5月最新物流师考试资料缩印版本_物流师考试资料六
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《生产物流管理》
销售物流是对产成品，从企业到客户手中的管理，也可以叫做产成品物流；主要是对产成品在流通领域的管理和计划，包括对物料流、信息流和资金流的管理，以满足消费者的需求为目的。
供应物流一般是对所采购的原材料和零部件，从供应商处到企业仓库的物流管理，也可以叫做原材料物流.生产物流的内容包括：
1、确定物料需求的时间和数量
2、确定所需物料的来源
3、物料的运输管理
4、物料的接收及仓储管理
5、物料的库存计划和控制
6、生产线的物料配送的时间、数量和地点。
总量计划的约束条件：①每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量②总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量,应该以一种有效地方式分配在该段时间段内的不同时间生产
主生产计划编制原则：①用最少的项目数进行主生产计划的安排②要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目③列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目④计划的项目应品每一日历年度要经历高峰与低谷④此外，还有一些特殊的需求情况，诸如正规的周期性需求与长于一年的周期性需求
德尔菲法步骤①组成专家小组②书面提问③提出意见④ 意见汇总再分发⑤第二次汇总和再分发⑥综合处理。典型特征：①吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识②采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由的作出自时间序列分析：是需求历史数据进行分析而对未来进行预测。有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑等。
加权平均通用公式：新预测= 权系数×销售量+（1-权系数）×老预测； 一阶平滑方程：新预测值=老预测值+权系数×（销售量-老预测）
预测的步骤：1．确定预测的用途。2．选择预测对象。3．决定预测的时间跨度。4．选择预测模型。5．收集预测所需的数据。6．验证预测模型。7．做出预测。8．将预测结果付诸实际应用。
采购管理的重要性：企业的直接采购总成本占其销售额比重达到了60%以上，对企业利润产生巨大的杠杆作用，采购节约的成本就会转换成企业利润。采购部门的地位极其重要，是企业创造利润的新的源泉。
采购的流程：组建部门建立政策→明确需求供应市场分析制定供应策略 尽可能全面代表企业的生产产品⑤留有适当余地，并考虑预防 企业的管理发展阶段管理技术：每个阶段都产生了不同的企业管理理论，以及采用了不同的管理技术。
1、经济订购批量EOQ；
2、物料需求计划MRP；
3、闭环物料需求计划；
4、制造资源计划MRPⅡ；
5、企业资源管理计划ERP ；
6、后企业资源管理：高级计划排程系统APS；
7、供应链管理SCM。生产方式
1、备货型生产MTS：，在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。备货型生产按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。通过成品库存随时满足用户需求。
2、按订单装配ATO：在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。交货期短、库存水平低、基本没有成本库存，用较少的零部件库存来满足产品生产的需要，并且可以提供给客户多样性和定制化的产品，在一定程度上满足了客户的个性化需求。
3、按订单生产MTO：是指按用户订单进行的生产。
4、按订单设计ETO：是指最终产品在收到客户订单后才能确定。
生产工艺路线的种类与特征：分为：流水生产、离散制造、项目生产。不同的生产工艺的管理具有不同的关注点以及管理方法和技术。
1、流水生产：是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业地生产过程。
2、离散制造：产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。
3、项目生产典型特征：
1、一次性是项目与日常运作的最大区别
2、项目有自己的特点
3、项目都有自己明确的目标。
4、项目开始时需要建立临时性项目组织。
5、项目具有较大的不确定性。
主生产计划MPS：主生产计划就是预先建立的一份计划，由主生产计划员负责维护，以确定在每一具体时间段内生产多少数量产品的计划。主生产物流计划的核心内容，是生产物流计划和管理的依据。
总量计划：第一个方面是每个月某种产品各个型号的产量之和等于总体计划确定的该种产品的月生产总量；第二个方面是，总体计划所确定的某种产品在某时间段内的生产总量（也就是需求总量）应该以一种有效的方式分配在该段时间段内的不同时间生产。
批量计划：经济生产批量EPQ:由于生产系统调整准备时间的存在，在补充成品库存的生产中有一个一次生产多少最经济的问题。计算公式为：年总成本=年维持费+年补充订货费+年购买费D-年需求量、P-天生产率、d-天需求率、S-次生产成本、H-年存储平均费用
主生产计划”冻结”对生产物流管理意义：主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂；当主生产计划量要减少时，可能会导致多余物料或零部件的产生，还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。企业采取做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动，也就是说，有一个“冻结”期。它有两种“冻结”期：需求冻结期、计划冻结期，计划通常比需求时间要长。
预测重要意义：能够在自觉地认识客观规律的基础上，借助大量的信息资料和现代化的计算手段，比较准确地揭示出客观事物运行中的本质联系及发展趋势，勾画出未来事物发展的基本轮廓，提出各种可以互相替代的发展方案，这样就使人们具有了战略眼光，使得决策有了充分的科学依据。
预测的特征：预测将是错的；预测附上对误差的估计是最有用的；对于较大的物品组合，预测更准确些；对于较短的时间，预测更准确些。预测分类：短期预测：3-12个月。中期预测：3个月到3年。长期预测。3年或以上。
预测的方法：定性预测、时间序列分析、因果联系法和模拟。
定性预测：情景分析法分析：①水平的需求代表具有稳定需求的成熟产品②间歇的需求代表处于其生命周期的很早或很晚期的低需求量物品与大多数的维修零件③趋势性需求显示较为稳定的增长或下降而季节性物
供应商选择和评价→询价与报价→谈判→签署合同→供应商管理→合同管理、物流管理、库存管理→绩效考核。
集中采购优点：集中的数量优势、避免复制、更低的运输成本、减少企业内部的各部门及单位的竞争和冲突、形成供应基地
集中采购的典型模式：①集中定价，分开采购②集中订货，分开收货付款③集中订货，分开收货，集中付款④集中采购后调拨等运作模式 分散采购优点：①能适应不同地区市场变化情况，商品采购具有相当的弹性②对市场反应灵敏，补货及时，购销迅速③由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气④由于采购权和销售权合一，分布拥有较大权利，因为便于分布考核，要求其对整个经营业绩负责 分散采购缺点：①部门各自为政，容易出现交叉采购，人员费用较大②由于采购权利下放，使采购控制较难，采购过程中容易出现舞弊现象③由于各部门或分店采购数量有限，难以获得大量采购的价格优势
分散采购适用的采购组织：①二级法人单位、子公司、分厂、车间②离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本③异国、异地供应的情况
分散采购适用的物料①小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品②分散采购优于集中采购的物品，且不影响正常的生产与经营情况③市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用④分散后，各基层有这方面的采购与检测能力⑤产品研制、试验所需要的物品 集中或分散采购考虑的因素：采购需求的通用性、地理位置、供应市场结构、潜在的节约、所需的专门技术、价格波动、客户需求
定位模型对采购各项工作的影响：常规类：一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。杠杆类：多个供应商、可以压低价格或成本、签署现货采购合同、伴随着低库存。瓶颈类：一个供应商、可以节省管理成本、签署长期合同、伴随着高库存。关键类：一个供应商、可以深层合作，长期合同、建立伙伴关系、伴随着低库存。
供应商关系的联系图谱：合同按照其与供应商关系的远近程度现货合同→重复性的现货采购→无定额合同→定额合同→伙伴关系→合资企业。供应商评价要素：1.能力要求评价指标：质量、可获得性（订货数量、交货提前期、交货的可靠性、供货的持续性、产品/服务范围）、服务与响应、成本（购买价格、获得成本、所有权总成本）2.积极性评价指标（采购价值和吸引力）：战略一致性、交往的便利性、财务的稳定性、交往的其他益处获得、未来潜力、采购价值
获取报价方法：在采购实务中，获取与选择报价有竞争性谈判和招标与投标两种法。
竞争性谈判：是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。基本程序：成立谈判小组、制定谈判文件、确定邀请参加谈判的供应商名单、谈判小组所有成员集中与单一供应商分别进行谈判、确定成交供应商。
招标与投标：招标：买方按事先发出的通知或公布的条件，公开邀请发盘的行为。招标的业务做法一般分为三个阶段，招标阶段、投标阶段、开标签约阶段。投标：卖方根据招标条件应邀发盘的行为。
库存管理：库存管理的基本内核是物料需求计划。不论企业的生产方式和生产类型是什么，其物流管理的核心是物料需求计划（MRP）。
MRP的基本步骤：①计算物料的毛需求量②净需求量计算③批量计算④安全库存、废品率和损耗率计算⑤下达计划订单⑥再一次计算。
库存信息：①现有库存量②计划收到量③已分配量④提前期⑤订购批量⑥安全库存量（在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量）倒排工序步骤：1．信息汇总；2．计算对工作中心能力的需求；3．计算工序的交货日期和开工期。
工序间隔时间：运输和排队的等待时间。倒排工序步骤：
1、信息汇总
2、计算对工作中心能力的需求
3、计算工序的交货日期和开工期。
物料编码 ：是计算机系统对物料的唯一识别码；顺序编码、赋义编码。原则：
1、通用性
2、可扩展性
3、效率性
4、兼容性
5、综合性。方法：
1、阿拉伯数字法
2、英文字母法
3、暗示法
4、混合法。
粗能力计划（RCCP）：是指在闭环MRP设定完毕MPS后，通过对关键工作中心生产能力和计划生产量的对比，判断主生产计划是否可行。目前常用的粗能力计划的编制方法是资源清单法。
细能力计划：又称详细能力计划，是指在闭环MRP通过MRP运算得出对各种物料的需求量后，计算各时段分配给工作中心的工作量，判断是否超出该工作中心的最大工作能力，并做出调整。是计算所有生产任务在相关工作中心加工所需的能力，并将所需能力与实际可供能力进行对比。细能力计划与MRP结合，用以检查MRP的可行性。粗能力计划（RCCP）和细能力计划的区别：
1、参与闭环MRP计算的时间不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，细能力计划是在物料需求计划运算完毕后才参与运算。（计算时间）
2、粗能力计划只计算关键工作中心的负荷，而细节能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。（计算环节）
3、粗能力计划计算时间较短，而细能力计划计算时间长，不宜平凡计算、更改。（时间长短）系统布置设计：研究企业建设过程中以及在后期的调整过程中，对生产设施以及物流设施进行合理布局的内容。根据各部门的密切程度，赋予管理考虑的因素：1，销售支持和扩大市场：销售物流必须是以销售为前提的。2，客户服务水平：客户服务水平直接影响着客户的忠诚度，在充分竞争的市场，产品趋同的情况下，客户服务水平直接影响着销售。3，提供物流工作质量；4，降低物流成本，提供物流工作效率。5，不断学习、开发和运用新的物流技术：特别是信息技术的应用，将极大提高整体的物流作业效率和供应链的反应速度。
环节和内容：产品包装、产品储存、装卸搬运、运输与配送
管理的目标：保证销售物流有效合理地运行。既扩大市场、提高客户服务水平，又降低成本、提高物流工作效率。
管理的环节：计划、规划和策划；组织和指挥；协调和控制。销售物流的规划：目的性，前瞻性，动态性，综合性
规划的内容：1，商业模式，2，设定客户服务水平和服务成本分析3，物流服务网络设计，4，物流管理组织结果和管理模式，管理流程的设计。物流中心的网络布局主要目的：1，寻求库存、运输、制造成本和服务水平的平衡，2，在不确定的情况下，有效的管理供应和需求的库存。3，有效的利用资源。
不同权重，选择得分最高的布置方案。
传统SLP切入点：P、Q、R、S、T。传统SLP：单位相互关系表——单位位置相关图——单位面积相关圈。存在问题：不适合现代企业的生产特点、缺少物流战略规划、缺少动态柔性、缺少动线分析过程、没有充分利用计算机技术。动线：货物和人员的移动路线，完整性、合理性、流畅性。改进SLP法：①资料搜集与分析阶段②确定设施布置类型③作业单位及活动分析④初步方案形成阶段⑤方案评估和选择阶段⑥详细布置设计阶段⑦动线分析⑧确定最佳布置方案。两种SLP法的区别：基于的基础数据和背景资料不同；程序上有所不同 ；动线型SLP强调柔性（适用能力）。
生产进度控制措施：库存缓冲、抢修设备、加班、培养多技能工。生产作业主要控制技术：
1、优化生产技术OPT：是一种改善生产管理技术，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。增加产销率、减少库存和营运费用。处理瓶颈，平衡物料流动，产出最大。OPT主要内容：识别约束、瓶颈约束、“缓冲器”的管理、控制进入非瓶颈的物料。
OPT的生产排序原则：①重要的是平衡物流，不是平衡能力②制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种③资源“利用”和“开动”不是同义；应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来④瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率⑤想方设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作⑥瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业⑦转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量⑧加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定⑨提前期应该是可变的而不是固定的。
2、约束理论TOC：OPT理论基础上发展起来的。消除制约因素，持续改进；是对MRPII和JIT发展。基本要点：企业是整体、目标是利润、妨碍目标即约束、三项衡量指标：有效产出、库存和运行费用、鼓-缓冲-绳法和缓冲管理法：TOC把MPS当成鼓，约束是鼓点，企业应该按照鼓点来控制生产的节拍，约束与总装工序前有缓冲物料、三种决策方法（TP）：因果关系法、驱散迷雾法、苏格拉底法。
3、准时生产方式JIT：实质是保持物料流和信息流同步，实现恰当数量的物料，恰当的时候进入恰当的地方，产出恰当质量的产品。减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。核心是消除一切无效的劳动与浪费。目标是彻底消除无效劳动和浪费。生产质量目标：废品量最低IT的支持手段：生产同步化、生产均衡化、弹性配置作业人数。生产的环境:市场需求多样化，进入了多品种、中小批量生产的时期；产品质量越来越要求高。追求生产过程的合理性、高效性、灵活多样性、减少浪费，生产适应各种需求的高质量产品。生产管理水平要高，工人素质要好，团队意识要强，献身精神要浓，物流水平要高，市场供应要平稳。看板管理 ：①看板是用来控制现场的生产排程工具。②看板上的信息通常包括：零件名称、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。③看板的功能：生产以及运送的工作指令、防止过量生产和运送、进行“目视管理”的工具、改善的工具④看板分类：（1）在制品看板（2）领取看板（3）临时看板⑤JIT与大批量生产：（1）优化范围不同（2）对待库存的态度不同（3）业务控制观不同（4）质量观不同（5）对人的态度不同⑥七种浪费：库存、停顿、搬运、检查、加工、操作、设备。
关键路线特点：①关键路线上的活动持续时间决定项目工期②关键路线上的活动都是关键活动③关键路线耗时时间决定项目工期④关键路线耗时是可以完成项目的最短时间量⑤关键路线上的活动是总时差最小的活动。
5S：整顿、整理、清洁、检查、素养 《销售物流管理》
销售物流管理就是对于销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。环节有：流通加工，网络规划和设计，物流信息管理，客户服务。
网络设计主要关注以下几个方面：1确定合适的数量，2，确定位置3，确定每一个物流中心的大小，4，在每一个物流中心的产品配置。5，确定供给源的要求。6，确定配送策略，即客户的分配。
企业持有库存的原因：1，需求预测失误，2，供应商供货的不确定性和延迟。3，供应商最小订货批量。4，供应商交货间隔，5，存货方法和策略。6，库存补充间隔数量。7，战略性库存，8，采购价格优势，9，用户提前期短于供应商提前期，10，寄售，11，交货成本的最小化。12，供应链库存，13.预留或预防性库存。
持有成本包括库存持有成本、订货成本、缺货成本和在途库存持有成本 库存管理方法的原则和目标：1，需求类型：独立需求依据准确的预测，从属需求依据对它产生影响的产品需求预测。2，企业运作反应方式：拉动方式、推动方式。3，按订单存货和按仓库存货：订单存货是需求驱动，仓库存货是根据预测，保持库存的稳定性。4，单独管理和系统化管理：单独管理是就单一地点库存分别管理，系统管理则是将系统库存作为整体进行最优管理。
库存管理方法的评价：评价指标基本有：客户满意度，主要是订单满足率。延期交货：到货及时率。库存周转次数。
EOQ 经济订货批量EOQ的假设：需求速率保持不变、补给完成周期保持不变、不考虑购买数量折扣（单位货物的价格、运输费用固定）、不允许缺货、货物的补充瞬时完成、只有一种货物、不考虑资金限制。
D-单位时间需求量，T-评价完成周期，SS-用单位数表示的安全存储。VMI 供应商管理库存，用户的库存决策权代理给供应商。由供应商决定何时补货，补多少货。形式：1，货和货权都在供应商处，2，货在用户处，但货权属于供应商，3，货和货权都在用户处，但由供应商管理库存及补货工作。优点：减少库存缩短提前期，减低运作成本，提高供应链的持续改进能力，降低采购订单、发票、付款、收费等的交易成本。可能存在的问题：对于企业的信任要求较高，决策过程基本上单方决定（供应商）；意外损失（如货物丢失、变质、损坏等）一般由供应商承担，加大了供应商的风险。
JIM 联合库存管理，在VMI的基础上发展起来的上游企业与下游企业权利、责任平衡和风险共担的库存管理模式。销售物流服务的意义：1，物流服务水准的确立对经营绩效产生重大影响。2，物流服务方式的选择对降低物流成本产生重要影响。3，物流服务起着链接厂家、批发商、零售商和消费者的纽带作用。含义：围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为顾客提供满意的产品和服务的活动。基本特点：（1）产品的可得性：①缺货频率②满足率③发出订货的完成情况；（2）运作绩效：①运作速度②持续性③灵活性；分销渠道：产品从生产企业运送到消费者或客户手中所经过的路线及经营机构。
销售物流渠道类型：直接销售物流渠道、间接销售、物流渠道代销渠道 分销商的优势：1.减少市场中交易的次数2.使分销成本最小化，交易规范化3.为买卖双方搜索市场资源提供了便利4.周转较快，承担账期要求，降低财务风险
ECR 有效消费者反应：销售商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。ECR是一种观念，不是一种新技术。其主要目的是消除整个供应链管理流程中没有为消费者增加价值的成本，将供给推动式系统，转变成更有效率的需求拉动的拉式系统。目前ECR的推广对象主要是以快速消费品和食品杂货为主。ECR的实施重点包括需求面的品类管理改善、供给面的物流配送方式改进等。主要基础构架分为：供应管理、需求管理和使QR/ECR付诸实践的标准工具及整合力的应用。需求管理：涉及：1.需求策略与能力、商品组合最佳化、促销最佳化、新商品导入最佳化、合作创造消费者的价值。2，供应管理：供应策略与能力、有效供给、整合需求导向的供给、操作最佳化。3，驱动力、4，整合力。
订单管理：从接到客户订单开始一直到着手准备拣选货品之间的工作，通常包括有关用户和订单的资料、但据处理等内容；
订单管理流程：1.订单准备2.订单传输3.订单录入4.订单履行。确定服务水平的原理：（1）顾客对缺货的反应（2）成本与收益的权衡（3）ABC分析与帕累托定律。
配送：在经济合理区域，根据客户的要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、装配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。配送分为：一般配送流程和有加工功能的配送流程。
降低配送成本策略混合策略、差异化策略、合并策略、延迟策略、标准化策略
流通加工是指物品在从生产地到使用地的过程中，根据需要施加包装、分割、计量、分拣、刷标志、检标签、组装等简单作业的总称。
流通加工的地位（1）流通加工能有效的完善流通（2）流通加工是物流中的重要增值服务（3）流通加工在国民经济中也是重要产业形态
流通加工的作用（1）改变功能（2）提高原材料和加工设备的利用率（3）提高物流效率降低物流成本
流通加工的合理化1.加工和配送结合2.加工和配套结合3.加工和合理运输结合4.加工和合理商流相结合5.加工和节约相结合核对仓单；4银行、仓储企业和货主企业三方共同签订质押贷款协议；5银行和货主企业签订银企合作协议；6银行根据上述协议向货主企业发放贷款；7仓储企业根据三方协议对货主企业的货物实施监管；8货主企业在规定期限内向银行归还贷款，银行有义务负责收回贷款；9仓储企业接到货主企业申请和银行相关证明之后向货主企业发放货物
物流产业联盟：所谓物流产业联盟是指通过联合不同区域的物流机构，整合业界优势资源，突破恶性竞争瓶颈，形成良性的合作关系，已达到资源有效利用，优势有效放大，产业有效集聚，人力有效流动，为物流产业创造新形势，形成新合力的一种组织。（概念）
物流投标的一般性内容（重要）提案的基本目标、企业物流资源和优势的介绍、企业物流服务模式、物流信息服务模式、服务报价
运输方案设计从哪些方面展开运输时效评估、运输能力评估、运输包装方案、运输流程控制方案、运输成本控制方案
客户调研包括以下几种客户商品种类有多少、每个商品种类的商品属性如何、每种商品的出入频率如何、每种商品的平均库存量、最高和最低库存量如何
配送的类型：按配送物品的种类和数量分：大批量配送、小批量、多批次配送。按配送时间和数量区分：定时配送、定量配送、定时定量配送、定时定线路配送
逆向物流分类：退货逆向物流、回收逆向物流
逆向物流的特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性
逆向物流管理的基本原则：事前防范重于事后处理、绿色物流即“5R”原则、效益原则、信息化原则、法制化原则、社会化原则
物流外包是指生产或销售企业为集中精力增强核心竞争力，而以合同的方式将其物流业务部分或完全委托与专业的物流公司运作。
客户外包物流的原因，首先是为了降低物流成本，然后是为了强化核心业务，第三是为了改善与提高物流服务水平与质量。
企业物流是否外包主要取决与两个因素：一是关键物流活动对企业成功的影响；二是企业管理物流运作的能力。
物流服务商的信息收集：这些信息主要包括：物流服务商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、及生产能力。
物流服务商的信息分析：主要分析服务商的运作能力、供应的稳定性、资源的可靠性以及综合服务能力。进行初步筛选后，进行现场考察。物流服务商的评估：规划能力、物流网络、运输能力、仓储能力、信息水平、管理水平、服务水平。《物流企业运行管理》
物流企业经营模式：根据资源类型、服务范围和服务内容，可以将物流企业的经营模式划分为8种。
风险管理内容：
1、仓储货品风险：a、静止存放的风险，例如光照老化；b、装卸搬运过程的风险，例如托盘坠落。
2、人员风险，例如化工类对人体巨大危害。
3、车辆风险，例如：交通事故。
人力资源规划内容：1）人力资源规划2）岗位设置与岗位职责规划；3）员工招聘和培训；4）员工福利薪酬和晋升制度。
物流企业信息化工具：1）条码；2）射频识别RFID；3）电子数据交换技术EDI；4）地理信息系统GIS；5）全球定位系统GPS；6）仓储管理系统WMS；7）运输管理系统TMS；8）电子辅助标签拣货系统CAPS,摘取式DPS、播种式DAS；9）无线射频技术RF。
仓储的主要作用是实现社会生产的基本条件；是物流活动的重要环节；可以帮助企业节约成本、提高企业经济效益；可以为商品依据市场需要进行流通加工；为逆向物流提供场所
国际货运代理定义是依据客户的指示并为客户的利益而揽取货物运输的人，其本人并不是承运人，国际货运代理也可以依这些条件，从事与运输合同有关的活动，如储存货物、报关、验货、收款。
项目物流是指以某项特定项目为服务对象而产生的一系列物流活动的总和。如某项工程产生的工程物流、会展上产生的会展物流
特点以服务项目为目的，项目结束，项目物流也随之结束；多为一次性活动、重复性较少；具有特殊性，经常需要特种车辆及工具方能完成物流活动
仓单抵押融资：仓单质押融资是指申请人将其拥有完全所有权的货物存放在商业银行制定的仓储公司并以仓储方出具的仓单在银行进行质押作为融资担保，银行依据质押舱单向申请人提供用于经营与仓单货物同类商品的专项贸易的短期融资业务。仓单融资实质是一种存货抵押融资方式，通过银行、仓储公司和企业的三方协议，引入专业仓储公司在融资过程中发挥监督保管抵押物、对抵押物进行价值评估，担保等作用，实现以企业存货仓单为抵押的融资方式。
对抵押物的要求：a所有权明确（没有所有权上的纠纷）；b无形损耗小（不易变质易于长期保管）；c市场价格稳定（波动小不易过时市场前景较好）；d适应用途广泛易变现；e规格明确便于计算；f产品合格并符合国家有关标准。
融资流程1由仓储企业与货主企业之间签订仓储协议，并向货主提供仓单；2货主根据仓储企业提供的仓单向银行申请贷款；3银行向仓储企业
商品原则：靠近出口原则、重量和尺寸原则、产品特性原则、先进先出原则、堆高原则、面对通道原则
运输管理指标包括运输破损率指标；送货准确率指标；运单签收合格率指标
仓库管理指标包括盘点差异率指标；管理报表提交及时性指标；仓库破损率指标
物流配送中心选址的考虑因素：土地成本，占用总成本很大、交通条件、自然条件、土地可得性、人力成变、服务水平、基础设施是否完备 物流配送中心选址流程：1.收集整理资料2.地址筛选3.定量分析4.结果评价
收集资料时业务量的收集:1.工厂到配送中心之间的运输量2.向顾客配送的货物数量3.配送中心的保管数量4各配送路线上的业务量
亚马逊书店新建仓库时对全部设施重新做需求供给分析的目的：这是一个配送中心和配送设施的问题。要使配送中心的建设经济有效，第一步就需要掌握配送仓库的业务量，这就需要做需求供给分析，主要目的是将配送中心的运输费用、配送费用及其物流设施费用模型化，便于成本计算，以至于找出总成本最小的方案。
节约里程法下的车辆数量确定方法的基本原理：在确定最佳的配送线路后，根据配送线路的数量来确定配送车辆的数量，再根据每个配送路线经过的配送点的配送量，计算出需求的配送车辆的大小。
步骤：首先计算出相互之间的最短距离，从最短距离矩阵图中计算出各用户之间的节约里程，对节约里程按大小顺序进行排列，按照节约里程顺序表，组合成配送路线图
配送总量求解法和节约里程法求解两种计算方法有哪些不同：配送总量求解法是通过统计学方法计算的，而节约里程法的基本思路是在确定最佳的配送线路，根据配送线路的数量来确定配送车辆的数量，再根据每个配送线路经过的配送点的配送量，计算出需要的配送车辆的大小。车辆的固定成本和变动成本：固定成本：车辆折旧，车辆保险费，车辆年检费，人工费用；变动成本：燃油费，修理费，其他变动成本。何种情况下物流企业选择外包物流车辆：当自购车辆产生的物流成本比外包车辆产生的物流成本高时，就选择外包车辆。相反则选择自购车辆。车辆绩效考核指标有哪些：固定绩效考核：车辆违章考核，车辆事故考核，车辆维修考核，利用率考核，货损或差率考核，消耗油耗指标考核；变动绩效考核；总绩效考核。
物流成本指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。即产品在包装、运输、储存、装卸搬运、流通加工、物流信息、物流管理过程中所消耗的人力、物力和财力的总和以及与存货有关的资金占用成本、物品损耗成本、保险和税收成本。
物流成本的计算对象可以从成本项目类别、范围类别和形态类别三方面进行计算。
成本项目类别：物流功能成本：物流运作成本、物流信息成本、物流管理成本存货相关成本：资金占用成本、物品消耗成本、保险和税收成本物流运作成本：运输成本、仓储成本、包装成本、装卸搬运成本、流通加工成本
范围类别：供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本、回收物流成本、废弃物流成本
形态类别：企业内部物流成本:材料费、人工费、维护费、一般经费、特别经费 委托物流成本：企业向外部物流机构所支付的各项费用
作业成本法，是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。基本思想：物流作业成本计算通过物流资源动因将物流资源分配到各个物流作业，形成作业成本库，再根据物流作业动因，建立物流作业与物流成本对象之间的因果关系，把物流作业成本库中的成本分配到成本对象。计算出成本对象的总成本和单位成本，由此可以将此成本和目标成本进行比较，从而实施物流成本的控制。
作业成本法核算计算步骤：①确定作业内容：订单处理、货物验收、货
物入库、货物分类、仓库管理、货物出库②确定资源成本库③确定作业动因④计算作业成本
收入：企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常活动中形成的经济利益总流入，包括主营业务收入和其他业务收入。主营业务收入：指在正常经营过程中从事主要业务所取得的收入。是企业收入的主要构成部分，是形成利润的主要来源。其他业务收入：企业非主营业务所取得的收入。
所得税计算：纳税所得额=利润总额(+-)应调整项目的金额；应纳所得税=纳税所得额*所得税率
利润：企业在一定时期内实现的用货币表现的全部经营活动获得的最终成果，也称财务成果。
利润总额：利润总额=营业利润+净投资额+营业外收支净额+补贴收入；营业利润=主营业务利润+其他业务利润—营业费用—管理费用—财务费用；主营业务=主营业务收入—主营业务成本—主营业务税金及附加；净利润=利润总额—所得税
财务报告包括：资产负债表、利润表、现金流量表、其他附表以及财务准时生产与大批量生产优缺点：1.优化范围不同：大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。2.对待库存的态度不同：大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”，精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露出生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费的口号”。追求零浪费的目标。3.业务控制观不同：传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的稽核来促进与保证，同时，稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东状况说明书。其中资产负债表、利润表、现金流量表应用比较广泛。资产负债表：由表头、表体、表尾组成，有账户式和垂直式两种，我国目前采用的是账户式资产负债表。利润表：以“利润=收入—费用”为依据，反应物流企业在一定经营期间内物流活动经营成果的财务报表。现金流量表：反应企业在一定时期内的经营活动、投资活动和筹资活动的动态情况的财务报表。
资产分类：流动资产、长期资产、固定资产、无形资产及其他资产 负债分类：流动负债、长期负债、递延税款
所有者权益项目分类：实收资本、资本公积、盈余公积、未分配利润 我国物流法律法规的特点：物流法律法规具有广泛性、多样性和复杂性的特点。这是因为物流活动的范围较大、内容广泛、参与者众多等。我国物流法律法规的框架和内容：国内法规：全国人大通过法律、国务院通过的法令、行业主管部门通过的部门规章、国家标、国外法规：国际公约、国际惯例、国际标准
我国物流法律法规的框架和内容：仓储内部作业相关物流法规、装卸搬运相关物流法规、运输交接作业相关物流法规、与口岸相关的法律法规 我国物流法律法规存在问题：各类法规普遍缺位，主要包括物流业市场准入机制缺失、物流标准化制度与物流统计制度缺失；法律法规不适应产业的发展；物流法规层次低下。
仓储内部作业相关物流法规：流通加工相关法律、包装相关法律、仓储与保管相关法律、保税仓储相关法律。保税货物是指经过海关批准未办理纳税手续入境，在境内储存、加工、装配和再运出境的货品、因此保税仓适用的法规尤其特殊性。《海关法》和《海关对保税仓库及所存货物的管理办法》
装卸搬运相关物流法规：港站经营人是指在其业务过程中，在其控制下的某一区域内或在其有权出入或使用的某一区域内，负责接管国际运输货物，以便对这些货物从事或安排从事与运输有关服务的人。运输交接作业相关物流法规：国际上通用的海运国际公约有《海牙规则》、《维斯比规则》、《汉堡规则》；航空运输部分，国际上通用的《华沙公约》、《海牙议定书》、《瓜达拉哈拉公约》
口岸法规：我国《中华人民共和国海关法》、《中华人民共和国国境卫生检疫法》、《中华人民共和国卫生法》、《中华人民共和国进出境动植物检疫法》；国际《关于设立海关合作理事会的公约》、《货物暂准进出口报关手册的海关公约》、《协商商品名称和编码制度的国际公约》
方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简——消灭业务中的“浪费”。4.质量观不同：传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的“浪费”，追求零不良。
5、对人的态度不同：大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的认为，人被看作附属于高位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
销售物流规划的基本原则：客户需求驱动原则。客户需求驱动原则要求企业在进行内部供应链物流规划时应以客户为中心，以满足客户需求为驱动，给客户提供时间，地点和交易上的方便，增大对产品或服务的额外附加价值，从而提供客户的满意度和忠诚度。系统总成本最优原则，由于各种物流活动成本的变化模式常常表现出相互冲突的特征，如，产品运输政策的调整，可能会影响产品库存的持有成本，所以物流规划考虑企业供应链的整体效益，以追求系统总成本最优为目标，而不是单项成本最优。多样化细分原则。基于客户的不同需求及企业自身产品的不同特性、不同销售水平及不同的销售渠道等因素制定不同的客户服务策略。延迟原则。延迟原则是指分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这也是订单驱动原则。减少企业根据需求预测生产而必须保有的库存以及为保有库存而进行的调拨运输。延迟也是企业达规模定制生产的主要原则之一，它提高了运输的经济性和企业资源的使用柔性，减少库存，降低了企业生产风险和供应链管理成本，全部提高企业效益。大规模定制原则。大规模定制原则强调物流、供应链作业活动中的规模经济效益。主要平衡由于运送时间延长而可能造成的客户服务水平下降和订单合并的成本节约之间的关系。标准化原则。企业在追求产品品种多性的同时，需要平衡由此带来的库存增加成本。标准化和延迟概念的综合运用是一个有效解决这一问题的工具。
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