人力资源_系统人力资源
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1.人力资源的概念：人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被组织所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。2.人力资源的特征：⑴生物性⑵社会性⑶时效性⑷智力性⑸个体差异性⑹能动性⑺时代性 3.人力资源管理概念：人力资源管理就是预测组织人力资源需求并做出人力需求计划，招聘选择人员并进行有效组织，考核绩效、支付报酬并进行有效激励，结合组织与个人需要进行有效开发，以便实现最优组织绩效的全过程。
4.项目人力资源管理与一般人力资源管理的区别：⑴管理的目的不同：前者既考虑组织目标的实现，又考虑员工个人的发展；后者对于员工个人的长期发展不做太多考虑。⑵管理的重点不同：前者求才、用才、育才、激才、留才：后者求才、用才。⑶管理的对象不同：前者管理组织内部的人员；后者管理组织内外直接或间接的项目干系人。5.职位分析的含义和重点：职位分析是人力资源管理工作中最为重要的基础性工作。职位分析又称岗位分析、工作分析等，主要是指通过搜集、确定与目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要求等的系统化的活动过程。
6.职位分析的主要方法：观察法、问卷调查法、访谈法、实践法、工作日志法、资料分析法。7.内外部招募渠道优缺点分析：从内部招募候选人有以下几个方面的优点：①相对与外部应聘者而言，嘴直对现有员工的优势和劣势有更加准确的了解，能够较清楚地知道什么样类型的员工适合什么样的职位，减少用人风险；②内部候选人对组织更有认同感，更具有献身精神，能与其他人员有更好的了解与合作；③内部候选人可能比外部候选人所需的入职引导和培训更少，能够节约培训开支和员工适应期的成本和时间；④内部选拔能够给所在组织的员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取追求成功的氛围。从外部招募的优势：①从外部招募能够有更广泛的渠道，寻找到组织内部无法提供的短缺人员；②具有工作经历的外聘人员，往往能带来别的组织的一些工作经验和先进理念，为组织增强活力，带来“鲶鱼”效应；③从外部引进引进人员，可以引起组织内部的良性竞争，避免内耗。
8.面试的类型：①按面试的结构化程度分：非结构化面试、结构化面试；②按面试问题的内容性质分：情景面试、行为基础面试；③按面试的组织方式分：集体面试、小组面试。④特殊形式：压力面试。9.评价中心技术：是近年来新兴的一种选拔高级管理人员和专业人员的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对应试者的特定行为进行观察和评价。1.人员培训的流程 1）培训的需求分析：
1）培训需求分析的特点a.从需求分析的主体来
看b.从需求分析的客体来看c.从需求分析的核心来看d.从需求分析的方法来看e.从需求分析的结果来看2）培训需求分析的内容：a.绩效差距分析b组织变革分析.c员工个体的培训态度分析.d可供选择的方案分析e.培训价值和成本的分析.3）培训需求分析的层次：a个体层次分析b部门岗位层次分析c组织层次分析
（2）培训的方案设计：
1）培训的内容：a知识培训b技能培训c素质培训
2）培训的方法：a演示法（课堂教学法、研讨法、视听法）b体验法（案例研究法、情景模拟法、行为示范法、拓展培训法）c实地培训法（师徒制、工作轮换、教练法、行动学习、实习法）
3）培训方案的其他方面：培训方案的设计中除了确定培训内容和选择培训方法之外，还要设计培训目标、明确培训对象、选择培训师资、寻找培训场所、选定培训时间和划拨培训经费。（3）培训的实施与评估：
1）具体实施：a准备工作：准备相关培训资料、器材、场地，确认并通知学员。
b.开始阶段：学员报到，介绍课程及培训师、培训的意义和目标；课程进行中，协助培训师组织讨论、开展活动；解答学员问题，提醒大家学以致用。
c.结束阶段：部门向培训师致谢，做问卷调查或进行课程结业考试。
2）活动的评估：培训方案实施后，并不意味着培训的结束，而是进入到培训效果的评估阶段。柯氏四级培训评估模型：
a.反应评估。收集受训者对于培训项目的效果和有用性的反应
b.学习评估。测量受训者对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度
c.行为评估。由受训者的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中所学的知识。行为评估是考查培训效果的最重要指标。d.效果评估。即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献。可通过事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等指标来衡量。
11．沟通的过程与类型 沟通的过程有七个步骤，（1）思想：在进行一项沟通之前，发送者的脑海中一定产生了某些思想或想法；（2）编码：把发送者所想要表达的思想以别人能够理解的形式如文字、图像等表达出；（3）信息传递（4）接收（5）译码：即接收者接到信息的载体之后，把其中加载的信息按照自己理解的方式翻译出来（6）理解：即信息接受者对信息的理解并使用；（7）反馈。沟通的类型：（1）语言沟通和非语言沟通、（2）正式
沟通和非正式沟通、（3）自上而下沟通、自下而上沟通和平行沟通、（4）单向沟通与双向沟通、（5）自我沟通、人际沟通与群体沟通。12．沟通的障碍
（1）信息传达过程的问题：包括噪声、传达工具不当、沟通层次过多；（2）语言符号等编码问题：专门术语、字义含糊；（3）沟通参与者本人的问题：情绪、沟通双方的地位不同、刻板印象、选择性过滤、倾听能力差。
13．项目冲突的原因：项目成员个性冲突、沟通与知觉差异（即根据主观的心智体验来解释事物，而不是根据客观存在的事实来看待它）、角色混淆（在其位不谋其政，不在其位却越俎代庖）、项目中资源分配及利益格局的变化、目标差异。14.项目冲突的处理（1）协商妥协；（2）压制仲裁，即当冲突双方由于地位和权力悬殊，强势的一方可利用权力或武力迫使对方退却、服从；（3）推延回避，冲突的双方都不寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境变化来解决分歧；（4）其他方法，如转移目标，即引进一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者；教育、重组组织、建立制度等。15.绩效的考核方法
（1）按照考核主体不同，可分为以下三种方法：①360°绩效考核法，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和客户，通过被考核者的自我评估，加上与被考评者直接相关的他人评估为基础考核，再由上级主管部门或人力资源管理部门根据基础考核结果提出最后的正式考核意见。②民意测评法；③考核小组共同确定法，通常分四步走：基层考核小组推荐；专业考核小组初评；高级职称评定委员会评议投票；由职称评定总委员会审定。
（2）按照内容的不同，分为四种方法：①业绩考核法；②能力考核法，包括基础技能、学习能力、协调能力、交际能力、判断能力、分析能力、理解能力等；③态度考核法；④个性品德考核法。（3）依据不同的标准，分为以下类型： ①按定量与定性分类，分为定量标准和定性标准；②按尺度分类，分为类别标准、等级标准、比值标准、隶属度标准；③按标准属性分为主观标准与客观标准、相对标准与绝对标准；④按形式分为动态标准与静态标准。
（4）按照结果的不同分为排序法，即按照被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次来决定绩效优劣；强制分配法，是按照事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各级在总数中所占的比例；要素评分法，即根据不同类型人员，确定不同的考核要素，然后指定考核表，由主考人员逐项打分。
15、薪酬的构成：直接薪酬构成的具体形式包括工资、奖金、福利、津贴或补贴。
1.工资。工资是指付给从事体力劳动的员工以货币形式的报酬。主要包括三类：基本工资、激励工资、成就工资。2.奖金。奖金是指企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。3.福利。指企业支付给员工的除工资或薪金外的劳动报酬，多以实物或服务的形式支付，如社会保险（人寿保险、失业保险、养老保险等）、带薪休假、廉价住房、企业提供的子女入托服务、工伤事故补偿、免费午餐、免费交通等。
4.津贴或补贴。指对工资或薪水等难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等对员工身心造成某种不利影响或为了保证员工工资水平不受物价影响而支付给员工的一种补偿，是为了补偿和鼓励员工从事特殊工作而支付的薪资。人们通常把与工作联系的补偿称为津贴。
16、薪酬管理原则
1.公平性原则1）对内公平2）对外公平 2.竞争性原则。企业薪酬政策在整体上要向对企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势。3.经济性原则。就是强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。包括两方面含义：短期，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付得起企业所有员工的薪酬；长期看，企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，使企业可持续发展。4.激励性原则。要根据员工的能力和贡献大小适当拉开收入差距，让贡献大者获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。
5.合法性原则。合法性是必不可少的。合法是建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础上的合法。如果企业的薪酬系统与现行的国家政策和法律法规、企业管理制度不相符合，则企业应该迅速改进使其具有合法性。
17、基于岗位的薪酬设计 1职位薪酬体系的概念：是根据每个职位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度的薪资制度。
优点：不仅容易实现同岗同酬，凸显公平性，也便于按职位进行系统管理，管理成本较低。缺点：(1)职位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视了同等岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤许多员工的工作人情和积极性（2）职位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但也缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。
2职位薪酬体系的设计
（1）环境分析。环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处的内外环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析处于一个动态发展的过程中，所以不仅要清楚这些这些环境因素的现状，还要根据各自变化的规律对其未来的情况做出准确的预测。
(2确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准、薪酬总体水平的策略和政策。在对组织环境进行系统分析的基础上，通过对职位薪酬体系设计的必要性、激励重点和设计目标的分析论证，得出怎样的薪酬策略才符合企业实际情况和企业战略要求。(3)职位分析。职位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程，是人力资源管理最基础的活动，能为招聘、培训、绩效考核、薪酬设计提供依据。
(4)职位评价。就是通过工作分析，在获取相关职位信息基础上，对不同职位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境的优劣、创造价值的多少等进行比较，确定其相对价值过程。
（5）等级划分。通过职位评价，可以得出组织不同职位的价值大小，从而为组织确定职位结构奠定基础。等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差，等级数目多，职级层次多，管理成本就会增加。（6）制度保障。薪酬制度不是独立的，他只有与其他制度配套实施，才能发挥应有的作用。
（7）市场薪酬调查。主要就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体职位的薪酬水平的过程。包括组织外部和组织内部两方面。
（8）确定薪酬结构与水平。目的就是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。
（9）实施、反馈与调整。薪酬制度的设计不可能十全十美，不可能不存在缺陷和漏洞，加上企业所处的内外环境变化，在实施过程中会出现一些不合理的不适应方面，这就要求企业对薪酬体系进行动态的调整。
18、基于绩效的薪酬设计
绩效考核结果与薪酬管理的挂钩是通过绩效薪酬制度来实习的，这一制度的设计包括以下内容：
1、绩效薪酬体系的支付形式：常见形式有业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票和利益共享计划等形式。实施绩效薪酬体系不同层次的员工也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬体系，一般来讲，企业高层更倾向与中长期绩效薪酬体系的激励，而低层次员工更倾向于短期的绩效薪酬体系的激励。依据不同的支付形式，企业提供的绩效薪酬频率各不相同。
2、绩效薪酬体系的关注对象：绩效薪酬体系关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面衡量，每个人的绩效薪酬建立在个人业绩的基础上，个人绩效在企业中得到最大化体现；通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效体系，员工获得的薪酬是完全基于团队绩效，旨在鼓励团队协作；绩效薪酬体系还可以先衡量团队或单位的绩效来确定薪酬体系总额，然后依据员工的个人绩效对薪酬体系总额进行划分，员工获得的金额是基于自身绩效和团队绩效的综合体现。
3、绩效薪酬体系的配置比例：绩效薪酬体系的配置比例即绩效薪酬体系在不同部门或者不同层次岗位中的配置标准。以业绩工作为例，具体配置方法有两种：切分法和配比法。
4、绩效薪酬体系的增长方式：主要有两种方式：增加工资标准和一次性业绩奖励。
5、绩效薪酬体系的绩效要求：在设计任何绩效薪酬体系时都必须做出关键决策是——绩效认可。建立绩效和薪酬有效连接应达到一下要求：员工的工作绩效是可以度量的，员工之间的绩效差别是可以区分的，可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系，业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变，个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。
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