中国家族企业的管理与传承_家族企业管理与传承
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中国家族企业的管理与传承
滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。
这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。
在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。
张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。
钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！
陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16
年做两代人传承，传承速度很快的一个情况。这种传承对于我们企业来讲，到我们这一代其实更多想的，昨天跟一个教授谈，是个人靠创业精神，靠对市场敏感度，靠对商业的影响，下面如果一个企业能够长期发展更多靠一个组织力量，靠一个体系力量。我觉得前面嘉宾和今天很多话题，很难界定哪个话题有直接关联，很多人也强调了，特别在一个企业逐渐走向规范以后，更加强调这种体系的作用，这是我的一个感觉。
滕斌圣：从股权是家族企业，但是经营角度来说不那么明晰了。
张兰：我认为家族企业可能是经营权和所有权没有分开的时候，可以说是家族企业。外国有些预言家预言，21世纪是中国家族企业最旺盛的时期，中国家族企业没有意识到家族企业的问题，家族企业的优势，没有用批判这种手段，没有用发扬家族企业这种优势思想去经营家族企业也是一个虚假的预言，说明什么呢？说明家族企业其实是一个国家在发展过程中，起到决定性作用的企业，具有责任感的企业。很多人，因为我有一个比较优秀的儿子，大家都比较了解，所以很多人包括媒体也把我列为比较典型的家族企业。其实是这样的，每一个经营者在创业初期，你在用你创业所经营这种权利，所经营资本不断扩张企业的时候，你的经营权和所有权没有分开的时候，都是家族企业。包括比如说江南村今天没有卖给新浪也是家族企业，并不是第二代第三代才是家族企业，家族企业的所有权与经营权区分，这是需要一个过程，这是需要创业者不断提升和完善自己，把自己经营权在你的经营过程中不断经营，包括你的管理提升，包括你的流程提升，包括你制度的建设这是需要一个过程的。在这个过程中，我是带着我的团队和我的儿子一起完善的，之所以未来是变成儿子接班还是职业经理人接班，我觉得这是由市场所决定的。所以我认为家族企业是未来中国企业，家族企业是更有责任的企业，因为它要传承企业文化，而且具有长远战略目光而不是短期的利益，所以家族企业决定一个国家的发展。比如说在国外很多咱们耳熟能详的家族企业，宝马、福特等等家族企业，并不是我们今天媒体把家族企业定为很多关键岗位，很多的财权掌握在自己的家人手里这就是家族企业，我不这样认为，我认为家族企业是有责任感的企业。
滕斌圣：我们讲家族企业，家族企业也是家庭企业，江南讲到一个人算不算家庭，一个人可以说一个家庭，算不算我们家族企业，这个问题我们想请忻榕教授根据四位发言评论一下刚才对四位家族企业的定位。2人分享此文
一个印度家族企业的全球化——专访马恒达集团CEO阿南德•马欣德拉
马恒达集团是印度历史最悠久的家族企业之一，而阿南德•马欣德拉则是该集团的第三代继承人。马欣德拉从1991年开始执掌马恒达集团，逐渐将这家寂寂无名的工程公司变成了一个具有全球竞争力的集团。《哈佛商业评论》的托马斯•斯图尔特（前任主编）和阿南德•拉曼用了一周的时间，在马恒达集团内部采访，并与马欣德拉进行了两次访谈，以了解他所秉持的“集团价值大于各公司价值之和”的理念，以及集团在创新和全球化方面的成就。
马欣德拉在1991年作为副首席执行官开始掌管马恒达集团时，恰逢印度政府突然宣布对外开放，引发了空前的市场竞争。在马欣德拉的领导下，集团于1994年进行了结构调整，以适应经济自由化和全球化的需要，从一家职能型组织转变为在多个行业经营的企业联盟。在这一阶段，集团建立了六个部门——汽车、汽车配件、农用设备、金融服务、基础设施开发，以及软件业务，并退出了其他行业。
在马恒达集团进行多元化经营的过程中，创新一直是集团的工作重点，而马欣德拉在2007年12月份又把创新重新提到了首要位置。这是因为，他对行业结构的了解越深入，就越是深刻地感觉到创新的重要性。在2007年的集团年度会议上，马欣德拉提出了有助于培育集团内部创新精神的五个要素：第一，创新必须
始于对客户的深入洞察；第二，卓越的产品都需有卓越的设计；第三，必须鼓励试验，为员工提供一个“试验场”；第四，创新必须为公司的利润增值；第五，要有推销计划。所以，创新需要洞察（insight）、设计（design）、试验（experimentation）、增值（added value）和推销计划（sales plans）。这五个要素的英文首字母缩写就是IDEAS，体现了马恒达集团建设创新文化的精要所在。
全球化对马恒达集团来说也是势在必行。但马欣德拉并不强制集团内所有的公司都要快速进行全球化或按同样的方式全球化。他认为，每个公司都有自己的全球化运营思路。比如，公司是应该在成为本土领先企业之后进行全球化呢？还是之前就进行？马欣德拉很乐意参与每个公司就全球化时机所进行的讨论，但决不会命令它们全球化。另外，马欣德拉还认为，国际化不是靠一笔大投资就可以实现的，因为马恒达是一个涉及许多业务和行业的集团公司，并购战略要综合考虑集团与行业、国家、价格和文化的契合度。
在集团的管理方面，马欣德拉主要根据几个机制来监控各个公司，而自己在某种程度上来说已经“退居二线”。第一个机制是年度计划周期，这一流程包括11个要素，每个公司都必须实行。他们定期召开为期一天的“作战室”会议，会上马欣德拉将审核各公司的绩效，主要的绩效评估工具是平衡计分卡。另外的管理机制包括设立战略管理办公室，负责在整个集团内推广各种计划并监督计划进程；此外，他们还有一个集团管理委员会，成员是各大业务部的负责人，大家定期召开会议。
对于总部在集团中的作用，马欣德拉也有着深刻的认识。他认为，第一，公司总部必须是集团价值观的监护者，必须确保整个企业联盟实现其最大的潜在效益，并促进各公司间的协同效应，这样才能让集团价值大于各公司价值之和。第二，总部要培养各个公司成为学习型组织的能力。第三，总部必须评估旗下各公司对总部服务的需求情况——如果有需求，则说明总部在为各公司增加价值。凡是不符合上述标准的行为或流程应予以摈弃，以确保总部精简高效。
家族企业的全球竞争力
近年来，我十分关注印度家族企业的发展。印度家族企业所具有的强大财富创造能力，及其在全球市场已形成的资源整合能力，给我留下了深刻印象。
首先，印度家族企业具有很强的财富创造能力。
在印度最大的500家公司中超过75%都由家族掌控。在信息技术、电信、电力、石油化工、钢铁、水泥、化纤、汽车、铝、制药等几乎每一个产业领域，几乎均由家族企业掌控。印度最大家族企业信实工业集团（Reliance Industries），2006年收入达到251.6亿美元，位列“全球500强”第269位。信实集团股票占孟买股市SENSEX指数权重的12%，1/4的印度股民持有其股票。目前，公司董事长穆克什•安巴尼的个人资产已达到500亿美元左右，但印度媒体普遍认为，安巴尼距离全球首富已为时不远。相比较而言，按照《福布斯》杂志2007年最新统计，排名前400位的中国富豪共拥有2800亿美元财富，占GDP比重不足13%（2.229万亿美元）。
其次，印度家族企业经营多元化及强大的产业链控制力。
最具代表性的是安巴尼家族和塔塔家族。前者经营触角遍及石油、石化、通讯以及电力事业。位于印度西北部的巨大炼油厂第二阶段扩建计划完成后将成为全球最大炼油厂。目前，信实工业集团的收入已从过去全部来自商品销售转变为金融服务这样的新兴产业。我们从信实工业集团的收入结构变化中可以了解到，许多老牌印度家族企业在很长时间里能作为印度经济的龙头屹立不倒的原因——精于洞察经济与社会发展趋势，积极调整产业结构并不断向新兴产业靠拢。近些年来，印度家族企业依托印度特有的人才结构，积极向服务业拓展。在信息技术、金融、文化、教育和医疗等服务快速增长下，服务业已成为印度经济的增
长点和驱动力，占GDP比重已升至56.1%（我国服务业在2006年贡献了41%的GDP）。从全球市场来看，印度家族企业普遍采用的是多元化发展模式并已经成为一种具有代表性的印度企业集团特征。
第三，以我为主的全球资源整合策略。
家族企业是印度经济融入全球化竞争的主力军。印度家族企业往往采取“以我为主”式的全球资源整合策略，从自身特点和业务拓展需要的角度出发，在全球范围内积极寻找可供整合的资源。特别注重从产业链的角度收购那些有助于提升公司全球竞争力的资产。在钢铁、汽车、金融、电子、制药、化工、矿产等竞争较为激烈的主流行业，表现得更为积极。例如，米塔尔钢铁在短短的十几年时间内迅速完成对全球钢铁行业的并购整合，把自己打造成为一个年产钢铁1.16亿吨的庞然大物，2007年以588.7亿美元的营业收入排名全球第99位。此外，米塔尔钢铁还掌控了自己所需的60%铁矿石，产业链整体控制能力十分明显。来自印度的另一家钢铁巨头塔塔集团同样以海外并购的方式完成全球扩张。2006年10月，塔塔钢铁以44亿英镑收购了英国Corus钢铁集团，创下印度企业最大一笔海外收购。这一交易缔造出全球第五大钢铁制造商，年销售额总计将达到244亿美元。
迄今为止，印度企业的“以我为主”的整合整体是非常成功的。
第四，注重教育与人才培养，以全球视野实现与世界的无缝对接。
印度家族企业之所以能够具备较强的全球视野，与家族企业内部注重人才培养有关。一方面，几代人以来，印度大家族习惯于将子女送到欧美名校读书。例如，50岁信实工业集团董事长穆克什•安巴尼毕业于斯坦福大学商学院。在海外读书经历有助于提升印度家族企业家群体的全球视野。另一方面，印度人对英语的熟练使用保证他们可以与欧美人很好地交流，保证企业间实现无缝对接。
第五，强大的职业经理团队。
近些年，一些印度籍企业在全球500强企业高级管理团队中崭露头角，成为印度职业经理团队整体崛起的一个标志。例如，美国百事公司的女CEO英德拉•努伊就是其中最杰出代表。全球知名人力资源管理咨询公司Hay（合益）集团对印度30多位卓越企业领导人进行了研究，确立了4个使印度的CEO们有别于其他国家卓越企业领导人的关键因素：执著地专注于成长和创新、高度利他主义的经商哲学、高度的坚韧力和诚信度、更为正式和职业化的人际关系取向。
比较而言，中国私营企业在规模、产业分布、对中国经济的影响力等方面都不及印度家族企业。而在全球竞争、跨国经营、全球视野等方面，更是逊于印度家族企业。在全球化的今天，在诸多行业，全球资源的整合能力是企业生存的一个必要条件。而以国企作为中国经济整合全球资源来应对全球化挑战是非常困难的，中国民营企业应该成为中国经济参与全球竞争的主体力量。从中印民营企业目前的发展情况来看，中国民营企业在许多方面需要更为积极地向印度家族企业学习，特别是在以全球视野参与全球竞争方面。
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