于抽象的企业文化属于“飘文化”。之所以是“飘文化”，因为这样的企业文化高飘在上，一味追求大众化词汇的累积，千篇1律，不能把独特的企业精神客观展示给大众——甚至可以说企业根本就没有独特的企业文化理念。
齐渊博观点：企业文化也应该有独特性，简单词汇的叠加不是企业文化，当所有保险公司都在高喊“服务 保险 忠诚”的时候，友邦提出了“财务稳健 信守一生”的说法，由于概念的真实，对现代人的财务观念和财务信用提出了温和的奉劝或者叫给予了美丽关怀，所以很快赢得了成功人士的共鸣；同样所有西装企业都在讲“成功 品位”的时候，庄吉西服提出了“庄重一身 吉祥一生”的文化理念，把庄重作为男人的品牌形象，自然获得社会的普遍认同，成为服装行业的一匹黑马。
误区二：不负责任——假。企业文化是企业的宗旨、理念和企业社会责任感，不是信口开河和无中生有。可以适当演绎，但是不能绝对浮夸。类似“迈步国际”、“顾客就是亲生父母”、“海洋胸怀”、“象热爱地球一样热爱企业”……这样的企业文化究竟是真实还是胡说八道，恐怕老板也说不清楚，这里绝对不是对企业的企业文化表示怀疑，而是这些企业文化往往经不起推敲，经不起时间的考验，这样的企业文化往往会搬起石头砸自己的脚，被社会所鄙视和遗弃。
齐渊博观点：近期，全国为海尔服务的策划、咨询公司在北京召开了战略会议，就是针对海尔的“真诚到永远”是否可以延续使用。虽然海尔的企业文化已经得到了大众的普遍认同，但是惯以“永远”的企业文化还是有缺失的，其中以调侃为目的的“永远有多远”也切中了海尔的软肋。且不说“真诚到永远”是否立即成为历史，但是从中可以看出企业文化要真实、要承诺得当、要负担的起，否则就是虚假。类似的红高粱案例，要“挑战麦当劳”，虽然站在企业公关的角度可以商榷，但是过于浮夸的企业文化毕竟会影响企业的作风，成为企业失败的伏笔。
误区三：不伦不类——傻。企业文化要有感染力，要可信，要体现一定的企业水准，绝对不能把企业文化做成四不象，或者影响了企业的外在形象。但是国内的企业就是有不伦不类的企业文化——“迅速实现四个现代化”、“建设新形式下企业集团”、“象大海学习澎湃”、“革命精神争上游”……这些企业文化一则高度不够，二则落后于时代，类似在今天还在高喊“实行三包 代办托运”一样可笑，还有就是生硬，和现代化市场部和谐，可见企业的思想也肯定落后于市场。
齐渊博观点：企业文化一定要精练、有力度，这个力度切合于时代，而且一定要生动，有文化气息。笔者一直喜欢爱立信的“以爱立信”，它既包含了企业品牌，又传达了一种“爱 信”的态度，这样的企业文化很容易打动人心，使得企业品牌文化成为很多人的热爱。
那随着中国市场逐渐形成中国特色，形成属于自己的文化体系，企业应该怎样把握自己的企业文化呢？
企业文化一定要可以信任。这个可以信任是基于社会现实和大众观点，是一种高度，可以信任的企业文化将很快超越虚无和抽象的企业文化，“以人为本”，成为未来企业文化的标准。
企业文化一定要有“卖点”。按照商业观点，企业文化也是产品——虚拟产品，是为了赢得顾客的心，所以企业文化一定要有“卖点”，要“独特”，打造有卖点的企业文化，不仅仅是单纯的口号宣传，这是我们团队对数千个企业问企业文化进行总结后的思考，虽然对企业提出了更高的要求，但是只有这样，才可以使中国企业更高、更快、更强。
近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威......
“再次重生小太阳”为你分享7篇“企业文化建设中的四个同心圆”，经本站小编整理后发布，但愿对你的工作、学习、生活带来方便。篇1：企业文化建设中的四个同心圆 企业文化作为企......
[转载]企业文化建设“四个同心圆”模型 (2010-07-23 16:16:02)转载原文标签：转载原文地址：企业文化建设“四个同心圆”模型作者：竹骨求实摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型......
企业文化的同心圆原理——Michael谈《耕心之旅》来源：2003.11.17《计算机产品与流通》曾文祺 发布日期：2004-4-21《耕心之旅》简介《耕心之旅》是一本描述苏州明基成长的书。......
在企业文化建设中，企业员工处于主体地位，而企业家则处于主导地位，这是由企业家在企业中的特殊地位所决定的。在一定意义上说，有什么样的企业家就有什么样的企业文化。企业家的价......
