创新管理之变,从规划到愿景_班级管理愿景规划
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创新管理之变，从规划到愿景
通常我们说：战略有制订的一面，也有执行的一面，战略很重要，执行力一样重要，两个是缺一不可的。可是谈到战略制订的时候，就存在两个水火不相容的概念。因为战略的制订有不同的典范，有规划和愿景之分。它代表两个不同的思维方式，这两个思维方式是相抵触的。因此我们就要做一个选择，那麽到底选择哪一个?这跟时代背景有密切的关系。计划经济的时期，规划比较重要，在那个时代背景下有它的功能。但是，今後我们要走向创新时代，整个游戏规则就要改变了。
所谓“不创新即死亡”这句话是二三十年以前彼得-杜拉克最先提出来的。可是那个时候它只是一个口号而己，因为在几十年以前，创新未必是那麽重要。我们只要能够提高效率、提升质量、降低成本就可以了。即使在今天的台湾，还是有很多的企业按照这样的规则生存。然而我们很快就会面临一个新的环境，什麽环境呢?就是全球化和科技化发展带来的威胁。大家都讲究效率、降低成本、提高质量，都想到世界上最高效率、最低成本的地方去生产制造，拼得你死我活，最後却面临着无利化。另外一方面，随着时代的进步，消费者、顾客和市场要求个性化。现在营销常说到体验营销，就像我们叁加一些活动，每个人都有他不同的爱好，有不同的选择标准，在这样一个情况下，就给我们企业许多新的机遇。问题就是你能不能够找到这样的一个需求，而且能够大量化。过去有量身定做，那是非常贵的，可是现在因为资讯lT业的发达，由於制造方法的发达，能够做到这种大量化的结果。那这个时候就需要你的战略，你能不能做这样一种活动一一创新。所以一方面我们工业社会带来的前景已经快要走到尽头，另外一方面，世界继续向前走，又带来了一些新的机遇，这时候关键就在於创新。揭开创新的本质
那麽对於创新而言，我可以从宏观看、微观面来加以说明。从宏观面一一国家的发展来说，我引一句世界知名人士的话，就是哈佛大学的迈克 波特教授在他的《国家竞争》中提到的钻石理论。他提到国家经济发展的阶段，第一个阶段，很多的国家是靠它的生产要素：天然资源、廉价劳力和地理位置等等基本因素，但是靠基本因素发展，到了某个程度就上不去了。这时候就需要你资本密集，就像台湾走过这个阶段的时候，从发展资讯业、谘询业到生物技术业，动辄一掷千金，这时候叫做投资的阶段。但是资金在全世界是流动的，哪儿有机会钱就到哪儿，没有机会，钱就走了。所以我们需要再能够提升到一些更先进的阶段，比如：瑞士、丹麦、瑞典、芬兰，乃至於英、美这些国家不是靠着资金的流入，他们靠的是第三个阶段一一创新。第四阶段听起来很好听，富裕阶段，实际上那不见得是好的。那是大家享受花费过去所累计的财富，像欧洲、北美的一些国家，英国就是进入到了富裕阶段的国家。所以我觉得我们要从因素阶段提升到投资阶段，再到创新的阶段。
那麽从微观角度来讲，彼得 杜拉克对於什麽叫做企业有独特的见解。他认为企业所做的事情就是两个事情一个叫做营销，一个叫做创新。大家会问：那生产不重要了?财务不重要了?他说那些都是成本，真正能够创造价值的，是要去发掘市场、顾客现在和未来的需要，所以企业的本质就是在营销和创新。
但是创新并不是研发，创新也不是技术，创新是你要能够创造市场价值。这个市场价值是社会或者资本市场对你这个公司的评价，反映在公司的股票价格上面。当然这需要资本市场比较健全，比较透明化，才可以反映你这个企业的价值。获得创新力的基础
由此我们发现创新力是企业能够生存与否的关键。那麽创新能力怎样得到呢?不是靠运气，也不能只靠少数一两个人的真知灼见，而是靠我们组织拥有这样的能力。那麽我们这 就发生两个分叉的途径传统企业的管理为了追求稳定和效率，有层级的结构、细密的分工、层层的机制和监督。每个人埋头苦干，所带来的是稳定和效率，但它不会带来创新。为什麽呢?因为创新所需要的条件，不是埋头苦干，不是分工细密，不是层层机制，不是一个命令或一个动作。实现创新基本上有三个条件：第一个，组织 面的工作人员要有自主权，不要所有事情都一层一层申请上去，请求上面的批准。第二个，他对於工作不是奉命办事，他要有把事业做好的愿望。当一个人把公司的事当做自己的事情来做时是最认真的。第三个，创新不是一次学了就够，大家都在讨论学习型组织，因为只有学习型组织才是一个创新型的组织。有了自主的员工、自发的承诺，以及学习的环境，才能谈创新。
但是这样的条件在我们传统的追求稳定和效率的理念下是很元做到的。我埋头去做我现在的事情，我做得好不好，我听老板的，我听上司的，即使顾客说不好，但是我的上司说好，我还是听我上司的，因为我的薪金在他的手上。这就是传统的管理典范了，对创新是非常不利的。
规划的尴尬：“胜者死也”
战略的制订，传统我们叫做战略规划。它代表一个管理的领域，有一套现成的方法，很多企业在做。我们可以把这种做法背後的前提假设提炼出来，它有三个基本的假设：第一个是，未来我们可以知道，我们可以做预测、分析、估计，根据知道的定出未来的目标；第二个是，在公司 面，有一个企划部门来设计规划，跟执行的人可以分开的，所以计画要订得非常的具体、详细，然後由执行人去做；第三个是，要找出最好的方法，一旦决定以後，我们就照这个做。但是这三个假定，在创|新的要求下，会出现以下问题：
首先，未来是不可知的，很难说今天就可以预测未来三五年以後的情况，你可能要边做边走，随机应变。因此企划的人跟执行的人分开後，执行的时候要面临很多不可知的状况，需要临时做决定的时候，难道还要回来问吗?请示怕时间来不及。其次，什麽是最好的方法?根本不存在什麽最好的办法，要边做、边学、边改，那麽在传统的规划上面，就没有办法来应用。有一位加拿大学者写了一本书叫《战略规划的兴亡》。我得到很多启发，主要就是说我们战略的发展要靠洞察力，要靠创造力，要靠综合的能力，这种因素是在正式的传统规划 面被排除的。由於正式规划，在本质上是属於一种集权的程式，由公司的企划部门来做规划，高层来批准，开始的时候也许会带来一定的成功。比如：日本半导体有一段时期甚至超过欧美，因为它一开始走欧美已经走过的路，用政府集权来推动。但是後来上世纪90年代，日本就落後了，为什麽?因为它走到了一个前面没有经验的阶段。正所谓过去圣人讲过：“胜者死也”因此什麽是对的，要看背景。
那麽战略最重要的是你要接近市场和顾客，最前线的人，他们最了解市场，他们最接近顾客，所以应由他们来提出创意，来引导市场的发展。而且要跟行动结合，就是规划跟执行是不能分的，执行是行动，行动的人就应有某种程度的战略决定权。战略性愿景才是出路
策略的创新，有赖於学习型组织。创新是一种文化，执行是一种文化，在这样情况下，我们如何来发展我们的战略呢?就是不用传统那一套很量化、重程式步骤的规划。靠什麽?就靠企业的企图心。企图心代表什麽呢?就是我们对於未来的一种憧憬、想像以及追求。但是这个不是乱想，它要建立在有关环境趋势的假定上，我们对未来怎麽发展，我们不能做很具体的预测，可是趋势我们可以看得出来的。比如老福特说：“我要让每一个有工作的人都买得起福特汽车，而且我们员工都可以得到丰厚的工资。”这是他的愿景，这是他的承诺，最终实现了。还有摩托罗拉十几年前就说：“我要让电话跟着人走。”今天我们的手机跟着人走，这是他的一个愿景。又像苹果电脑的创办人，他说：“我要男女老少都能够用电脑。”於是就发展了PC，也就是个人电脑。那麽这样一个愿景一旦有了以後，它就提供我们不是策略的企划，而是策略的方向。
愿景不是告诉我们明年、後年干什麽，而是让我们有一个方向然後根据这个方向，大家分别运用自己的知识和智慧做判断和努力，边学边改，这就是管理的理念。有了这样的理念以後我才可以超越现状，而不会被现在的产品、市场和渠道所限制。
有了愿景的指导以後，你才可以看到未来的机会，可以给执行者很大的弹性。这个愿景还可以激发我们工作者，不仅是高阶层的董事长、总经理，每一个人都应该觉得他自己在做一件有意义的事情，做成功了，他觉得有成就感。在愿景的领导下，每个人都在发展他的事业。所以做企业的老板们，一定要有战略性的愿景，没有战略性愿景的战略规划，一无用处。将来企业需要的员工要能够自动自发地提出一些创见，哪里来呢?是靠他内心的一种承诺。而要让他对企业有承诺，就要给他一个方向、一个愿景。让你的企业每个人都产生一种缔造未来的冲动和习惯，不是“5分钟热度”，一定要变成习惯。那麽这样所产生的效果，将远远超越过去以绩效为基础所定出的目标，我想这就是今天我们这个题目所要点出的：要以愿景来替代规划，这 所说的规划是传统的那一套规划，从广义来说，愿景也是规划，不过它是一种不同途径的规划。文章来源：
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