系统集成项目工程师考试重点整理(中和高)_系统集成项目经理考试
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复习纲要
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第1章 绪论
（1）什么是项目
项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。（2）项目管理的定义及其知识范围
把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
（3）项目管理需要的专门知识领域
5个方面的专门知识领域：1）项目管理知识体系2）应用领域的知识、标准和规定3）项目环境知识和技能4）通用的管理技能和知识5）软技能（处理人际关系技能）
（4）项目管理高级话题
大项目和大项目管理、项目组合和项目组合管理、子项目、项目管理办公室（PMO）
（5）优秀项目经理应该具备的技能和素质
a)项目经理的一般要求：广博的知识、丰富的经历、良好的协调能力、良好的职业道德、良好的沟通与表达能力、良好的领导能力。
b)怎样做好一个项目经理：1）真正了解项目经理的角色2）重视项目团队的管理、奖罚分明3）计划、计划、再计划4）真正理解“一把手工程”5）切记注重用户参与。
（6）ERP，3M
第2章 项目生命期和组织（1）项目生命期
a)划分周期的目的：便于控制，降低风险
b)大多数项目生命周期都具有如下共同的特征：1）初始阶段费用和人员水平较低，中间阶段达到最高，结束时快速下降2）初始阶段不确定性水平最高3）初始阶段项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续逐渐变低。
c)项目阶段的特征：1）每个阶段都以一个或数个可交付成果的完成为其标志。2）项目阶段的结束通常以对完成的工作和可交付成果的审查为标志3）阶段末审查往往称为阶段放行口、阶段关卡或验收站。d)典型的信息系统项目生命期模型：（2）项目干系人（3）组织的影响
a)组织结构：职能型组织、项目型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、复合型组织。b)PMO（项目管理办公室）：可以存在与任何组织机构中，从职能型、矩阵型、项目型增加了使用PMO的可能性。
第3章 项目管理过程（1）项目管理过程
戴明的“计划 – 执行 – 检查 – 行动” 循环（PDCA）与相关管理过程组（启动、规划、执行、监控、收尾）对应。
（2）项目管理过程组
a)5个项目过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。b)44个项目管理过程与5个项目过程组以及9个项目管理知识领域的映射关系见表3.1（54页）。
第4章 项目可行性研究与评估
项目的可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域，投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究，以确定项目的投资价值。信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性、效益性和必要性三个方面，三者相辅相成，缺一不可。
（1）可行性研究的内容
内容包括：1）技术可行性分析2）经济可行性分析（支出分析、收益分析、收益投资比、投资回收期分析、灵敏性分析）3）运行环境可行性分析4）其他方面的可行性分析（如法律可行性、社会可行性分析等）==每个内容要求掌握具体意义==（2）可行性性研究的步骤
a)初步可行性研究、详细可行性研究、可行性研究报告三个基本阶段。（3）初步可行性研究
a)内容：市场和生产能力、设备与材料投入分析、网络规划和物理布局方案的选择、项目设计、项目进度安排、项目投资与成本估算。b)在初步可行性研究之前可进行项目计划研究。
c)必须把估计项目的主要投资支出和生产成本作为初步项目可行性研究的一部分。d)辅助（功能）研究包括：1）对要设计开发的产品进行的市场研究2）配件和投入物资的研究3）实验室和中间工厂的实验4）网络物理布局设计5）规模的经济性研究6）设备选择研究
（4）详细可行性研究
a)机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前期的四个阶段。详细可行性研究是不可或缺的。
b)详细可行性研究的基本原则：科学性原则、客观性性原则、公正性原则； c)详细可行性研究的方法：
i.投资估算法：1）指数估算法：“0.6次方法则”2）因子估算法3）单位能力投资估算法 ii.增量净效益法（有无比较法）：有无比较法比传统的前后比较法更能准确地反映项目的真实成本和效益。
d)详细可行性研究的内容：1）市场需求预测：（时间序列预测法、因果回归预测模型、消费水平法、最总用途法）2）配件和投入的选择供应3）信息系统结构及技术方案的确定4）技术与设备选择5）网络物理布局设计6）投资、成本估算与资金筹措（精度：毛估和粗估为±30%，初步可行性研究为±20%，详细可行性研究为±10%，设计开发时为±5%）7）经济评价及综合分析（企业经济评价（又包括静态评价和动态评价）和国民经济评价）
（5）效益的预测与评估
项目效益的量化及计算方法包括以下4种：1）函数求解法2）相关关系法3）模糊数学法4）专家意见法（德尔菲法）。其它还包括5）成本降低法6）利润增加法。
（6）项目论证
a)项目论证应该围绕这市场需求、开发技术、财务经济三个方面展开调查和分析。b)项目论证的作用：确定项目是否实施的依据、筹措资金的依据、编制计划的依据、防范风险提高效率的保证。
c)项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。（7）项目评估
a)在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，对项目进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。
b)评估依据：项目建议书及其批准文件、项目可行性研究报告、报送的申请报告及主管部门的初审意见、相关协议文件、其它必需的文件和材料。c)项目评估的程序、项目评估的内容、项目评估报告内容大纲。
第5章 项目整体管理（1）制订项目章程
a)项目章程是正式批准一个项目的文档。项目章程对项目经理进行了授权。b)工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品或服务的描述。c)项目选择方法：收益测量方法、数学模型及相关算法。d)项目章程的内容
（2）制订项目范围说明书（初步）
a)项目目标的特性：多目标性、目标的优先性、目标具有层次性 b)初步范围说明说的内容（3）制订项目管理计划
涵盖所有计划
（4）指导与管理项目执行
a)执行项目管理计划以完成项目范围说明书中所定义的工作。
b)可交付物：指为完成项目所必须生产并提供的产品、成果或服务的能力，它们是唯一的、可验证的，通常定义在项目管理计划中。
（5）监督和控制项目工作
a)监督工作是项目管理的一个重要组成部分，它贯穿于项目的整个生命期。（6）整体变更控制
a)整体变更控制贯彻始终，应用于项目的各个阶段。b)变更申请时书面的，必须由具有相应职权的项目管理团队内部成员或代表发起人的出资人（或买方）的外部组织予以接受或拒绝。c)决策组织CCB d)必须走变更流程（7）项目收尾
a)管理收尾规程：1）覆盖整个项目，同时在每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾。2）收集项目或阶段记录、分析项目的成功或失败、收集每个项目阶段的经验教训、把项目和阶段性信息进行归档以便为未来的项目提供参考。b)合同收尾规程：1）产品验证2）合同管理收尾
第6章 项目范围管理
项目范围管理包含一系列子过程，以确保项目包含且只包含达到醒目成功所必需完成的工作。
产品范围：表示产品或服务的特性和功能（产品的需求说明书）。项目范围：为完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作（项目的范围说明书）。
（1）（2）
a)b)（3）
a)b)c)d)e)（4）
a)b)c)（5）
a)b)
c)d)e)第7章（1）
a)范围规划 范围定义
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。项目的范围说明书双方一致认可。创建工作分解结构
面向可交付物的分解。工作包
“滚动式”计划：随着信息的逐渐丰富而对WBS进行细化。组织分解结构（OBS）、物料清单（BOM）、风险分解结构（RBS）、资源分解结构（RBS）。WBS字典
范围确认
双方接受已完成工作
范围确认贯穿项目的始终，以书面形式记录。
范围确认的工具和技术：检查（包括测量、测试、检验、审查、评审、走查等）
范围控制
未经控制的变更经常被看作“范围蔓延”。
变更控制的焦点问题：1）对造成变更的因素施加影响2）确定变更已经发生3）对实际的变更进行管理。
项目的范围基线：由项目范围说明书、WBS以及WBS字典构成。
范围变更的有关流程：包括书面文件、跟踪系统和授权变更的批准等级。用户质量目标在合同里体现
项目时间管理 活动定义
里程碑：项目中的重大事件，通常指一个主要交付成果的完成。特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义。
活动排序
确定各个活动任务之间的依赖关系，并形成文档。前导图法（PDM/AON/单代号网络图）：支持4中依赖关系（FS/FF/SS/SF）。箭线图法（ADM/AOA/双代号网络图）：
强制依赖关系、可自由处理的依赖关系、外部依赖关系。提前、滞后：时间提前与滞后量。
活动资源估算
需要什么资源，什么时候，多少
资源分解结构（RBS）:显示资源分类和资源类型的层次结构。
活动历时估算
活动资源估算的工具和技术：1）专家判断2）类比估算3）参数式估算4）历时的（2）
a)b)c)d)e)（3）
a)b)（4）
a)（5）
a)
b)c)d)e)f)三点估算（最可能时间、最乐观时间、最悲观时间）5）预留时间
制订进度计划
关键路径法（CPM）：最早与最迟日期之间的差值叫“总时差”。关键路径上有零或负值的总时差。“自由时差”：不延误同一网络路线上任何直接后继活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。
进度压缩：1）赶工：常常增加成本2）快速跟进：通常会增加风险。假设情景分析：常用技术是“蒙特卡洛”分析。
资源平衡：在需求的资源超过实际可用的资源时，试探进行进度优化。关键链：根据有限的资源对项目进度计划进行调整。
项目进度计划：1）项目进度网络图2）甘特图（横道图、条形图）3）里程碑图
（6）进度控制
a)计划比较甘特图，进度线，绩效偏差
第8章 项目成本管理（1）成本估算
成本估算的工具和技术：类比估算、自下而上的成本估算、准备金分析
（2）成本预算
a)管理储备： b)成本预算的输出（3）成本控制
a)绩效测量：挣值分析
1.CV = EV – AC SV=EV – PV 2.CPI=EV/AC SPI=EV/PV b)预测技术：
1.EAC=AC+ETC（原来的估算彻底过时或不再适用了）
2.EAC=AC+BAC-EV（偏差为一种特例，将来不会发生类似偏差）3.EAC=AC+(BAC-EV)/CPI（目前的偏差被视为将来偏差的典型形式）
第9章 项目质量管理
不断改进-PDCA（计划-执行-检查-改进）循环是质量改进的基础。
（1）质量规划
a)质量规划包括识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准。
b)质量规划的工具和技术：成本/效益分析、基准分析、实验设计、质量成本（预防成本、评估成本、内部故障成本、外部故障成本）。
（2）执行质量保证
a)相关部门执行，面向过程
b)执行质量保证的工具和技术：质量审计、过程分析、基准分析等。c)执行质量保证的输出：请求的变更、纠正措施、项目管理计划更新等。
（3）执行质量控制 a)质量控制（QC）是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。b)质量控制应该贯穿于项目执行的全过程。c)项目的质量控制主要从以下两个方面进行：（1）项目产品或服务的质量控制（2）项目管理过程的质量控制。d)质量保证和质量控制的区别 e)质量控制的工具和技术：
i.检查（检查表）：包括如测量、检查和测试等活动，确定结果与要求是否一致； ii.控制图：又称为管理图，决定一个过程十分稳定或者可执行。高控制限制条件和低控制条件常常设为3ð（标准偏差）
帕累托图：20%原因造成80%的问题，影响质量的主要因素通常分为三类（A类、B类、C类），因此又叫ABC分析图法。
iv.统计抽样：1）抽样样本大小=0.25*（可信度因子/可接受的误差）²
2）标准差：1δ（68.3%）；2δ（95.5%）；3δ（99.7%）。3）方差：δ² v.流程图（因果分析图、系统和程序流程图）：因果分析图又叫石川图、鱼刺图；5大方面（人、机器、原材料、方法和环境）（4M1E）。vi.趋势分析：根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。趋势分析将此用于监控。
vii.其他工具介绍：直方图、散点图、6δ管理法（定义define-衡量-measure分析analyze-改善improve-控制control）。
（4）提高IT项目质量
除了使用好的质量规划、质量保证和质量控制这些有效工具外，强大的领导，理解质量成本，提高一个好的工作环境来提高质量，努力提供组织在软件开发和项目管理方面的整体成熟度水平，都有助于提高IT项目质量。
（5）发生质量事故解决方案：
评审-----按方案执行----ccb进行监控------获得甲方认同，如果问题解决，确保以后不再发生该问题，注意和用户多沟通，以及注意对未来的监督控制。
质量审计工具：统计抽样图、帕累托图、因果图、直方图、散点图等
第10章 项目人力资源管理
（1）有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。（2）人力资源计划编制
a)决定项目的角色、职责以及报告关系 b)层次结构图（组织分解结构OBS）、矩阵图（职责分配矩阵RAM，RACI负责-执行-咨询-通知）、文本格式。（3）组建项目团队
a)工具和技术：事先分派、谈判、采购、虚拟团队。（4）项目团队建设
a)优秀团队的建设需要经历几个阶段：形成期（Forming）、震荡期（Storming）、正规期（Norming）、表现期（Performing）。
b)项目团队建设的关键：激励理论、影响和能力（5）管理项目团队
a)提高项目的绩效，保证项目进度。iii.b)工具和技巧：观察和对话、项目绩效评估、冲突管理（问题解决、妥协、求同存异、撤退、强迫）、问题日志。
（6）人员管理计划，如果项目经理对团队不满，从人力资源管理角度考虑（7）人力资源的负荷和平衡的调节
a)有两种方法最有效地使用项目团队中的成员（资源负荷和资源平衡）。
i.资源负荷：是指在特定的时间内现有的进度计划所需的各种资源的数量； ii.资源平衡：为了消除负荷，项目经理修改进度表，尽量使资源得到充分的利用或者充分利用项目活动的浮动时间。
第11章 项目沟通管理
（1）沟通管理计划（沟通信息、目的、频率、时间、格式、职责）。（2）信息分发（3）绩效报告
a)工具和技术：信息表示工具、绩效信息收集和编辑、状态评审会议。（4）项目干系人管理（5）改善沟通的软技能
a)项目沟通的原则：内外有别、非正式共同有利于关系融洽、采用对方能接受的沟通风格、沟通升级原则、扫清沟通的障碍。b)认识和掌握人际沟通风格。c)高效会议方案、6顶思考帽（6）项目需求沟通（7）使用项目沟通模板
第12章 项目风险管理
（1）项目和项目风险管理
a)风险-------不确定性
b)风险的属性：1）随机性2）相对性3）可变性。
c)风险的分类：1）按风险后果划分（纯粹风险、投机风险）2）按风险来源划分（自然风险、人为风险）3）按风险是否可管理划分4）按风险影响范围划分5）按风险后果的承担者划分6）按风险的可预测性划分（已知风险、可预测风险、不可预测风险）。
d)风险成本包括：有形成本、无形成本、预防与控制风险的费用。（2）风险管理计划编制
a)内容：方法论、角色和职责、预算、风险类别、风险概率和影响力的定义、制订进度表、概率及影响矩阵、干系人对风险的容忍度、报告格式、跟踪等。b)风险分解结构（Risk Breakdown Structure，RBS）（3）风险识别
a)风险识别的主要内容：1）识别并确定项目的潜在风险2）识别引起这些风险的主要因素3）识别项目可能引起的后果。
b)风险识别的工具和技术：文档评审、信息收集技术（头脑风暴法、德尔菲法、访谈法、SWOT分析法）、检查表、假设分析、图解技术（因果分析图、流程图、影响图）。
（4）定性风险分析
a)工具和技术：1）风险概率及影响评估2）概率及影响矩阵3）风险数据质量评估4）风险种类5）风险紧急度评估
（5）定量风险分析
a)定量风险分析的工具和技术：
i.数据收集和表示技术：访谈、概率分布、专家判断。ii.定量风险分析和建模技术：
1.灵敏度分析
2.期望货币价值分析（EMV），通常用在决策树中。3.决策树分析，常用决策树图表分析。
4.建模和仿真，通常使用“蒙特卡洛”技术。
（6）风险应对计划编制
a)负面风险（威胁）的应对策略 b)正向风险（机会）的应对策略 c)同时适用威胁和机会的应对策略
d)应急响应策略（确定应急计划的触发因素）（7）风险监控
a)跟踪已识别的，监测残余风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评价这些计划对减轻风险的有效性。b)风险监控的工具和技术：
i.风险评估； ii.风险审计和定期的风险评审 iii.差异和趋势分析 iv.技术的绩效评估 v.预留管理
（8）主要风险跟踪
在开始需求分析之前就初步地列出一张风险清单，并且直到项目结束前不断更新这张清单。重要的它应该定期“维护”。
第13章 项目采购管理
（1）项目采购和合同管理的定义（2）采购计划编制
a)采购计划编制的工具和技术：
i.自制/外购分析 ii.专家判断 iii.合同类型
b)采购计划编制的输出：采购管理计划、工作说明书（SOW）、自制/外购决定、项目管理计划（更新）。
（3）编制合同（4）招标（5）供方选择（6）合同管理
a)合同管理的工具和技术：合同变更控制系统、买方主持的绩效评审、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、记录管理系统。b)合同管理的输出：组织过程资产（更新）、请求的变更、建议的纠正措施、合同文件。（7）合同收尾
a)合同收尾的工具和技术：过程审计、记录管理系统。
b)合同收尾的输出：合同文件、正式验收和收尾、经验教训。
第14章 合同管理
（1）合同管理的定义
a)合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。
（2）合同的要件（3）合同的订立
a)合同的订立采用要约和承诺的形式。
i.要约：希望和他人订立合同的意思。要约邀请：希望他人向自己发出要约的意思表示，如：寄送的价目表、拍卖公告、招标公告、商业广告等。ii.承诺：受要约人同意要约的意思表示。iii.合同签订。
（4）合同的履行、合同的变更、合同的转让和分包、合同的终止（5）违约责任、工程合同、技术咨询合同，掌握合同定义（6）法人指的是组织，具有民事能力
（7）合同成立内容 要约：与他人订立合同的条件（卖家提出价格）
（8）技术性合同要有验收标准，违约责任，内容协商->仲裁->法律诉讼，不能验收时如何处理。
第15章 配置管理
（1）配置管理的概念
a)配置管理是通过技术及行政手段对产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。
b)配置项（Configuration Item，CI）：（2）配置管理计划
（3）配置标识与建立基线
a)基线（Baseline）由一组配置项组成，这些配置项构成了一个相对稳定的逻辑实体。b)创建基线或发行基线的主要步骤：1）获得CCB批准2）创建构造基线或发行基线3）形成文件4）使基线可用。
（4）变更管理
a)变更管理的任务：分析变更、记录和追踪变更、采取措施保证变更在受控状态下进行。
b)配置库（Configuration Library）c)变更控制委员会（CCB）: d)变更请求与变更控制：1）利用配置库实现变更控制2）变更请求3）变更控制过程4）故障报告。
（5）版本管理（6）配置审核
a)配置审核工作主要集中在两个方面：1）功能配置审核2）物理配置审核
第16章 外包管理（1）a)（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）外包管理的相关概念
外包形式：1）活动外包2）服务外包3）内包4）合包5）利益关系 制定外包战略 选择服务供应商 外包服务的交接 外包的执行和监督 外包服务的相关法律 软件外包的风险管理
结合政府采购法，结合文档管理
第17章 需求管理
（1）需求管理概念
a)本章介绍需求管理的工作流程，主要包括需求管理定义、需求管理流程、制定需求管理计划、管理需求和实施建议等内容。b)需求工程的活动分成两大类：
i.需求开发（4个流程）：需求获取、需求分析、需求定义、需求验证。ii.需求管理（6个流程）：制定需求管理计划、求得对需求的理解、求得对需求的承诺、管理需求变更、维护对需求的双向跟踪性（需求与项目计划和工作产品之间）、识别项目工作与需求之间的不一致。
（2）制定需求管理计划的主要步骤
1）建立并维护需求管理的组织方针2）确定需求管理所需使用的资源3）分配责任4）培训计划5）确定需求管理的项目干系人，并确定其介入时机6）确定判断项目工作与需求不一致的准则和纠正规程7）制定需求跟踪性矩阵8）制定需求变更审批规程9）制定审批规程
（3）需求规格说明书的版本控制（4）需求变更管理（5）需求跟踪
第18章 职业道德规范（1）基本概念
1）道德2）职业道德：所有从业人员在职业活动中应该遵循的行为准则，涵盖了从业人员与服务对象、职业与职工、职业与职业之间的关系。
（2）项目管理师岗位职责和职业道德规范
a)岗位职责：1）提高个人的项目管理能力2）贯彻执行国家和项目所在地政府的有关法律、法规和政策，执行所在单位的各项管理制度和有关技术规范标准3）对信息系统项目的全生命期进行有效控制，确保项目质量和工期，努力提高经济效益4）严格执行财务制度、加强财务管理，严格控制项目成本。5）执行所在单位规定的应由信息系统项目管理师负责履行的各项条款。
b)职业道德规范：1）爱岗敬业、遵守法纪、诚实守信、办事公道2）对项目负管理责任、计划指挥有方、全面全程监控、沟通及时到位3）为客户创造价值、为雇主创造利润、为员工创造机会、合作多赢。
c)项目经理应该具有的素质，需要承担的，必须做的，企业环境因素
第19章 组织级项目管理与大型项目管理（1）组织级项目管理的意义
a)组织级项目管理被认为是一种包括项目管理、大型项目管理、项目组合管理的系统的管理体系，它可以帮助企业实现其战略目标。
b)组织级项目管理的内容包括：项目组合管理、建立组织级的项目管理能力。（2）项目选择和优先级排列
a)项目选择和优先级排列过程是对项目创造的期望价值和投入进行分析，以选择出对组织最有利项目的过程。
b)结构化得项目选择和优先级排列方法包括：决策表技术、财务分析和DIPP分析。（3）提高组织的项目管理能力
a)Kerzner提出的项目管理成熟度模型，分为5个梯级：通用术语、通用过程、单一方法、基准分析、持续改进。
b)组织级项目管理成熟度模型（PMI提出的OPM3模型）。（4）PMO的主要功能：
i.日常性职能：建立组织内项目管理的支撑环境、培养项目管理人员、提供项目管理的指导和咨询、组织内的多项目的管理和监控。ii.战略性职能：项目组合管理，提高组织项目管理能力。
（5）大型及复杂项目管理
第20章 战略管理概述（1）企业战略的概念
a)企业战略是用来指导企业行为的一系列规则，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。b)企业战略的特点：全局性、长远性、抗争性、纲领性。（2）战略管理过程
a)战略管理过程大体可以分解为：战略制定、战略执行和战略评估。
b)规定组织的使命，使命包括两个方面的内容：组织哲学（价值观、信念、和行为准则）组织宗旨（它与客户的关系）。
c)制定方针。方针是指导组织行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。
d)确立长期目标和短期目标（3）战略制定
a)战略分析（外部分析）：
i.外部分析（宏观趋势分析）： ii.外部分析（行业分析）
1.集中度分析：也叫行业集中率，是指规模最大的前几位企业的有关数值（销售额、增加值、职工人数、资产额）占整个行业的份额。2.价值链分析：波特的理论
3.结构分析：五力模型（潜在的行业新进入者、替代产品的威胁、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争）。
b)战略分析（内部分析）：
i.竞争态势矩阵（CPM）：确认主要竞争者和相对于我们的战略地位，这些主要竞争者的待定优势与弱点。CPM与EFE中的权重和总加权分数含义相同。ii.资源与能力分析：企业资源与能力的关键因素分析主要分析各要素对行业竞争的重要性（Y轴）以及本企业拥有程度（X轴）。iii.内部因素评价矩阵（IFE）（Internal Factor Evaluation Matrix），方法类似EIF，关注企业内部因素。
c)战略梳理：
i.战略包括三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。ii.综合战略：常见有加强、防御和扩张三种战略。iii.竞争战略：三种竞争策略：差别化战略、集中性战略、低成本策略。d)战略选择：
i.波士顿矩阵（BCG）：问题业务、明星业务、现金牛业务、瘦狗业务。ii.GE矩阵分析法 iii.SWOT+平衡计分卡（BSC）组合e)战略选择评估：确定公司最有效、最可能成功的战略。
第21章 业务流程管理和重组（1）业务流程管理
a)业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
b)流程的6个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。
c)流程的6个特点：目标性、内在性、整体性、动态性、层次性和结构性。d)流程管理的步骤：流程设计、流程执行、流程评估和流程改进（PDCA）（2）流程分析和设计方法
a)价值链分析法
b)ABC成本法（Activity Based Costing）:基于活动的成本计算法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。c)流程建模和仿真
d)基于统一建模语言（UML）的业务流程分析建模方法 e)头脑风暴法和德尔菲法 f)标杆瞄准法（3）业务流程重组
a)对业务流程彻底地重新构思，根本地冲洗设计，以达到在诸如成本、质量、服务和速度等关键性方面的显著提高。b)流程重组和连续改进
c)业务流程重组的实施步骤：1）BPR项目的启动2）拟订变革计划3）建立项目团队4）分析目标流程5）重新设计目标流程6）实施新设计7）持续改进8）重新开始。
第22章 知识管理（1）知识管理概述
a)知识管理就是对一个项目组织所拥有的和所能接触到的知识资源，如何进行识别、获取、评价，从而充分有效地发挥作用的过程。
b)项目组织内部有两种类型的知识：显性知识和隐性知识。
i.显性知识：指有关项目组织的人员以及外部技术调查报告等表面的信息，是可以表达的、物质存在的、可确知的；
ii.隐性知识：是个人技能的基础，是通过试验、犯错、纠正的循环往复从而从实践中形成的“个人的惯例”。
（2）信息系统中显性知识的管理
a)采集、过滤、组织、传播、应用。（3）信息系统中隐形知识的管理
a)编码化、面对面交流、人员轮换、网络。（4）设计开发项目中知识管理的制度建设
a)组织机构的变革—建立学习型组织 b)建造信息系统项目的知识仓库
c)加强信息系统项目中的知识产权管理（5）信息系统项目中的知识产权管理
第23章 项目整体绩效评估（1）项目整体绩效评估概念（2）信息系统绩效评估原则（3）项目整体绩效评估方法（4）项目财务绩效评估方法
a)项目评估的基本方法：
i.静态分析法： ii.动态分析法：
b)动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法
c)同一项目，两次评估的结果中的计算值不一样，再评估报告的计算更为保守，因而风险相对较小。
d)用MIRR替代IRR的原因
第24章 信息安全系统和安全体系（1）信息安全系统三维空间
信息安全系统的三维空间：Y轴：OSI网络参考模型（7层协议）、X轴:安全机制（安全操作系统、安全数据库、应用开发运营等）、Z轴：安全服务（认证、权限、完整、加密、不可否认，5大要素）
（2）信息安全系统架构体系
a)三种不同系统架构：MIS+S、S-MIS、S2-MIS。b)“MIS+S”：（Management Information System + Security）：初级信息安全保障系统； c)“S-MIS”：（SecurityManagement Information System）：超安全的信息安全保障系统；
（3）信息安全系统支持背景（4）信息安全保障系统定义
第25章 信息系统安全风险评估（1）信息安全与安全风险
a)对现有的业务应用信息系统进行安全风险（威胁）分析、识别、评估，并为之制定防范措施。
（2）安全风险识别 a)安全威胁的分类：
i.按风险的性质：静态风险和动态风险； ii.按风险的结果：纯粹风险和投机风险； iii.按风险源的角度：自然事件风险、人为事件风险、软件系统风险、软件过程风险、项目管理风险、应用风险、用户使用风险。
b)安全威胁的对象及资产评估鉴定
i.安全威胁的对象：一个单位的有形资产和无形资产，而且主要是有形资产。ii.资产评估鉴定：进行评估鉴定的目的是区别对待：（可忽略、较低的、中等的、较高的、非常高的）
（3）风险识别与风险评估的方法
a)风险识别：头脑风暴、德尔菲法、流程图法、现场观察法等。b)风险评估：常用的方法有概率分布、定性评估、历时数据、矩阵图法、趋势评价等。
第26章 安全策略
（1）安全策略的概念与内容
a)人们为保护因为使用计算机业务应用信息系统可能招来的对单位资产造成损失而进行保护的各种措施、手段，以及建立的各种管理制度、法规等。b)安全策略的核心内容是“7定”：定方案、定岗、定位、定员、定目标、定制度、定工作流程。
（2）建立安全策略需要处理好的关系（3）建立安全策略的设计原则
8个总原则和10个特殊原则
（4）系统安全方案（5）系统安全策略内容
a)定岗位：CSO（Chief Security Officer）。
b)其它岗位：机房设备安全管理员、主机和操作系统管理员、网络和数据库管理员、应用和输入输出管理员、应用开发管理员、应急事故管理员、密码和安全设备管理员、信息审计管理员等。
第27章 信息安全技术基础（1）密码技术
（2）虚拟专用网络和虚拟本地网（3）无线安全网络WLAN
第28章 PKI公开密钥基础设施（1）安全5要素（2）PKI基本概念
（3）数字证书的生命周期（4）X.509的信任模型（5）认证机构职责（6）PKI/CA应用模式
第29章 PMI权限（授权）管理基础设施（1）访问控制基本概念（2）PMI的术语与概念
（Privilege Management Infrastructure）：权限管理基础设施或授权管理基础设施。
（3）PMI应用支撑框架（4）PMI实施建议
建立属性权威，制定授权策略，然后再进行授权、访问控制和审计的程序编制与应用实施。
第30章 信息安全审计系统S-Audit（1）安全审计的概念
安全审计指对主题对客体进行访问和使用情况进行记录和审查，以保证安全规则被正确执行，并帮助分析安全事故产生的原因。
（2）如何建立安全审计系统
第31章 信息安全系统的组织管理（1）电子政务信息安全的组织管理（2）企业信息化信息安全的组织管理（3）安全管理制度（4）教育和培训
（5）信息安全管理标准
第32章 信息安全系统工程ISSE-CMM（1）信息安全系统工程概述
信息安全系统工程能力成熟度模型（Information Security System Engineering Capability Maturity Model，ISSE-CMM）
（2）信息安全系统工程的内涵（3）ISSE-CMM基础
（4）ISSE-CMM的体系结构（5）ISSE-CMM应用
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