实施十大工程,后WTO时代医疗市场潮头1_中国十大茶叶批发市场
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实施十项工程，后WTO时代医疗市场潮头
邓旭林
李康教授指导(第一军医大学校长)
摘要：针对加入WTO后医疗市场将面临的十大变革趋势，作者从医院管理角度阐述了10个方面的应对措施：以市场为导向，信息化为手段，加强创新，转变服务模式，突出技术特色，实施全面质量管理，提高全员素质，建立竞争、流动人事管理机制和质绩挂钩的分配机制，实现“优质、高效、低耗”，增强医院持续健康发展能力。
关键词：医院管理 医疗 WTO
专家们预测，随着我国加入WTO和医疗改革的深化，医疗市场几年内将出现十大变革趋势：民营医院和“洋医院”的介入，使医疗市场竞争将比想象的来得快；职业经理人担任院长和董事会管理下的总经理负责制将出现；水平差的医院将倒闭；高薪争夺出色医生的竞争趋向白热化；病人择医的主动性大大加强；以人为本的星级医疗服务将成为主导；航空母舰型医疗联盟解体；预约服务将成时尚；医疗行业的职业培训将盛行；病人平均住院日将缩短。而医院管理系统却没有什么反应，缺
作者单位：510515 广州，第一军医大学训练部 乏危机感，这是非常危险的信号，研究如何增强竞争能力以适应后WTO时代的医疗市场应该是医院管理系统的当务之急。在管理理念上，实施市场导向工程
形成现代经营理念，建立以市场为导向的医院内部管理机制，以医疗市场消费需求的变化来确定医院人、财、物配置。要根据医院的功能定位确定医院的发展方向和重点学科建设；按照疾病谱的变化来指导医院侧重发展的常规技术和特色技术；适应就医需求特点而推出特需医疗、家庭病床、社区医疗、全日门诊等服务项目；根据市场需求的变化，对科室的设置、人员的配置实行动态统配，将功能相近、收容病种接近、收容量严重不足的科室合并，成立综合病区或实行弹性床位制，加强阶段性病源多的科室和扩展有发展潜力的科室，以降低成本，提高医疗资源使用效益，为患者提供质量高、效率高、收费合理的医疗服务。2 在技术建设上，实施特色工程
大型医院在增强规模效益的基础上，还必须形成自己的技术特色，有特色才能吸引病人，始终贯彻“院有重点、科有特色、人有专长”的指导思想，重点突出“专科、专病、专家、专药、专技”五专优势，以著名专家和优势技术带动优势科室发展，以优势学科促进医院全面建设。对特色技术的管理，要提高认识水平、加强组织工作、完善规章制度和建立激励机制，要积极推广科研成果、大胆进行技术改造、花大力气引进技术和依托高精尖设备开展特色技术，还要处理好开展特色技术与发展常规技术的关系。在质量管理上，实施全程监控工程
确立质量在医院经营管理中的核心地位，采取标准化管理、定额管理、计量管理等措施，建立完善的医疗质量和医疗安全监控体系(监控措施、评价标准)，对医疗服务全过程，特别是对关键环节进行实时监控，强化环节质量监控，及时排除质量隐患。优化服务流程，根本上解决就医过程中的“三长一短”现象，让病人感到快捷、方便、高效、放心。实施单病种质量管理，着重解决看病贵、收红包、乱检查、乱治疗、开大处方等问题，公开向社会承诺，接受社会监督，增强自我约束力，提升病人综合满意率。在管理手段上，实施信息化工程
从加大资金投入、抓好标准化、健全规章制度、重组和优化工作流程、强化人才培训等方面，加快医院信息管理系统的开发和应用。利用计算机技术、网络和通信技术及数据库技术，尽快实现医院信息网络化，畅通医院信息流，控制和集成化管理医疗、护理、财务、药品、物资及科研、教学等活动中的所有信息，实现医院内、外部信息共享和有效利用，达到工作效率、人员素质、服务质量和管理水平“四提高”的目的。充分利用现代信息技术，设立医院网站，推出网上预约、挂号、咨询等服务，加大宣传报道力度，树立名院、名医品牌，扩大对外影响。在服务模式上，实施病人选择工程
坚持以病人为中心，以质量为核心，适应生物医学模式向生物-心理-社会医学模式转变，实施主诊医生负责制和“病人选择医生”制度，提供人性化的医疗服务，建立新型的信赖型医患关系。通过“病人选择医生”和“病人选择护士”，将竞争机制引入到医疗机构内部各个环节，形成公平有序的竞争机制，把“病人选择”的结果，作为对医务人员进行职业道德、工作业绩、技术水平考核的重要内容，将考核结果作为岗位竞争和分配的重要依据，建立起“有竞争、有约束、有激励、有活力”的内部运行机制，改善服务态度，抑制过度服务，提高医疗质量和工作效率。向病人公开床位、药品、器材的种类、厂家和价格等，供有需要的病人根据自己的实际情况自主选择。在人才培养上，实施素质教育工程
根据医院和学科发展规律，按照“提高整体素质，优化人才结构，增强名医效应”的思路，制定完善的人才培养中长期规划，逐步落实。加强住院医师、主治医师和护士规范化培训，狠抓“三基”训练，打牢医院发展基础。鼓励医务人员通过多种形式参加继续教育，学习新理论、新知识、新技术和新方法，使更多的科技人员成为复合型人才、高新技术人才和学术技术骨干。发展研究生教育，大力培养实用性的临床研究生，提高科技人员的专业技术水平，筑强高素质人力资源的平台。7 在人事管理上，实施竞争流动工程
建立并完善人力资本评价制度，逐步扩大聘任制范围，直至公开竞选科室主任和向社会招聘学科带头人，打破科主任终身制。对内部人员，试行内部岗位聘任制，实行按事设岗、按岗择人、双向选择、竞争上岗，建立“以人为本、公平竞争、优胜劣汰”的竞争型用人机制。推进院内外、科内外人员岗位交流，优化人力资源配置，发挥群体最佳结构效益。把好外部人员“入口”关，进行公开招聘、严格考试、择优录用，走开利用社会人力资源的路子。在职称评定上，试行专业技术职务档案职称和岗位职称双轨制，评聘分开，以“岗位”管理代替“身份”管理，走出职称评定的困境，充分调动各级人员的积极性，让真正有才能的人脱颖而出。8 在利益分配上，实施绩效挂钩工程按照“按劳分配，多劳多得，效率优先，兼顾公平”的原则，加大医院分配制度的改革。实行档案工资与医院岗位等级工资双轨制，并拉大岗位工资的差距，打破医院内部工资制度论资排辈及分配上的大锅饭现象。对特殊人才实行待遇倾斜，给一流人才一流报酬，留住高级人才和技术骨干，在与“洋医院”的人才竞争中立于不败之地。将奖金的二次分配权充分下放科室，调动科主任、业务骨干和普通医务人员的积极性、主动性。将“目标管理”分配办法改为“全成本核算和质量控制”相结合的分配方法，将工作量大小、服务态度好坏以及管理要素、技术要素、责任要素等纳入分配因素，体现多劳多酬、优质优酬。在效益管理上，实施高效低耗工程
在强化管理、减员增效，扩大收治、增加收入，优化流程、提高效益的基础上，大力开展技术密集型的服务项目，提高医务人员技术劳务价值的含金量，拓展短、平、快的服务项目，延伸服务空间，最大限度利用现有人力、物力、财力，增强医院获利能力。强化卫生经济管理，完善医院科室两级成本核算制度，降低消耗：严格压缩公务费等半变动成本支出；实行归口管理，控制消耗性材料、药品采购成本和消耗量，降低变动成本支出；加强大型医疗设备等固定资产管理，扩大业务量，提高使用效率，从而降低固定成本。加快资产周转率和减少药品器材等库存，缩短资金循环过程，增强医院的资本运营能力。在发展动力上，实施创新工程
坚持“科技兴院”为原则，以创新求生存，以创新求发展，以创新求突破，确保医院的可持续发展。一是观念要创新，从被动服务转为主动服务，从单纯医疗转为整体医疗，塑造更加人性化的医疗服务理念等。二是技术要创新，技术创新是医院最重要的创新工作，是医院持续发展的强大动力，鼓励采取灵活机动的形式创新诊疗疾病的技术和方法，增强技术特色，提高影响力。三是制度要创新，创新优质服务措施、诊疗工作管理制度、人力资源管理制度、经济利益分配制度、医德医风管理制度等，建立起“有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力、有目标”的制度体系。四是管理要创新，从经营思路、组织机构、管理风格和管理手段等方面进行创新，实现从以消耗医疗资源为代价的粗放管理向“优质、高效、低耗”的科学管理转变，从以外延发展为主的劳动密集型向以内涵发展为主的技术密集型转变，建立与“三项改革”相适应的经营管理机制。7 参考文献马安宁，管延羡，任宏.医院经营常见疾病的诊断与治疗.中国卫生事业管理.2001，(12)：722-723 2 樊小玲，李华才，宁义编著.医院信息化建设与应用管理.北京：人民军医出版社，2000，1-8 3 梁若柽，宋兰堂.医院创新体系初探.解放军医院管理杂志.1999,6(2)：83-86 8
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