创业知识_知识与创业
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创业知识.txt蜜蜂整日忙碌，受到赞扬；蚊子不停奔波，人见人打。多么忙不重要，为什么忙才重要。第2章 创业过程
“纯管理人也许能把事情做对，但是真正的领导人重视的是做正确的事情。” ——管理学家 班尼斯 学习目的通过阅读本章，你将：
1、掌握创业的一般过程，对创业过程中的主要创业活动有初步的了解，为 后面的学习打好基础。
2、对于新创企业的生命周期发展阶段有初步的认识和体会。
3、有效识别并整合创业所需的各种资源。
4、领会创业模型的核心思想，能够运用创业模型对现实中新创企业战略调 整进行分析。
引言
“成立时间不超过 10 年，至少掌握着一项核心技术，或者占据着最有成长 潜力的行业，最近三年平均以超过 80%的速度成长；伴随着不断扩张的市场占有 率，是日益激烈的市场竞争；面对着未来将要面临的资金匮乏，梦想着可以在纳 斯达克、香港或者国内上市。”——这就是《中国企业家》杂志“未来之星—— 2004 年度最具成长性的中小企业”现在的生存状态：满载着梦想，飞驰在成长 的高速路上。
《中国企业家》 “未来之星”的五项入选条件包括成立时间、营收规模、增 长率水平、上市时间以及股东构成，根据大规模的问卷调查结果以及专家评选得 分，得到了“未来之星——2004 年度最具成长性的中小企业”的最终排名，对 于上榜的21家企业考察的结果发现：它们在三年内的平均增长率达到了83.27%，最具成长的五个行业包括 it 服务、环保、网络运营、能源以及出版/传媒，他们 大部分都属于科技型企业，创业团队普遍学历较高。
对于高速成长的中小企业的研究极具价值，中国最具成长性的中小企业有哪 些，它们分布在哪些行业和地区，它们的高速发展有什么共同的特点，对于这一
现象的考察可以最直观地揭示中小企业成长的最重要特征，从而为实际中的中小企业发展提供一个可借鉴的思路。当然，仅仅停留在这一层面是远远不够的，为
了更深层次地理解创业和成长，本章将要从整体上为中小企业的创业过程给出一 个大致的分析框架，对创业过程中的各阶段发展特点和注意事项做简明扼要的介 绍，从理论上对创业过程的一般规律作一梳理。
2.1 理解创业的一般过程
作为一种复杂的社会现象，创业活动涉及新技术的开发和商业化，资源的合 理获取和有效利用，以及一系列复杂的商业活动，因此，不能孤立地看待创业中 涉及的某一类经济现象，而需要从整体上来把握创业过程。
很显然，创业过程和一般的战略管理、营销管理等企业职能管理有较大的区 别——前者涵盖的时间更为漫长，涉及到的因素也更为复杂，因而更具挑战性和 诱惑性。无论是对于实业人员还是投资者，创业过程的学习都具有重要的意义。拥有雄心壮志的创业者在真正投身创业之前，必须对创业过程有个清醒的认 识，才能更加积极地面对创业过程中可能出现的困难和挑战，知难而行，直至创 业成功。
对于有志于投资高新技术产业并预期获得良好回报的投资者来说，同样需要 对创业过程的漫长性和艰巨性能够有完整的把握，才能更加审慎的评估投资对 象，选择投资战略，直至最后的投资收获。
创业过程指的是创业者发现并评估商机，并且将商机转化为企业，以及创业 者对新创企业进行成长管理的过程。在这一过程中，新创企业组织的创建和发展 是核心内容，创业者的所有创业活动都是围绕着企业组织能够良好运行而作的。这是理解创业者活动的一个基本出发点。
当然，面对不同的新创企业，在不同的创业时期，创业活动的侧重点则有所 不同，这取决于创业者对外部市场以及自身情况的均衡把握。
创业过程的划分：一个完整的创业过程，通常可以按着时间顺序划分为三个阶段：机会识别，创办新企业，新创企业成长管理。每一阶段中新创企业的发展
又要经历不同的事件。对应着每一个不同阶段的不同事件，创业者需要选择不同 的战略，实施不同的行动，推动新创企业向前发展。
为了更好的理解创业过程，我们的视野将定位于构成创业过程的各个阶段，为读者理清创业的主线索。在本书的其他章节，我们还将对每一阶段的特点进行 深入分析介绍。创业一般过程的示意图如下：
战略管理 危机管理
吸引创业融资 商业模式构建 创意挖掘 创建创业团队 编制商业计划
创 业 过 程 机会识别
创业机会识别 新企业创立 成长管理
阶段一：机会识别
创业开始于对某一个富有价值的商业机会的发现。面对众多看似有价值的创 意（idea），如何从中发现真正具有商业价值和市场潜力的商机，进而寻找与商 机相匹配的商业模式，需要审慎而独到的眼光，这是创业成功的基本保证。每一 个创业者在创建真正的企业之前，都应该牢牢的把握机会识别的概念，熟悉机会 识别的关键步骤，走好创业的第一步。这个阶段涉及到的概念有：
z 创意：
创意无疑正是创业者开始进入创业的开始。不是每一项创意都能成为新创企 业，可是溯本追源，每一个新创企业的雏形都曾经不过是创业者脑中的创意 而已，因此，创意也越来越成为研究人员关注的对象。然而，实际中的创意 纷乱繁杂，呈现各种各样的表现方式：有的是一项尚停留在实验室中的研究
成果，有的是一套全新的经营方案，有的甚至只是一个脑子灵机一动的点子。所有这些创意，都有一个共同的特点——带有较大的不确定性，市场的前景
未知，因而离真正意义上的可转化为新创企业的商业机会有很大的差异，有 的甚至从诞生之日开始就注定只能永远停留在构思阶段。但是，这种独具一 格的创意往往却能使创业者有如天降奇兵一般迅速占领市场。
z 机会：
机会不等同于创意，尽管很多情况下常常被混淆。从某种意义上来说，机会 是创意的一个“子集”，机会同样满足创意的诸多特征：来源广泛，具有较 强的创新性，未来的发展带有很大的不确定性。但是，机会拥有大多数创意 所不具备的一个重要特征：能满足顾客的某种需求，因而具有市场价值。这 一特征使得一项真正有价值的商业机会得以从众多创意中脱颖而出，成为创 业者关注的焦点。因此从众多想象丰富的创意中寻找值得关注的机会，是创 业者选择创业生涯，实施创业战略的第一步。
当然，并非所有的机会都能成为实实在在的企业，即使这种商业机会确实能 满足某种市场需求，如果它不能为投资者带来可接受的回报，就没有投资的 价值，因而，如何甄别具有投资价值的商业机会相当重要，需要独特的机会 识别和评价的技能，这也成为实践中创业者和投资者的必备素质之一。
z 商业模式：
当创业者瞄准某一个机会之后，需要进一步构建与之相适应的商业模式。机 会不能脱离于必要的商业模式的支撑而独立存在，成功的商业模式是一座桥 梁，富有市场潜在价值的商业机会将通过这一桥梁走向真正意义上的企业。缺乏良好的商业模式，机会就不能实现真正意义上的市场价值。那么，什么 是商业模式，如何选择适宜的商业模式呢？我们认为，良好的商业模式需要 回答的核心问题就是企业是如何获取利润。不清晰或是方向错误的商业模式 对创业者来说是一个失败的征兆。创业者应当尽快从这种失败的商业模式中 走出来，调整新的发展方向，或者进一步明确发展方向，尽快实现成功的商 业模式。
分众传媒的商业模式：
2004 年，分众传媒(中国)公司的营业额将达到 3.5 亿元，利润将近 1 亿元。2005 年，它很可能出现在纳斯达克。这一切都来自那些安装在电梯旁边的小小 的液晶屏。
早在 2002 年，从事广告业整整 10 年的江南春就发现大多数的广告效率越来 越低。在经历了打广告就有效、花钱多广告就有效的初级阶段后，中国的广告创 意水平在不断提高，然而越来越多的客户抱怨大量的广告投入并没有获得可观的 汇报。经过研究，江南春发现，问题的核心在于广告媒体的分众程度极差，大量 的广告(70%-80%)消耗在定位错误的受众当中；同时，广告之间的干扰度越来越 大，单位广告的效果因而减弱；而且，目前的广告形式不强制—你在大街上走，路过的站牌广告和车身广告不计其数，但是你能记住几个？
与这些传统的广告形式迥然不同的是，江南春的想法是把显示广告的液晶屏 装到高档写字楼、大饭店的电梯旁，为了保证人们的眼睛被液晶屏吸引，还可以 增加滚动字幕播报新闻。
2002 年7、8 月份，可以实现江南春想法的设备在台湾研制出来。他开始与 上海各大商厦、写字楼的物业公司谈判安装这种系统。在创业之初，说服物业公 司是最困难的：那些高档楼宇的租金非常贵，而且物业公司要考虑的是那些租用 大楼房间的客户的利益，他们普遍担心，江南春的做法会招致租户的反感。说服 工作进展缓慢，半年之后，才有三家同意安装。然而，这种广告受到了高档楼宇 租户的欢迎，他们在等待、乘坐电梯时百无聊赖。很快，江南春和他所领导的分 众传媒把业务延展到了全国 27 个城市的高档商用楼宇。
当液晶屏开始受到高档楼宇租户的欢迎时，江南春的主要工作转向说服广告 客户上。他请专业的调查公司调查出各种详细的数据来说明这种广告形式的有效 性。比起那些高档楼宇的物业公司，广告客户相对容易说服，因为那些免费试用 的客户发现这种形式确实促进了产品的销售。
当然，随着分众的兴起，效仿者也很快出现。有一些甚至引进到了居住小区 里，然而江南春认为，他并不担心仿效者们后来居上，因为他们的先行优势和攻 占大楼的速度决定了他们是这个市场的主导者。
2004 年 11 月 16 日，分众传媒（中国）控股有限公司与美国高盛公司、英国 3i 公司及维众中国在人民大会堂召开新闻发布会，宣布高盛、3i 及维众中国
共同投资 3000 万美金入股分众传媒。分众此次不仅完成了第三轮融资，同时也 创下了国内十几年来新媒体业融资的新纪录。高盛对分众传媒进行了详细而深入 的研究与分析，对分众传媒业已取得的非凡业绩感到惊讶和赞赏，并对其所创造 的新媒体市场的未来充满信心。他认为分众传媒具有独创的商业理念与模式，精 英汇聚的管理及执行团队和完善的公司治理结构，这一切都确保其在未来的发展 过程中将继续保持极高的成长性。（资料来源：《中国企业家》2004 年第 5 期，分众：精确制导）
阶段二：创办新企业
创业者选择了可供投资的商业机会，并且找到了与之相匹配的商业模式之
后，就要开始考虑如何使这一商业机会成为现实中的企业。只有进入这个阶段，才能说一次创业正式开始。这一阶段，创业者开始接触到创办一个新企业所要面 临的种种问题，其间可能充满了无数繁琐的谈判回合，但是，创业者的目标非常 明确，即要建立一个能充分体现其商业机会和商业模式的市场价值的载体，以实 现其商业价值。通常，创建一个新企业，通常要经历几个基本的步骤，掌握每一 步的要领，熟悉每一步的谈判技巧，是每一个创业者必备的基本功。
z 构建创业团队
良好的创业团队是创建新企业的基本前提。创业活动的复杂性，决定了所有 的事务不可能由一个创业者完全包揽，必须通过组建分工明确的创业团队来 完成。创业团队的优劣，基本上决定了创业是否成功。这就不可避免地涉及 到这两个层面的问题：对创业团队成员自身，每个人在企业中是否有一个适 当的角色定位，是否有与之相匹配的基本素质和专业技能；对创业团队来说，整个团队是否能团结合作，优势互补，取决于团队成员之间是否有一个统一 的核心价值观，是否做到了责任和利益的合理分配。
z 编写商业计划 成功的商业计划是创业的一个良好的开端，通过商业计划，创业者开始正式 面对组织创建中的诸多问题。商业计划是创业者对整个创业活动的理性分 析、定位的结果。一份有效的商业计划可以对创业者的行动选择起到良好的 指导作用，从而避免无谓的错误和资源的浪费，另一方面，对于新创企业内 部或是外部的利益相关者来说，商业计划也是一种明确而有效的沟通方式： 对新创企业外部来说，商业计划可用于获取必要的资源，吸引企业发展亟需 的融资，赢得政府相关部门的支持等；对于创业企业内部来说，通过商业计 划的编写，可以使创业者对自身的优劣势，企业的战略发展定位有个更清晰 地审视，对企业未来的发展大有裨益。
商业计划的一个重要组成部分是对新创企业的核心产品或是技术作了详细 的阐述，对产品采用的盈利模式和市场前景作了大致的规划，商业计划同时 介绍了创业团队的组成，创业资源的整合问题，为吸引外部资金提供了必要 的书面材料；商业计划的另一个重要部分是关于新创企业的发展战略，企业 在未来发展中可能遇到的问题以及应对方案。总而言之，商业计划可以称为 纸上的新创企业。
z 创业融资
资金是新企业创立中的首要问题，创业融资不同于一般的项目融资，新创企 业的价值评估也不同于一般的企业价值评估，因此需要发展一些独特的融资 方式。总的说来，创业企业的融资方式可以大致分为内源式和外源式两种，在不同的阶段，创业者可以选择不同的融资方式，当然，针对不同的融资方 式，融资策略有所不同，风险也不同。
创业初始，创业者更可能选择在创业团队内部融资，这种融资方式的优点是 成本较低，资金来源渠道简单，容易操作，缺点则在于融资量有限，特别是 在企业高速发展需要大量资金支持的时候，过分依靠内源式融资可能导致新 创企业资金流无法及时跟上，从而使企业发展停滞。外源式融资则大大拓宽 了新创企业融资的范围，但是由于创业者必须与企业之外的投资者不断谈 判，无疑增加了融资的成本，创业者必须适当放弃新创企业的一些权益来赢 得这些资金。
视美乐——大学生创业的先行者：
视美乐的核心产品起源于清华创业计划大赛。清华创业计划大赛的参赛者是 在校学生为主体的创业团队，他们就某个具有潜在市场价值的商业机会，以商业 计划书的形式展示给大赛的评委，这些评委中常常有风险投资家，他们根据自身 的实践经验对参赛者的表现给与评价，而且，如果该项商业计划确有诱人的价值 的话，他们甚至可能参与到这一创业团队的融资中。
1999 年 3 月，在第二届清华大学创业计划大赛上，邱虹云的多媒体超大屏 幕投影仪得到了到会的投资者和实业人员的关注和认可，所谓多媒体超大屏幕投 影仪，是一种集光学、电子学、机械等多领域专利合成技术的新型高技术产品，该产品可接收电视信号并可将图像直接投影在墙壁或幕布上，其投影的清晰度比 目前数字电视机要高出 1 倍，但价格却能够大大低于目前市场价。该成果最终获 清华大学第二届学生创业大赛一等奖及首届全国大学生创业计划大赛金奖。当视美乐的 CEO 王科看到邱虹云的技术成果后，认为这一技术的潜在市场价 值良好，于是说服邱虹云放弃原来将这一技术转让的打算，共同创办公司直接将 产品推向市场。1999 年 4 月，4 个年轻人自筹资金 50 万元，北京视美乐科技发 展有限公司宣告成立。当时，创业和风险投资在中国大陆方兴未艾，在校生休学 创办企业更是绝无仅有，对此，校方和其他各界给予了他们大力支持。清华大学 率先在中国高校中提出：允许一些自身条件优越的学生暂时中断学业去创业。但是，如何将实验室中的技术成果转化为真正意义上的产品，仅有热情是远 远不够的，如何获得产品前期投资是创业团队的首要问题。幸运的是，视美乐公 司的融资过程中，先后吸引到了上海一百和青岛澳柯玛集团的资金注入。1999 年 7 月，上海市第一百货商店股份公司（简称“上海一百”）宣布将按国际通行 的风险投资模式向视美乐公司注资 5250 万元，共同开发由清华大学学生邱虹云 发明的超大屏幕投影仪，其中一期投资 250 万，用于产品的中试，二期 5000 万，用于产品的生产和市场推广等方面。这一投资计划被称为第一起国内上市公司参 与风险投资的案例，当时立刻受到媒体的广泛关注，而上海一百的股价也迅速上 升。
2000年4月25日，视美乐公司的拳头产品--多媒体超大屏幕投影电视完成中试，而进入大规模生产阶段；视美乐公司与其第一期投资方上海一百共同引入新的投资方--青岛澳柯玛集团，澳柯玛注资 3000 万元，与视美乐公司共同创立
新的公司——北京澳柯玛视美乐信息技术有限公司。新公司的股本结构是澳柯玛 和视美乐的股份各占 50％，上海一百占视美乐公司的 20％股权。
至此，视美乐这个大学生创业的先行者逐步走上了持续经营、稳步发展的正 常轨道。当然，这仅仅是成功创业的开端，在视美乐的后续发展中，它的团队是 否能解决企业日常经营管理的各种问题，是否能和投资者一起走到创业的最终收 获成功，这些都是所有热心中国高科技创业产业的人士所关注的问题，然而就视 美乐本身而言，作为中国学生创业的典范，视美乐开创了学生创办公司的先河，不论其成功与否都将在中国创业史上抹上浓重的一笔。（资料来源：视美乐---大学生创业第一家。
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2.3 创业中所需的资源
“巧妇难为无米之炊”，在创业过程之中，如果没有足够的创业资源，即使 出现了大好的创业机会，创业者也难以迅速抓住并利用这个机会，往往是眼睁睁 的看着机会的失去。优秀的创业者需要了解创业资源的重要作用，需要不断开发 和积累创业资源，还需要善于借助企业内外部的力量对各种创业资源进行组织和 整合。
创业资源： 什么是创业资源？创业资源和一般的企业管理所需要的资源有何 不同？从管理学的角度来说，资源就是企业作为一个经济实体，在向社会提供产 品或服务的过程中，所拥有或者所能够支配的能够实现公司战略目标的各种要素 以及要素组合。
在创业过程中，新创企业同样需要各种生产要素和支持条件，只有将这些要 素和条件有效组合，形成产品或者服务。才能创造出新的价值。这些生产要素和 支持条件就是创业资源的主要成分。创业资源是创业者在创业过程中必须时刻放 在最重要地位，反复估量权衡的对象。
创业资源的种类：既然创业资源是新创企业成长过程中所需要的资源，我们 按照资源对企业成长的作用将其分为两大类，对于那些直接参与企业日常生产、经营活动的资源，我们称之为要素资源，而那些虽然未直接参与企业生产，但是 其存在极大的提高了企业运营有效性的资源，可以称之为环境资源。
表 1 创业资源的具体内容
资源分类
资源内容
场地资源 场地内部的基础设施建设，便捷的计算机通信系统、良好的物业管 理和商务中心，以及周边方便的交通和生活配套设施等等。
资金资源 及时的银行贷款和风险投资，各种政策性的低息或无偿扶持基金，以及写字楼或者孵化器所提供的便宜的租金等等。
人才资源 高级科技人才和管理人才的引进，高水平专家顾问队伍的建设，合 格的员工的雇佣等等
管理资源 企业诊断、市场营销策划、制度化和正规化企业管理的咨询等等 要 素 资 源
科技资源 对口的研究所和高校科研力量的帮助，与企业产品相关的科技成果，以及进行产品开发时所需要用到的专业化的科技试验平台等等
政策资源 允许个人从事科技创业活动，允许技术入股，支持海外与国内的高 科技合作，为留学生回国创业解决户口、子女入学等后顾之忧，以 及简化的政府办事手续，等等。
信息资源 及时的展览会宣传和推介信息，丰富的中介合作信息，良好的采购 和销售渠道信息等等。文化资源 高科技企业之间相互学习和交流的文化氛围，相互合作和支持的文 化氛围，相互追赶和超越的文化氛围等等。环 境 资 源
品牌资源 借助大学或优秀企业的品牌，借助科技园或孵化器的品牌，以及借 助社会上有影响力人士对企业的认可等等。
创业资源的作用
创业者获取创业资源的最终目的是为了组织这些资源来追逐并实现创业机
会，提高创业绩效并获得最终的创业成功。无论是要素资源还是环境资源，无论 它们是否直接参与企业的生产，它们的存在都会对创业绩效产生积极的影响。
（1）要素资源可以直接促进新创企业的成长
? 场地资源：任何企业都要有生产和经营的场所，高科技创业企业也不例 外，这是企业存在的首要条件之一。如果能为科技人员提供舒适的研究 开发环境和高速网络通信系统等，为市场人员提供便捷的商务中心和配 套设施等，将有助于新创企业更快更好地成长。
? 资金资源：充足的资金将有助于加速新创企业的发展。高科技新创企业无论是进行产品研发还是生产销售，都需要大量的资金。而且，新创企
业往往由于资产不足而缺乏抵押能力，很难从银行得到足够的贷款，这 更使得资金资源成为企业高速发展的瓶颈，因此，如何有效的吸收资金 资源是每个创业者都极为关注的问题。
? 人才资源： 人才对于高科技企业的成长和发展已经越来越重要。事实上，当代企业管理中的人才已经由传统的“劳动力”概念转变了“人力资本” 的概念。高素质人才的获取和开发，成为了现代企业可持续发展的关键； 而对于高科技企业来说，因为其更大的知识比重，人才资源则更为重要。? 管理资源：高科技企业的创业者大多是科技人员出身，他们本身具备较 强的科研能力，但是对于企业管理知识往往有所欠缺，很多高科技创业 企业都失败于管理不善，这意味着拥有一套完整而高效的管理制度是新 创企业的一份高贵的资源，当然，在企业缺乏这一资源时，获取专业的 管理咨询策划将有助于提高新创企业的生产和运作效率。
? 科技资源：高科技新创企业主要是研发和生产科技产品，科技资源的重 要性不言而喻。积极引进寻找有商业价值的科技成果，加强和高校科研 院所的产学研合作，将有助于加快产品研制和成型的速度，提前产品进 入市场的时间，为企业在市场上的竞争提供有力的优势。
（2）环境资源可以影响要素资源，并间接促进新创企业的成长
? 政策资源：从中国的创业环境看，发展高科技创业需要制定相应的扶持 政策，只有在政策允许和鼓励的条件下，新创企业才能获得更多的国内 外人才、贷款和投资、具有明确产权关系的科技成果、各种服务与帮助，以及场地优惠，等等。当然，这种政策资源是一种公共品，所有同质的 高科技企业都可以享受到，然而，这并不意味着创业者可以忽视它。? 信息资源：专业机构对于信息的搜集、处理和传递，可以为创业者制定 研发、采购、生产和销售的决策提供指导和参考。对于高科技新创企业 来说，由于竞争十分激烈，就更加需要丰富、及时、准确的信息，以争
取到更多的生产要素资源。这种信息如果有创业者自身通过市场调研分析获得，成本可能过高，因此，常常有专业机构提供。
? 文化资源：文化资源是企业发展中尤为重要的一环。，而对于新创企业来 说，这种文化资源尤为珍贵。硅谷成功的一个很重要的原因就是因为那 里浓厚的创业文化，如鼓励冒险，容忍失败等。这种文化氛围，对于创 业企业和创业者有着极大的精神激励作用，使得新创企业具有更强的动 力和能力去获取更多的生产要素，有效组合并创造价值。
? 品牌资源：创业企业所置身的环境也具有一定的品牌效应。例如，优秀 的孵化器更会为居住于其中的高科技创业企业提供一种品牌上的保证，这可以提高政府、投资商和其它企业对该企业信誉度的估价，有助于提 高新创企业获取资金、人才、科技、管理等资源的可能性。创业者要善 于利用这种资源，扩大新创企业和品牌之间的互动影响力。
孵化器与创业资源的获取：
1985 年 12 月，在国家科委召开的新技术开发区座谈会上，武汉市科委的代 表提出在武汉东湖新技术开发区建立孵化器的设想，经国家科委的批准，1987 年6月7 日中国第一家企业孵化器“武汉东湖创业者中心”正式宣告成立。1988 年 8 月，中国决定开始实行“火炬计划”，在该计划中，国家把建立孵化器—— 科技创业服务中心列为重要的内容，在此后的几年里，全国各地积极响应，西安、成都、天津、上海等地纷纷成立企业孵化器。1993 年开始，国内教育界开始对 企业孵化器的发展经验感兴趣，一些大学开始逐步酝酿建立大学科技园和科技企 业孵化器，例如，1993年7月清华大学提出了创建清华科技园的构想，1994 年 8 月清华大学组建了清华科技园发展中心，专门负责清华科技园的建设。截止到 2001 年 10 月，中国企业孵化器的数量已经达到 465 家，居世界第二位，而且这 个数字还在高速发展之中。
中国企业孵化器的扶持对象非常明确，即科技创业企业和创业者，在实践中，孵化器主要解决的问题是科技创业的环境问题，即为创业者和新创企业提供各种 必要的资源，尤其是环境资源。尤其在上个世纪 90 年代后期，全世界范围的科 技创业都已进入了高潮，而中国的大环境中依然还存在很多诸如政策、信息、文
化、信誉等方面的制约是，孵化器的重要性一下子显示出来，从而导致了 1999年以后中国孵化器数量激增现象，即使“互联网泡沫”沉重的打击了美国新型的盈利性孵化器行业，但是中国的孵化器行业却反而更加蓬勃，孵化器的建设热潮 至今也未消褪。
2.4 两个重要的创业模型 采用模型对创业过程进行分析，对创业过程中的种种现象进行解释，可以抓 住创业过程中最关键的特征，把握创业过程应当注意的最核心问题，从而对实际 创业过程进行有效的指导。
Timmons 创业模型
Timmons的创业过程模型的核心思想在于创业过程是一个高度动态的过程，其中商机、资源、创业团队是创业过程最重要的驱动因素，它们的存在和成长，决定了创业过程向什么方向发展，如图所示。
机会：Timmons 强调了商业机会在创业过程中的重要作用，认为商机是创业 成功的首要问题，特别是在企业的创立之初。真正的商机比团队的智慧和技能、可获取的资源都要重要的多，所以创业者应当投入大量的时间和精力来寻找最佳 的商机。资源：资源的多和少往往是相对的，Timmons认为成功的创业企业往往 更着眼于最小化使用资源并控制资源，而不是贪图完全拥有资源。为了合理利用 和控制资源，创业者往往要竭力设计创意精巧、用资谨慎的战略。团队：创业团 队是创业企业的关键组成要素。事实上，在选择合适的投资项目时，吸引风险投 资家们的往往是企业创业团队的卓越才能。
如何把上述三个核心要素有机的组合在一起，Timmons模型强调的是一种适 合和平衡的概念。在创业过程中，创业领导者及创业团队的任务就是反复探求更 大的商机，资源的合理运用，使整个三角架保持平衡。
工作 团队 资 源
领导能力 力
沟 通 商 机
创造力
Sahlman创业模型
Sahlman认为，在创业过程中，为了更好的开发商业机会，提升企业价值，创业者需要把握四个关键要素： 人（people）、机会（opportunity）、外部环境（external context）以及创业者的交易行为（deal），如图所示。
人（people）：指为创业提供服务或者资源的人员，包括了经理、雇员、律 师、会计师、资金提供者、零件供应商等等与新创业企业直接间接相关的人员。机会（opportunity）：指的是任何需要投入资源的活动，这种活动不单单指的是 企业亟待开发的技术、市场，也包括创业过程中所遇到的所有需要创业者投入资 源的事务，当然，投入资源的根本目的是为了新创企业将来的盈利性。外部环境（external context）：指的是所有影响机会产出，而又在管理的直接控制之外的 因素，诸如银行利率水平，相关政策法规、宏观经济形势以及一些行业因素如替 代品的威胁等等。创业者的交易行为（deal）：指的是创业者与所有资源供应者 之间的直接或间接的关系。
Sahlman的分析模型的核心思想是要素之间的适应性，也就是人、机会、交
易行为以及外部环境是否能够协调整合共同促进创业的成功。根据这一模型，很 容易识别成功的创业——他们通常拥有配置良好的人力资源，管理团队拥有机会 所需的几乎所与知识和技能，机会则拥有盈利前景良好的商业模式，能够很容易 的获取大量的利润又能防止其他人进入这一市场，市场环境也充满机会，良好的 交易契约也给于所有的利益相关者充分的激励，这一切使得新创企业能够紧密地 结合在一起，朝着同一的目标前进。
环境 宏观环境 政策法规 交易行为 激励分配 风险共担
机会 营利性 替代品 竞争者 人&资源 经验 技能 知识
用友和金蝶的战略调整：
2004 年年初，用友宣布了新三年的目标：主攻国际化。而前一个三年的重
点是从财务软件厂商向管理软件厂商转型。何经华把用友的国际划分两步，一个 国内国际化；一个国际国际化。而在这个阶段用友的思路重点放在国内市场上。为了新的战略，用友于 2003 年年底彻底改变了以前的内部结构，把以前按
产品划分的事业部制打破，改为职能制，并相应做了人事调整。具体来说，就是
在组织架构上把 U8、NC 事业部合成一个产品部门。此外，2002 年 6 月成立、2003 年 7 月撤消的大客户部也重新成立。原有的 4 个大区被细分成华北、东北、西南、西北、中南、华东6 个大区。顺应组织结构调整，人事也做了一些调整。经过调整，用友集团清晰地被划分为三大板块业务。第一块由用友股份公司 做“水平”的管理软件 ERP。水平拓宽，供应链管理、人力资源管理、CRM 等都
补进去，但只作行业接口，而不触及行业的业务系统。第二块是垂直的行业产品。用友首先选择了政务和金融两个行业，分别由用友政务和用友金融两个公司来 做。第三块是定制，由用友工程作定制和外包。
整个用友变为只有一个管理团队，一个市场体系，一个产品体系和一个销售体系的全新组织结构。调整之后的用友由原来的产品驱动销售变成由市场需求来 驱动产品研发。
2004 年 6 月 1 日，金蝶国际集团董事会正式决议向其 177 名重要的高级管 理人员、高级业务及技术骨干授予 1492 万股期权。至此，金蝶员工所持期权已 超过总发行股份的 10%。
金蝶此次激励范围除了以研发、营销与服务环节为重点之外，作为其国际化 先行部队的香港公司员工被作为特别对象加以考虑。因为国际化是金蝶未来重要的业务方向。此前，在2004年3月11日，金蝶宣布由“KINGDEE”变为“kingdee”, 同时宣布了在香港建立其亚太区总部的决定。新标志所强调的是快速、创新和国 际化元素。
2004 年，金蝶提出了“顾客导向、竞争带动、矩阵管理、执行文化”四大 变革。除了打造一流产品外，金蝶把其合作伙伴放到了一个战略高度来对待，逐 渐由过去的“产品开发商和服务提供商”转变为单一的“产品开发商”。徐少春 认为：“这更加符合成熟的ＥＲＰ市场的分工。国际 ERP 市场的蛋糕一直分为两 块:一块称为软件授权收入，这块蛋糕由 ERP 厂商分享；一块称为软件实施服务 收入，这块蛋糕由咨询服务商分享，软件厂商与咨询商形成紧密的合作关系，而 且后一块蛋糕是前者的两到三倍。”
金蝶此次期权的授予也是与其战略重点保持一致的，同时也体现了四大变革 重点。很明显，金蝶的用意是通过不断加大研发投入，开发出领先的国际化产品，并向国际市场拓展。
金蝶计划用三年时间实现两个目标：一是打造一个领先的金蝶 EAS；二是打 造软件产业合作伙伴生态链。这两个目标相互关联，被当作是其远远超越传统竞 争对手的制胜法宝。（资料来源：《EC 电子商务》，2004 年第 7 期：IT掘金“新说”）本章小结：
创业的一般过程是对创业管理活动的概括，本章首先对创业过程的组成和各 阶段的不同特点进行了归纳，这有利于创业者或者投资者对于创业过程的复杂性
和艰巨性有个基本的了解。本章同时运用生命周期理论对创业过程进行了梳理，加深读者对于创业过程的认识。本章还阐释了创业过程中所需要的各种资源，这
些资源是创业成长的各类生产要素和支持条件，在创业过程中，创业者必须对创 业资源进行组织和整合。最后，本章简要地介绍了两个主要的创业成长模型。
复习与讨论题：
1.创业过程通常主要由几个阶段组成，每个阶段创业者需要注意哪些主要 问题？
2.创业资源与一般企业所需要的资源有什么联系和区别，列举你觉得最重 要的三项创业资源并予以解释。
3.寻找几个创业案例，用Timmons模型或者 Salhman模型来解释这些新创 企业的发展过程。
参考文献：
1.企业生命周期，(美)伊查克.爱迪思著 赵睿等译，北京，中国社会科学出版社，1997。
2.Timmons, J.A., 1999, New Venture Creation.(5th Edition), Irwin McGraw-Hill.3.Sahlman W A.Some thoughts on Busine Plan, The Entrepreneurial Venture[M], HBS ublication.本章案例：
恒基伟业有限公司
恒基伟业以生产个人数字助理产品（PDA, Personal Digit Aistant 张征 宇称之为“个人数据信息助理”）——商务通而闻名全国。所谓 PDA 是电子记事 簿类商品的通用名称（在美国不是如此，但当时中国的 PDA 实际上仅仅是个电子 记事簿）。商务通介入市场时，名人等厂商已经对 PDA 市场进行了较长时间的培 育。旺盛的市场潜在需求表明，PDA 的黄金时代已经来临，只是缺乏一把开启市 场的钥匙，这把钥匙被张征宇和恒基伟业找到了——向广大商务人士提供信息助 理。
一、商机的开发
创建恒基伟业之前，张征宇原是四达集团总经理，一直代理香港进口的电子 产品，在代理过程中，张征宇逐渐意识到用户对个人数据助理类产品（PDA）的 市场需求颇为可观，张征宇把产品的目标顾客锁定在手机用户上。中国可以算全 世界手机用户增长率最快的国家，即便如此，由于中国人口基数庞大，我国手机 普及率与西方国家相比仍然很低。在手机还不是很普及的时候，手机用户代表日 常通讯需要量最大的人群，其经济实力雄厚，大部分是商务人士。他们交际广泛，对包括名片管理、日程安排、约会提醒在内的信息管理功能需求迫切。据评估，国内的掌上电脑市场大约为２０亿元，全球约为 7 亿 6400 万美元，预计到 2003 年，掌上电脑的市场将成长至 20 亿美元。这是一个巨大的市场。相比之下，以 往的微缩型电脑（HPC 和 PPC）概念虽然为用户构筑了美好的 Internet 前景，但 1999 年销售量仅４万多台，为商务通销量的十分之一,显然坐了市场的“冷板 凳”。这种曲高和寡的状况是由于目前的 HPC 性能上无法满足用户的实际需求而 造成的，功能上的大而全，过分超前，往往使这些产品牺牲了最根本的使用性能 保障，操作系统过于复杂，一般人难以学会，而且占用大量的内存空间，接入
Internet 之后速度慢、掉线等缺憾也降低了消费者的热情。此外，高昂的售价也是难以打开市场的重要原因。在很多人还在认为 PDA 产品功能单一，技术简单
而“冷眼”相看的时候，商务通正是看准了这个用户实际需求与现有产品的差距，决心投入到创业中去。
张征宇以优厚的条件吸引到四达集团下属企业的几位经理共创恒基伟业。商
务通研发过程从 97 年底到 98 年底大约花费了一年的时间。这个小小的产品虽然 技术含量不算特别高，但是从界面的设置到用户的使用顺序上处处照顾方便程 度，到现在为止在众多类似的电子消费品中仍然出类拔萃。商务通专为广大工商 界人士、企业管理人员、政府工作人员及其他有大量信息需要随时记录和查找的 人士设计，只有巴掌大小，手写输入方式方便了大量用户，定时提醒功能可以按 日、月、年、节日、约会、日程提醒，断电后资料不丢失可保留原始字体，因 此可以保留原迹，可作会议纪录，普通记事等。从 1998 年 8 月开始，张总搭建 的队伍在经过近四个月的时间内召开了数不清的策划会、计划会以及招聘会，确 定了商务通的命名、第一支电视广告片、第一位形象使者、第一个签约代理商，乃至 1999 年的渠道策略、代理政策、推广方案、公司架构等等细节问题，商务 通便在 1998 年 12 月 12 日正式推出了。
二、初获成功
针对商务通推出之前，类似产品主要瞄准学生市场的情况，张征宇等人对产 品进行了一个很有创意的定位：商业人士的商务助理——直接瞄准大多数商务人 士管理名片和电话号码的需要。
接下来，便是大面积的广告投入。1999 年，恒基伟业的广告开支高达 3800 万； 2000 年的投入达到 8000 多万元。在投入策略上，一方面，他们将广告时段选在 每晚 10～12 点，这段时间是电视广告的“垃圾时段”，价格便宜，但正是商务通 的消费群“白领夜猫子”看电视的时段；另一方面，将部分广告事务转嫁给代理 商，同时对广告的投放予以严格监控，对代理商每月打什么版本的广告、上什么 媒体、选什么时段，都有严格的规定。这样，既能充分利用代理商的关系，拿到 地方台的廉价广告，还能调动其积极性，保证广告的投放效果。在其他 PDA 很少 做广告的情况下，由濮存昕、李湘等当红明星助阵，“呼机手机商务通，一个都
不能少”的口号一经提出，便与消费者产生了强烈共鸣，产生了巨大的市场效应。恒基伟业的渠道管理也很有特色，采用独家区域代理制度，即每一级代理都
不允许与其他代理在地域上发生冲突。个人只能在承包地里精耕细作，决不能越 雷池一步。如果违反制度，恒基伟业将给以高额惩罚，并取消代理资格。在权利 义务上恒基伟业和代理商们也各有分工，代理商要以代理家全部购买制定数量的 商务通产品（当然这个数量是通过谈判决定的），地方性媒体宣传由代理负责。由恒基伟业负责全国媒体的宣传工作。作为独家区域代理的补充，恒基伟业设立 了市场专员制度。所谓市场专员就是恒基伟业专职辅佐各个区域代理的专门人 员。他虽然身为恒基伟业的职员，扮演的却是区域代理商副总经理的角色。也就 是协助代理商作广告、促销、和商场谈判等事宜，直接处于最前线。
另外，根据恒基伟业经理们多年的代理经验，在对代理商的供货上一直采用 缺货的状态，避免出现甩货现象，打破统一定价制度。小区域独家代理制是恒基 伟业的营销创新，小区域独家代理制使代理商的利润得到了充分保证，使恒基伟 业得以在短期内建立了一个遍布全国的销售网络，收获了高密度广告带来的累累 硕果。在恒基伟业发展的高峰期，其代理销售网络从西藏到上海，从内蒙到海南，拥有近８０个一级代理商遍及全国，覆盖了国内所有省份和大中城市。1999 年，商务通的第一款产品“全能高手”上市仅几个月，就有企业推出
980 元的产品与之竞争，商务通不降反升，零售价由 1980 元涨至 2180 元，购买 者依然络绎不绝。截至 1999 年年底，商务通销售量超过 40 万台，相当于同类产 品前几年的销售总和，并取得了国内 60％以上的市场份额。“呼机、手机、商务 通，一个都不能少”的广告语几乎家喻户晓，也成为人们认可的个人信息管理模 式的典范。商务通的推出被评为 1999 年全国十大策划案例之首。
三、遭遇竞争
在商务通的引领下，掌上电脑行业在短短不到半年时间里由沉寂而迅速进入 战国时代，掌上电脑产品不断推陈出新，此间又有“名人”挑起价格战，使恒基 伟业感到了前所未有的压力。
商务通的竞争产品包括三类——尽管其间的界限已经越来越模糊：一是 PDA，其中包括名人这样的电子记事簿类产品，以及以电子辞典而闻名的电子产品，如
快译通和文曲星。商务通“火”了之后，竞争者的同类产品广告量明显加大，新产品推出的速度越来越快，功能越来越齐全，快译通、名人、经理人、震旦、宝典、天玑„„无数听说过还是没有听说过的品牌仿佛一夜之间冒了出来，包括 ＴＣＬ、长虹、步步高在内的传统家电厂商也在转型中开始涉足掌上电脑，生产 掌上电脑的生厂商从１９９８年仅有的几家厂商增至三十多个厂家。后来推出的 PDA 产品具有一个共同特点，即只要商务通有的功能竞争产品都有，同时提供增 值服务和更具吸引力的价格。如名人公司挑起 PDA 市场价格战，将原有产品大幅 降价，同时不断推陈出新，包括最近的一指连笔王，除了具有商务通所有功能，并且增添了单手操作功能，用户可以一手拿着电话，一手查阅资料。二是传统 PC 厂商推出的微缩 PC（称为ＨＰＣ或ＰＰＣ）。这种微缩ＰＣ是传 统观念中真正的掌上电脑，是个人电脑的微缩版，功能相当于一个简单的ＰＣ，但价格也与ＰＣ不相上下，消费者主要是企业的高层管理者；它与 PDA 的根本区 别在于，它和电脑一样拥有强大的运算能力，它还具有丰富的应用软件和针对行 业需求的可扩展性，而 PDA 的应用程序是预装而且固化在芯片里，无法进行软硬 件升级。
三是原有的通信产品中加入 PDA 功能形成的产品，如摩托罗拉推出的“天拓 A6188”、诺基亚的 9110 等，是手机＋掌上电脑的模式，是一个完全集成的个人 通讯、信息管理工具。随着手机信息管理的功能的加强，有直接同商务通竞争的 趋势。
就在商务通如日中天的 2000 年，随着与名人的那场价格拉锯战的上演，商
务通品牌的“挤水”行动开始了，其主流机型一下子由 1980 元降至 1280 元。这 种“打折”行动在最初似乎可以勉强被称作“让利”或“市场清洗”，但是，当 越来越多的手机具备了 PDA 功能，而商务通又迟迟未推出具有通讯功能的产品 时，它从时尚最前沿退出的命运已经无可避免。这时候，它所面临的有可能是品 牌的大幅贬值。
四、何去何从
以 2001 年整个 PDA 市场的萎缩和微利时代的来临为起点，恒基伟业这家典型 的营销导向型公司长期以来的经营模式受到了日趋严重的挑战。在渠道管理方
面，小区域独家代理制的不足之处日益暴露。在效益好的情况下，有实力的代理商吃不饱，小代理商又可能吃不下；而当整个市场不景气时，恒基伟业又拿不出
更好的产品和对策，使代理商的信心大打折扣。早在 2000 年商务通与名人打价 格战时，一部分代理商就离恒基伟业而去，因为做商务通“不再是有利可图的事”； 部分代理商则同时代理起了商务通竞争对手的产品。在广告和市场推广方面，随 着主持营销的孙陶然、范坤芳等高层相继离开，从 2002 年起，恒基伟业几乎再 未做过比较有系统性的规划与投入。同时，竞争对手的广告跟进也大大稀释了商 务通的广告效应。而且，市场的持续萎缩和价格战使没有高端产品和高额利润作 支撑的恒基伟业赢利受到了巨大影响，也大大影响了广告的持续投入。恒基伟业在战略方向上的游移不定或执行乏力，似乎也表现得越来越明显。
以手机为例。2002年4月，恒基伟业就在北京各大电视台轮番轰炸，为 9058 的 上市造势。尽管张征宇曾经雄心勃勃地表示，要把手机和商务通相结合，拓出一 个新市场。然而半年后，9058 才真正上市，而且市场反应并不理想，一些用户 认为屏幕太大，携带不方便。因此，9058 的销售始终没有取得突破性进展，最 后，张不得不改变思路，决定跟风去做智能手机，并于 2003 年 10 月与中兴通讯 合作推出了 388A。
在其他两项新业务——记易宝和行业应用上，情况也类似。记易宝才是其目 前的主打业务，因为恒基伟业仍然希望在香港上市或吸引风险投资，这就必须重 新制造一个概念，手机在短期内很难见效，行业应用也不像想象的那么顺利，因 此，便把宝押在了记易宝上，希望将其打造成继 PDA 之后的第二个主要现金流来 源。在其产品定位上，也已不再强调英语学习功能，而是称之为掌上教育电脑，并与做应试服务的志鸿考试展开合作，似乎要创一个教育的概念。
在行业应用，也就是增值业务方面，张征宇曾经估计，2002 年该业务就会为 恒基伟业贡献 30%～40%的利润。但由于恒基伟业原来的系统缺乏开放性，影响 了行业应用的深度，另外，相对于通用产品，行业产品价格也偏高，尽管后来恒 基伟业购买了微软的 WINDOWS CE，部分解决了开放性问题，还推出了包括警务 宝典、保险通、法务通、税务通、工商通、记者通、城际通、点菜通等二三十种 产品，但由于人力和精力有限，这一业务一直没有大的进展。
这些现象表明，恒基伟业没有一个相对长远的战略，其种种业务尝试都带有
一定的侥幸心理；如果能在短期内做起来，它会保持投入的热情，如果过段时间仍然看不到赢利的前景，它可能就滞步不前了。对于像它这种凭一个项目取得暂 时成功的企业，这种摇摆不定无异于慢性自杀。
（资料来源：恒基伟业有限公司案例，工商管理案例库第 2 辑[M]，清华大学经济管理学院
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