管理沟通案例（优秀）_管理沟通的案例
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1、在美国南部的一家工厂里，进行着一场革命。
南茜是一个极具上进心的年轻经理，她希望成为公司的第一个女副总裁。过去6年的工作经历证明了她的确有这样的潜力。作为职业发展的一部分，南茜被指派为一下属工厂的经理助理，去学习生产部门的业务。
该工厂经理哈罗德并不对他的新助理表示欢迎，因为他不相信女人能适应艰苦的车间工作环境。南茜表示她希望通过授权来发展员工，但哈罗德担心她这样做会煽动起工人的情绪，扰乱整个工厂的运营。然而，只要他能够控制否决权，他并不介意让南茜着手制定授权计划。
两个月之后，南茜和哈罗德一起讨论她的授权计划。她告诉哈罗德，她打算让杰瑞负责月度生产报告。哈罗德对此提出异议，因为杰瑞不懂电脑。
“哈罗德，我刚来的时候杰瑞确实是不懂电脑，但他现在不同了!我和他谈过，也问过他如何能更好地为工厂运营作出贡献。他说他非常喜爱电脑，但从来没有机会去学习电脑。他说他要是学会操作电脑的话，他可以负责生产报告。于是我们安排他去参加了一个电脑培训课程，他对此非常感兴趣。他说这份工作一点儿都不烦闷，他每天非常急切地想投入到工作里面去。”
“哦?如果他如此喜欢电脑，为什么他从来没有说出来过呢?”
“我也问过这个问题。他回答说从没有人问他乐意干什么。我知道杰瑞是一个很腼腆内向的人，但一旦你表示对他的兴趣，他会打开心扉。我认为他是一个需要更多指导和理解的优秀员工。这就是我对他的看法。”
哈罗德由此同意了有关杰瑞的计划。南茜接着谈起了有关苏的计划。她安排苏去负责和质检局一起举行的季度会议。南茜了解到苏是一位优秀的演讲人才，同时也是当地宴会俱乐部的总裁，并在夜校里教演讲。而苏以前的上司从来不愿意去了解她的这些特殊能力，也从来没有安排她参加重要的谈判任务。苏对这项新任务很热心，希望能获得任命。
虽然不情愿，哈罗德仍然同意了南茜对杰瑞和苏的授权计划。“我很高兴，南茜。”他说，“我原以为你的授权计划将扰乱工厂运营，但你证明了什么是通过授权来发展员工。”
对员工的这些需求，为什么哈罗德没有意识到？关键在于，他没有认识到员工们的倾听需要。进一步讲，管理者要想更有效地授权，就应该了解自己的员工，了解他们的种种需求，而达到这一目的的有效途径，就是认真地去倾听员工。俗语说:“将心比心”。注重倾听员工心声的管理者，会自然而然地缩小与员工的心理距离，从情感上赢得员工。当然，在授权中，管理者的倾听绝不是一蹴而就的，它贯穿于授权的整个过程。
2、一幕发生在你公司管理者和雇员之间的交流场景：
比尔（雇员）：戴夫，现在的工作状况让我很失望。一切都不如我的预期。
戴夫（管理者）：看来你对此已经有不少想法了。说来听听！
比尔：噢，生产方面我们已经滞后了一个星期，我们的供货也没有按时到达。我感到陷入困境而不能自助。而且，当我想从你那里获得一些帮助的时候，总是找不到你。
你刚刚看到的是一个关于”倾听”的例子。”倾听”，也许是一名成功的管理者应该具备的最至关重要的素质。
上面的一段对话中，戴夫正是在尽力消除谈话双方的误解、建立一种彼此友好、互相尊重的协作关系。这是建立在他对其他人的态度中包含以下价值标准的基础之上的： “我对我的举动、情感和行为负责。”
“我无法改变他人，唯一能改变的只有我自己。”
“控制自己不对他人妄下论断。”
“允许他人和自己平等相处。”
这些价值标准使戴夫能够投入地倾听、开放地交流、不以个人标准评判他人的行为，并能为其情感和行为承担责任，而这也反过来增强了他周围员工的自尊。
相反地，如果戴夫表现为自我保护，坚持自己在所有事情上正确无误，断定比尔是一个诉苦者，那么他所营造的将是一个疏远、抵抗的氛围。可以想象那种”倾听”行为所导致的后果将是如何的严重。
3、从理智上看，真正不愿观察倾听的企业家是很少的。而根本问题可能在于，一方面人们很难完全排除自己心中存在的各种内隐的主观假设，从而在有意或无意之中干扰了有效的观察倾听；另一方面由于真的不知道如何正确引导，以使得人们愿意提出与自己的不同看法。曾有某企业的老总谈到，他每次召开公司中层干部会议前，都反复提醒自己，要特别注意多听各方面的不同意见，只是觉得与会者似乎提不出什么好想法。但其与会下属却反映，该老总一点也听不进人家的意见。之所以产生这种认知上的反差，其根源就在于这位老总的习惯做法，也就是在实际开会中，一听到谁发表了不同意见，他的本能反应往往就是与其争论，希望借此机会弄清到底谁对谁错。这种做法的后果显而易见，一方面由其所处的企业老总位置所决定，下属一般不太愿意与其争论太多。开始时由于不明就里，往往会与老总争论，而后来发现老总有点认“死理”，就只好表面“服输”，再后来遇上类似情况，就以沉默回应。另一方面，受人们观察角度与思维假设的影响，在许多情况下这种观点争论是分不出对错的，如果一定要辩出个是非对错，表面上就总是老总对、下属错，这样在人们内心深处就会觉得老总听不进不同意见了。
还有位民营企业的老总谈到，他很想听下属员工的意见，可这其中有些人似乎故意与其作对，就是不愿谈他所希望听的内容。他举例说，有一次专门召开公司中层干部会议，计划围绕员工如何以企业为家这一主题展开讨论，以便提升员工对于企业的向心力。但是一开始发言，马上就有个干部提出，要让员工以企业为家，首先企业要像个家。他一听就觉得这个干部是因为心中有意见，故意借机捣乱，于是马上就说，今天先不讨论企业如何像个家的问题。此话一出，一下子就使原本设计良好的讨论会陷入了僵局。事实上，在这里，只要该老总适当地启发一下，问一句：“你觉得企业应该怎样才像个家？”也许通过讨论所得到的最终结果，对于回答老总提出的“员工如何以企业为家”的问题并不矛盾。
4、原通用总裁杰克·韦尔奇在自己的第二本书《赢》中写到：“年轻的CEO大卫·诺瓦克，他把百胜公司超过33000家的连锁餐厅变成了新的经营思想的实验室。”
“我很开心他这么说。”大卫对记者说，“不过，世界上只有一个韦尔奇。”
“很多领导者都会说，人是企业最重要的资源，可是他们并不真正理解其中含义，也不知道怎样做才能有效吸引和留住人才。”大卫甚至开玩笑说，他几乎不自己做决定，而是在人们激烈的讨论中，碰撞出火花，“我不在乎好主意从哪里来，关键是它最后可能会成为公司最高层面的决策。”
52岁的大卫穿着一件蓝色花格呢西装上衣，没有系扣，灰色衬衫有点皱。这位全球最大餐饮集团的老板时常打歪或松散的领带结，已经像他卖的炸鸡一样有名。
无论对待下属、供应商还是谈判的竞争对手，大卫总像个友善的倾听者。然而，另一方面，大卫手下的这家公司———百胜全球却极富扩张性地显示着他的征服欲。
10月中旬，接受记者采访前一天，该公司旗下肯德基位于中国的第1500家门店在上海开业，而对手麦当劳的数量仅是他的一半。
大卫接手百胜时，该公司刚从百事公司剥离，只拥有肯德基、必胜客和塔可钟等三个曾隶属百事、却不被看好的品牌。
“如果你是我，会怎么做”
和许多梦想成功的年轻人一样，大卫出生在一个普通家庭，没有世袭的爵位，也没有万贯家产。从密歇根大学新闻传播学院广告专业毕业后，他的第一份工作是一家广告公司企划。巧合的是，百事旗下的必胜客正好是广告公司的客户。不久，他进入百事，先后负责百事薯片的市场推广和销售工作。
转机发生在1994年。多年以来，百事旗下的肯德基依靠特许加盟方式，在美国本土开始扩张。然而进入20世纪90年代，百事的高层们发现，特许加盟虽然有助于增加门店数量，但要有效控制管理和产品质量却极具挑战。加盟商和百事之间开始互相心存芥蒂。肯德基财务持续不乐观，他们决定收回加盟商手中的“特权”。
这像一颗重磅炸弹，使肯德基的加盟商们大声斥责百事高层，态度强硬地抗议，双方关系迅速僵化。大卫临危受命。
“选择我，除了业绩，也许他们认为我比较好说话。”大卫打趣道。
这项工作，远非大卫的语调那般轻松。他迅速召集各地加盟商，8人一组进行“头脑风暴”。“他们有些人简直疯了，我不得不低调，尽量让自己看起来很谦虚。”大卫说，加盟商们在会议上冲着他大吼，“嘿，我怎么知道你是不是百事派来的一个和他们一样的小喽啰。”“激励人们最好的办法就是倾听。”大卫深有感触。
几轮头脑风暴后，大卫注意到了一个事实：加盟商们掌握着肯德基一半以上的餐厅；如果加盟商的利润没有增加，肯德基的利润增长也将为零。“如果没有加盟商，肯德基很快就会完蛋。”
这个结果让百事高层非常诧异。大卫赢得信任的原因是：他理解别人的感受，同时懂得尊重事实。大卫成功说服了高层，随即召开大会，要员工消除与加盟商的隔膜，“从现在起，我们和加盟商就是一家人。”
同时，大卫奔走在9个加盟商区域间，用最为直接的方式告诉他们，“我喜欢肯德基的炸鸡，可是我不懂如何来经营炸鸡业务，但你懂。我希望知道，如果你是我，会怎么做。”大卫凭借这句话，很快征服了加盟商。
5、小马里奥特（J.W.Marriott，Jr.）是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。
他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。
对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。
这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”
小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。
一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。
二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。
三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。
四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。
五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”
六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”
七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧队高层主管特别重要（董事长、总经理），这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢？”
八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。
九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。
十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。
小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。
善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。
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