末位淘汰制.9.14_末位淘汰制的优缺点
末位淘汰制.9.14由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“末位淘汰制的优缺点”。
员工数目较少怎么办:
1、时间换空间法
即用考核周期的延长来换取末位指标空间的加大。如在一个考核周期内，该部门只有0.4个人的末位指标，但如果再延长一个考核周期，即连续的2个考核周内，就应该是0.8个人的指标，可找出一个末位来。所以遇到人数少的部门可以要求这个考核周期内该部门不用产生一个末位员工来，但下一个周期就必须要产生一个了。
2、委员会合议法
公司内部组建考核委员会，大系统或大部门成立考核小组。首先由每个小部门根据员工的业绩进行强制排名，并确定本部门末位；其次上级考核委员会或小组在各部门末位人员中确定本系统或本单位的末位人选。委员会合议时各部门经理应参加并讲述本部门末位员工的绩效表现，委会会内部进行商讨和确定。
3、末位指标法
首先由上级单位根据各部门业绩将末位指标分配到各部门；因为各部门的组织业绩是由差异的，因此各部门的末位指标可以不同，如A部门业绩好，虽然10个员工但可以没有末位指标，而B部门业绩差，哪怕4个员工可以分配1个末位指标。
其次各部门经理根据员工的绩效表现进行强制排名；如张三第1名，李四第2名。。。王五最后一名；
部门经理根据上级单位分配的末位指标就可对应本部门末位人选。如本部门被上级单位分配1个末位指标，那么本部门业绩排名中最后一人就是末位，如果有2个末位指标，那么部门内部排在后两位的员工就是末位员工。
这三个方法中尤其以第三个方法：末位指标法用得广泛。因为它既体现了组织考核导向为先的原则，也体现一级考核一级的原则。
反用该方法—不淘汰末位，但是可以我们大力表彰优秀：在组织内部定义优秀标杆，界定优秀员工，并大力表彰，让大家积极学习先进。这就是使用考核中的拉力作用。不仅创业期的企业可以使用，对于一些人员素质高、业绩也较好的企业或团队都可以使用。
如何解决部门经理在给员工考核打分中的偏松或偏紧问题？
1、平均值归一法：先由部门经理对员工进行考核，然后计算每个部门考核成绩的平均分以及所有部门的平均分，最后用每个部门的平均分和组织的平均分的比
值去换算出部门内每个员工的相对考核分。这样，所有员工的成绩就是归一化
处理，具有可比性了。这个方法特点是简单可行，很适合于组织规模小的单位。
同时这些计算的过程都可以通过电脑设定一些格式后自动完成，在换算绩效工
资时也比较方便。
2、强制排名法：先由部门经理对员工进行考核，接着部门经理按照考核的结果进
行强制排名：第1名、第2名……第N名；最后根据组织给每个部门经理下达的各考核等级的分布比例进行对应，比如：A、B、C三个级别对应比例是20%、70%、10%。部门10个员工，那排在前2位就是A等级，中间7个员工就是
B等级，最后一名就C等级，也就是常说的末位。再通过考核等级去对应相应的绩效工资的变动。这个方法的好处是不管经理如何给员工打分，也不管是什么尺度，排名一出来，分数就没有意义了。而且这种方法区分度很大。
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