市场营销专业综合实习案例分析_市场营销案例分析实践
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案例一：黄山香烟上市
二十世纪九十年代，云系烟在中国市场上是如日中天，红塔集团的红塔山、阿诗玛等品牌香烟在内地市场更是作为高端烟草代表受到消费者广泛追捧。面对这样一个几乎绝对垄断烟草品牌，当时的安徽蚌埠卷烟厂可谓高不可攀。1993年6月，安徽蚌埠卷烟厂研发了一个无论是口感还是包装都可以与红塔山相媲美的新产品——黄山烟，如何打破红塔山在当时安徽市场上高端产品封锁成为企业考虑的关键。当时，蚌埠卷烟厂无论是行业知名度还是传播资源，跟亚洲最大的烟草企业——红塔集团都不是一个重量级别的，在激烈的竞争中突围需要的是善于借力借势，当时，蚌埠卷烟厂在安徽省会城市合肥搞了一个全国性不记名卷烟品牌拼吸活动，将新品黄山、红塔山、阿诗玛、中华等全国性著名品牌放在一起进行品牌，结果是，黄山烟排名第一、红塔山第二，中华第三。随后，公司迅速在市场上发布了资讯：香烟品吸，黄山第一，红塔山第二。并且连篇累牍的软文迅速在全国主流媒体上进行传播，红塔山被打了一个措手不及，黄山烟，就是几个巧妙的公关策略很好地化解了强势品牌红塔山在安徽、华东乃至于全国市场的竞争势头，利用很少资源实现全国崛起的梦想，创造了弱势品牌巧妙挑战强势品牌，成功实现新产品上市的经典范例，凭借良好的开端，以“天高云淡，一品黄山”为突破口，主打中式烤烟的品牌，“中国相，中国味”，使得黄山烟赢得了眼球的同时赢得了市场。
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案例之二：农夫山泉
2000年左右，中国水市竞争格局基本上已经成为定势。以娃哈哈、乐百氏为主导的全国性品牌基本上已经实现了对中国市场的瓜分与蚕食！同时，很多区域性品牌也在对水市不断进行冲击，但是往往很难有重大突破。当时，比较有代表性的水产品有深圳景田太空水、广州怡宝，大峡谷等等，还有一些处于高端的水品牌，如屈臣氏、康师傅等。但是，中国水市竞争主导与主流位置并没有改变。正是在此时，海南养生堂开始进入水市，农夫山泉的出现改变了中国水市竞争格局，形成了中国市场强劲的后起之秀品牌，并且，随着市场竞争加剧，农夫山泉在一定意义上逐渐取代了乐百氏成为中国市场第二大品牌，从而创造了弱势资源品牌打败强势资源品牌著名战例。在具体的操作过程中，首先，农夫山泉买断了千岛湖五十年水质独家开采权，在这期间，任何一家水企业不可以使用千岛湖水质进行水产品开发，不仅在瓶盖上创新，利用独特的开瓶声来塑造差异，而且打出“甜”的概念，“农夫山泉有点甜”成为了差异化的卖点；其次，为了进一步获得发展和清理行业门户，农夫山泉宣称将不再生产纯净水，而仅仅生产更加健康、更加营养的农夫山泉天然水，并且做了“水仙花对比”实验，分别将三株植物放在纯净水、天然水与污染水之中，我们会发现，放在纯净水与污染水中的植物生长明显不如
放在天然水中生长速度，由此，农夫山泉得出一个结论，天然水才是用营养水。其“天然水比纯净水健康”的观点通过学者、孩子之口不断传播，因而赢得了影响力，农夫山泉一气呵成，牢牢占据瓶装水市场前三甲的位置。
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案例之三：红高粱
1995年4月15日--40年前麦当劳开张的日子，乔赢筹资创办的第一个红高粱快餐店在郑州最繁华的闹市二七广场开业了。
这家以经营烩面为主的小店以麦当劳为样板，店堂明亮、员工统一着装、使用快餐桌椅和收银机，一开张就显出了不同寻常的局面。面积不足100平方米的小餐馆，日营业额从2000元逐步上升，不久就冲破了万元大关，座位每天的周转次数高达22人次。媒体的目光自然被吸引过去，开业仅几个月，“红高粱”已经名利双收。首战告捷后，乔赢又在郑州开了７家“红高粱”分店。对于白手起家的乔赢来说，从开始东借西凑的44万元启动资金滚动到500多万元，时间只用了短短８个月。
“钱来得真快啊！”滚滚而来的财源远远超出了乔赢的心理预期。此时，一个更大的构思在乔赢心中闪现：创造中国的名牌快餐，要成为中国的快餐大王。为了抢占名牌制高点，乔赢力排众议，在红高粱创立不到一年之际，执意进军北京王府井叫板麦当劳。王府井是中国商业第一街，发生在这条街上的事情，就是全中国、全世界关注的事情。麦当劳进入中国第一站首选王府井，看中的就是这一点。敏锐的乔赢也年到了这点。他知道中国人有解不开的爱国情结，也深谙与媒体交往之道，他需要更大的出人意料的广告效应。他将“红高粱”安营扎寨到了全北京房租最惊人的一个地方：距麦当劳王府井店22米的王府井入口处，日租金为每平方米近７美元。
1996年2月15日，“红高粱”王府井分店开业。仅200平方米140个座位的“红高粱”，规模不足麦当劳三分之一，气魄也略输风骚，但在吸引食客方面毫不逊色，一样地熙熙攘攘，一样地宾客盈门。这绝非仅仅因为羊肉烩面鲜美可口，更重要的是它调动了中国人的民族情绪。许多在京的德高望重的老同志都到“红高粱”吃饭，他们说：“要吃就吃咱们中国人的快餐！”
乔赢进军王府井的战略，一下把“红高粱”提升到与“麦当劳”对等较真儿的位置上。一时间，“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”、“河南小子挑战巨无霸”的新闻也炸开了锅。“红高粱”一夜之间名声大噪，乔赢也成为众星捧月的新闻人物。
之后的一年多时间里，“红高粱”先后被国内800余家媒体连续报道，国外70多家媒体相继转载，美国三大有线电视网轮番“爆炒”。在中央电视台的演播室，在各大报刊上，教师出身的乔赢找到了用武之地，他大谈特谈“歌德尔定理”，说“没有他的定理就没有我挑战麦当劳的呐喊”，他运用“乔李金系数”计算出中国“平均300人将拥有一家快餐店”，编造出了“在麦当劳店两公里内开快餐店必死无疑”的说法„„这些宣传着实让有着强烈民族情感的中国人亢奋了一阵子，红高粱各个门店从早到晚高朋满座，乔赢被舆论冠以“中国连锁快餐的领头羊”的名号。
“红高粱”不俗的开局吸引起了众多投资者的目光，他们纷纷上门洽谈合作。1996年6月，乔赢与河南省实力极强的一家公司签定了合资意向书，该公司首期为红高粱出资2000万元发展20个分店，并打算用3年时间把红高粱作成上市公司，但要求占有60%的股份。红高粱公司内部其他管理者坚决反对把控股权让出去。乔赢也害怕丧失对“红高粱”主导权，导致“红高粱”丧失了一个获得资金的大好机会。
1996年7月，河南省某房地产公司与乔赢签订了合作协议，共同投资600万元，联合组建了河南红高粱快餐连锁有限公司，该公司注资294万元，占49％的股份，原红高粱烩面公司出资304 万元，占51%的股份，乔赢出任董事长。房地产公司表示在3个月内筹资2000万，红高粱董事会决定在全国发展20家分店。乔赢很快在海南、天津等地选了10个分店的地址，将一年来的300余万元营利和房地产公司180万元预付金交了押金、租金及部分前期投资，平均一个店花了40万元，启租期为3个月。
启租期到了，房地产公司承诺的2000万元不见踪影。没有后续资金，各地分店处于停顿状态，要钱电话一个接一个，郑州、北京两家直营店赚来的钱只能应付公司开支，乔赢好不容易从银行贷出了100万，但转眼就全部用完。乔赢被资金搞得焦头烂额。
这时，一位专家被“红高粱”聘为副总裁。这位专家认为：尽管“红高粱”声名远播，但“红高粱”此时远未功成名就；郑州店的成功实际上得益于其现代快餐的叫卖形式；北京店的红火则靠的是一个新闻噱头；红高粱自身的管理体系、运作机制还远未成熟。就品种而言，作为主打产品的烩面，全是汤汤水水，拿不出屋，带不出店，98℃的热汤没有20分钟无法吃不完，且南北口味不一，仅凭一碗烩面难以打天下；就经营方式而言，从店堂装饰、员工服装、收银机收款等服务方式和其他细节，到处都是对“麦当劳”的幼稚模仿；就经营运作而言，没有形成一套成熟的、可靠的、有效的连锁经营管理体系和操作系统。
于是，这位专家上任伊始就提出了一套卧薪尝胆的方案：收缩战线，忍痛割爱，除天津店外，其它半截子工程一律下马；把工作的重点放在快餐品种的研究开发和中央厨房的配套标准化上；将红高粱的发展思路从硬件配套为主转变为以
软件配套为主，使连锁模式、服务模式、管理模式成熟化、标准化。避开新闻界，闭门练兵一年后，再亮出一个令人刮目相看的“红高粱”。先解决最根本的品种问题、配送问题、店堂服务问题，形成规模后，再向外扩张或拷贝，这是当时惟一拯救“红高粱”的方案。
可惜，这个合理方案被个性极强的乔赢否定了。“红高粱”失去一次厉兵秣马、重整山河的重要时机。
1997年初，红高粱已经到了一个进退唯谷的危险境地。进，需要千万资金；退，社会影响太大。当时，媒体对红高粱的定位是：“红高粱已不是简单的经济现象了，它标志着民族意识的觉醒！”一位银行负责人士曾告戒乔赢，“红高粱要是失败了，全国老百姓的吐沫都会把你淹死！”乔赢仍固执己见：只有全线出击，才能形成红高粱“席卷全国”之势。但一个“钱”字使得乔赢十分为难。此时，一个“能人”出现在乔赢身边，自称能帮他筹措资金，渡过难关。乔赢对此人深信不疑，并委以副总经理的重任。此人便是日后把乔赢领上犯罪道路的弓建军。
弓建军有什么能耐使赢得乔赢如此的信任？－－集资。弓建军上任伊始开始为乔老板出谋划策：“乔总，你这是端着金饭碗要饭呢！你看三星、百花等公司‘集资’多红火！咱也学学这办法，公司那么多员工，就算每人集资2000元，你算算会有多少钱？”
1997年3月，一份百花集团的集资方案拿到了红高粱的高层办公会上。以乔赢为首的红高粱首脑研究认为，高息集资，是解决资金危急，挽救这一民族企业品牌的良策。一份红高粱的“集资”方案很快出台了。按照这一方案，红高粱成立了隶属于财务部的“红高粱品质管理委员会”，开始以入股的方式招收会员。集资期限一年，集资2000元可以领到一张会员卡，凭卡每月可领取“工资”50元，还可以免费享用烩面两碗，多存不限。
月息25％，年息30％。这个诱惑太大了。开始，这一方案仅在公司内部员工中执行。消息传开后，社会各界纷纷解囊，甚至托熟人“入会”„„ 源源不断的社会资金为乔赢提供了强大的后盾。拖了10个月、损失了1000余万元的10个“红高粱”分店终于开业了。乔赢又找回当初风光无限的感觉，在全国各地飞来飞去，四处考察市场，气势磅礴地宣称：３年内，红高粱要在全世界开２万家连锁店！哪里有麦当劳，哪里就有红高粱！
1998年5月，河南三星非法集资案告破，红高粱公司也因集资户的挤兑终止集资。失去经济支撑的乔赢，此时开始认真地回头来审视自己种下的一棵棵“红高粱”：几千万的资金像水一样地泼了出去，但没有人买单；直营店负债累累，几近倒闭，公司负债达3000多万元。
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案例之四：三株常德事件
1998年3月延边大学出版社出版了一部被称为“中国民营企业商战教程”的书，该书用了一个颇富感染力的名字——《中国人可以说富》。该书的副标题为“三株决策——三年赚100亿的吴炳新之迷”。在该书的封底，有几行宣传文字格外引人注意：“吴炳新用三年的时间创造了百亿元的财富，他部署了中国范围最庞大、最细密的市场营销网络，他给了15万人就业的机会，他用„嫁接理论‟创造的„三株口服液‟占据了中国四分之一的保健品市场，创造了三年就为国家上交了十亿元的税收的民营企业最高记录，成为1997年中国亿万富豪中的首富。”
三株确实可说是中国企业界的一个奇迹，从1994年以区区30万元起家，在短短三五年内，便开创了资产达40多亿元的基业。最鼎盛时，三株在全国所有省、市、自治区和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级行销人员总数超过了15万。1996年，凭借着这一庞大的营销网，三株的年销售额达到了80亿元，这是一个什么样的数字？这相当于当时整个中国保健品市场总销售额的三分之一！
但三株人没有想到，就在三株创造辉煌的1996年，一场将决定三株命运的官司已开始悄悄酝酿。
1996年上半年，湖南常德三株营销有限公司在常德市电视台、有线电视台发布广告，散发一些宣传小报，三株在电视广告称三株口服液“有病治病，无病保健”。常德市患老年性尿频的退休职工77岁的陈伯顺于1996年6月3日购买10瓶三株口服液回家服用。服到第4瓶时，陈伯顺身上起了红斑，待服到第5、6瓶时，陈伯顺已全身红肿，当服第8瓶时，全身溃烂。湖南省汉涛县第二人民医院诊断为“三株药物高蛋白过敏症”。陈伯顺于1996年9月3日死亡。随后，陈伯顺的家属诉讼到法院，要求三株公司赔偿其经济及精神损失30万元。
吴炳新坚信三株没有毒性，而且他也认为30万这个数目太大，完全是敲诈，根本不予理睬。但在经过一年多的调查后，湖南省常德市中级人民法院于1998年3月31日对陈伯顺案作出宣判：陈伯顺系喝三株口服液导致死亡，责令由三株公司向死者家属赔偿29.8万元，没收三株公司“非法”收入1000万元。
此判决一出，新闻媒体一片哗然，20多家媒体当即以《八瓶三株喝死一条老汉》作了报道，并引来全国媒体的疯狂转载。更要命的是，常德中院一名法官还以法院的名义，连续不断地将一审判决书及他所写的一篇长达万余字的新闻稿，主动寄给中央及地方的许多媒体。随后，不少媒体开始从三株公司经营管理
机制上进行了探讨。除此之外，一些“小道消息”也不径而走，如“三株申请破产”、“总裁吴炳新潜逃国外”之类的流言纷起。
这场官司给三株公司造成了毁灭性的打击，全国各经销商、消费者听到三株吃死人的消息后，纷纷退货索赔，三株口服液及三株系列产品的销售迅速陷入瘫痪状态。1998年春节前，三株一个月有几个亿回款，但从判决后的四月下旬开始，销售急剧下滑，直至月销售额不足1000万元。1998年4―7月的4个月间全部亏损，生产三株口服液的两个现代化工厂全面停产，6000多名工人放假回家。造成三株口服液库存积压达2400多万瓶，如果按一瓶30多元的市场价计算，等于占压着7亿元资金。
三株不服判决，上诉到湖南高院。这次吴炳新为打官司做出了巨大努力，几乎无暇顾及其它。又经过一年的漫长审判，1999年3月，南省高级人民法院做出终审判决，三株公司胜诉。该判决书说，现有证据不能认定陈伯顺死亡与服三株口服液有关系，原审判决认定事实适用法律错误，应予改判。并且认定三株口服液是安全无毒、功效确切、质量可靠的高科技产品。
但此时，三株的二百多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处已全部关闭，十万余人下岗，直接经济损失高达40亿。而且在消费者心中，已把三株口服液和一些不祥的信号联系在一起，耗费无数金钱树起来的三株品牌已经坍塌。
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