突发性群体事件的处理与应对_突发群体事件的处理
突发性群体事件的处理与应对由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“突发群体事件的处理”。
突发性群体事件的处理与应对
第一章
危机的特性与启示
第一节
危机具有突发性
首先我们要来谈一谈到底危机具有哪些特性，这些特性到底对我们来说代表了什么意涵。
根据美国学者Lerbinger的说法，用一句最通俗的话来说，危机就是突然发生的最大问题。所以从这个简单的定义当中可以看出来，危机具有突发的特性，那么这个突发性就让很多人会有一种感觉，突然发生是否意味着防不胜防，没有办法预防。所以就引申出了一个很重要的问题——危机预防到底有没有必要？
事实上，所有的危机，大概85%以上，这些危机在爆发前，事实上都有脉络可循。换句话说，只要我们仔细的去关注每一个生产环节，每一个比较细部的地方，我们仍然可以透过一些蛛丝马迹，看到可能的危机征兆的讯号。如果能够提早发现这些讯号和征兆，我们仍然有机会让可能爆发的危机不要爆发。换言之所谓的突发性危机，它讲的是危机爆发的那一刹那是突然的。但是所谓“冰冻三尺，绝非一日之寒。”既然如此，所谓的预防胜于治疗，危机预防事实上比危机处理价值更大。所以既然85%以上的危机都有脉络可循，我们当然应该要来重视危机预防的工作，所以千万不要被所谓的突发性而蒙蔽了，就说防不胜防。
第二节
危机具有严重威胁性
危机有预防的必要，也有预防的可能，但是如果危机发生了到底对我们组织会带来什么伤害？另一个结论告诉我们，危机会导致一个组织陷入争议。这是什么意思？如果我们组织已经在社会上被人家指指点点，在议论当中你的形象已经受损。所以危机除了会给我们组织带来所谓财务上的伤害，更重要的是会带来形象上的伤害。换句话说危机的第二特性是危机具有所谓的严重威胁性。这个威胁来自于两个方面，一个是财务，一个是形象。各位在看很多企业在处理危机的时候，会有这样一种感觉，这些企业在处理危机的过程当中，往往重视财务而轻视了所谓的形象。我国很多政府单位在处理危机的时候，虽然财务相比之下不是那么大问题，但是过了以后会发现，我们往往会让老百姓感觉我们的政府在官官相护。不管是什么样的危机感，我们待会说的时候再来看。所以到底我们的政府形象重要还是官员的前途重要？我想这是我们政府在处理危机的时候也应该考虑的问题。
让我想到了云南大理洱海，本来有一个相当漂亮的一个湖，现在竟然莫名其妙地被填了，变成别墅了。这到底怎么一回事？最后结果竟然是这个房地产家付了4000万的罚款。4000万买了一个老百姓休闲娱乐，有历史价值的一个天然湖。现在正在讨论这个别墅到底要不要打掉。我们到网上去搜寻一下，看一看老百姓的想法„„这就是我们各种组织，企业在处理危机的时候只重财务，不重视形象；我们政府在处理危机的时候，往往也落入到一个窠臼，就是要面子。有时候为了官员们的前途，或者是不能够去承认一些过去的错误。事实上这样做的结果，到最后真正受害的还是人民对政府的一种信任。所以我们谈到这里，特别来跟各位讲，到底什么是在危机处理当中最重要的？我想是形象的重要性。我们要注意一点就是，很多人常常听到“危机公关”这个名词，危机公关是什么意思？很多人的理解是危机发生了以后才做公关，事实上不尽然如此。危机公关最大的价值就是，我们在平时形塑好组织的形象，好的形象有办法帮助组织在危机的时候具有比较强的对抗危机的抵抗力。
我举一个实际案例给各位听，这个案例虽然不是政府的案例，但是各位应该可以很容易的从这个案例当中得到一些启发。富士康发生了所谓的员工跳楼事件。我们有的人对富士康很熟，至少在台湾媒体是这么骂郭台铭的，它说：“富士康你是台湾之耻。”它的员工跳楼，富士康在台湾的媒体被形容为“台湾之耻”。另外一家叫台积电，台积电是全世界最大的半导体厂，形象非常好，它的员工也发生了跳楼事件，而且就在上个月。你知道媒体怎么报道台积电的跳楼事件吗？——说：“高科技的电子行业压力很大，可是也是高收入的行业，所以说跳楼事件衍生出来了很多年轻人为了要积攒一点钱，努力、拼命地挤进高科技产业，可是因为压力太大，所以到最后压力顶不住了，跳楼了„„”只字不提“台积电”这三个字。为什么同样的跳楼事件，媒体对这两家公司的待遇如天壤之别——就是形象的问题。所以危机公关这四个字我要强调的是，一个形象比较好的组织在遇到危机事件的时候，它会比形象比较不好的组织用比较低的成本跟代价渡过难关。所以我们政府的形象，事实上除了平时的营造之外，更应该要借助着危机的事件，能够来获得公众对我们政府的信任，才能够真正建立起好的形象。这个是我们所谈到的第二个非常重要的概念，严重的威胁性。形象重于资产，各位千万不要把它视为是一个可有可无的东西。
第三节
危机具有急迫性
危机除了具有所谓的突发性跟严重威胁性之外，还有第三个特性叫做急迫性。什么叫急迫性？就是危机发生的时候，我们可以做应对的时间非常短暂。更糟糕的是，我们在面对危机的第一时间，那一刹那，我们往往是在一种什么样子的精神状态下——往往是惊慌失措，甚至于六神无主。在要做决策的时间非常短暂，而且又可能是在惊慌失措的状态下，我们如何能够做决策，或提高决策的质量？这就是一个很严重的问题。所有危机专家都告诫我们，面对危机应该要冷静、要理性。我也知道要冷静和理性，问题是我们有没有办法冷静、理性下来。我常常举这样一个例子，假设各位不会游泳，我把你丢到海里，你冷静给我看看，哪一个不是挣扎着喊救命。这个人什么时候可以冷静、理性下来，有一个条件，救生圈或有个浮板被他抱住的时候，他才有办法冷静、理性下来。问题是这个浮板也好，救生圈也罢，会不会从天儿降？你不要异想天开。不可能。那怎么办？告诉我们——我们要随时备着这个游泳圈或者是这个浮板，这就是我们所统称的危机预案。
危机准备最重要的一件事情就是平时要做好充分的准备，而这个充分准备那就是危机应变计划。这个危机应变计划最大的功能在于让我们面对危机惊慌失措，没有办法思考的时候，只要按照预案的指示（来做）。第一，你不用思考，照做就可以了；第二，你至少不会做错事。危机预案应该具有这样最基本的功能。所以各位应该回去检测一下自己单位的危机预案，这样的预案如果你拿了半天、看了半天，还不知道该做什么，还要思考半天，这样的预案是不及格的预案。预案最重要的功能是让我们的危机管理者不加思索，就能够做一些基本的（措施），能够让我们危机管理人员能够心情稍微平复下来，而且不会做错一的些事情，这是危机的准备。
所以我们这里有一个问题出来了，我们在面对危机的时候，究竟要怎么样才能够提高决策质量？我们认为，在平时要做好充分的危机准备，那么危机来临的时候我们才不至于惊慌失措、六神无主，可以比较从容不迫地来面对危机，并且在冷静、理性的状态下做好决策。
第四节
危机具有不确定性
危机的第四个特性叫做不确定性。为什么危机具有不确定性？最主要的来源有两个。第一个来源，媒体要从哪个方向去报道这个危机事件，你无从掌握。媒体基本上来讲可以说是一种嗜血的动物，就像鲨鱼一样，一闻到血的味道，它就往那扑，它想尽办法要从你的危机事件当中去找出一些对咱们组织不利的事情。那我们到底要用什么心态来面对媒体？我们今天在危机处理的内容上，有一大半都在谈这个问题，我们待会再回过头来跟各位谈谈我们如何来面对媒体。第二个可能的不确定性的来源是，不要以为我们没有做错事就不会有危机，我想提醒大家，就算你没有做错事，危机也会找上门。
我们举一个最简单的案例来做说明——三聚氰氨。各位记忆犹新吧。三聚氰氨是哪一个地方的厂家发生问题了？三鹿——石家庄——河北。河北省的厂家出问题，台湾的卫生部长下台。为什么？莫名其妙？我要把这个过程做简单的说明，我要告诉各位，就算我们没有做错事，我们也会陷入危机当中。其实，食品行业用奶粉当原料的非常之多，初估有50%的食品多多少少都要用到奶粉当原料，那数量之庞大我们很难想象。三聚氰氨事件一爆发，台湾卫生部门非常紧张，通令所有食品行业，只要有用到奶粉当原料的，通通拿来检验，看看这三聚氰氨有没有问题。可是数量实在太大了，检验食品的仪器应付不过来。应付不过来就会让厂家怨声载道，因为它如果没有经过这个检验，就不能够出去卖。台湾的卫生单位为了要加速检验的速度，不要让这些厂家怨声载道，于是想到把药检仪器搬来帮忙做检验。
这个在行政上，应该很清楚。政府为人民、为厂家来做服务，要加速的来做检验这是对的。可是在还没有把药检仪器搬来之前，台湾的卫生单位发现了一个问题，那就是食检仪器跟药检仪器的敏感度不太一样。你们想想看，是药检仪器还是食检仪器比较敏感一点？——药检仪器。药检仪器不管你的三聚氰氨含量有多少它都测的出来，可是食检仪器有个毛病，那就是三聚氰氨的含量如果太低的话，它测不出来。根据专家反应，如果这个食品当中的三聚氰氨含量在百万分之二以下，这个食检仪器测不出来。台湾卫生单位还没把药检仪器搬来之前已经预见到这个问题，可能会发生一个所谓的矛盾现象——它们家的食品运气比较差，被送到了药检仪器，一测，它们家的食品三聚氰氨含量百万分之零点零二——有三聚氰氨；它们家的食品运气好一点，被送到食检仪器（刚才讲过，这个食检仪器如果三聚氰氨含量太低它测不出来），实际上它们家三聚氰氨含量是百万分之一点八，送到食检仪器一测——未检出，没有三聚氰胺。含百万分之零点零二三聚氰胺的要下架销毁，而含百万分之一点八的继续卖，公不公平？当然不公平。
台湾卫生单位要预防这样的不公平的矛盾现象，所以他们就参考了三个先进国家或地区的食品标准。这三个国家或地区是什么地方？第一个是欧洲联盟——欧盟；第二个是新西兰——畜牧业大国；第三个是香港——香港的国民所得比台湾还要高。人家就参照了这三个先进国家或地区。它们都有一个食品标准，这个食品标准规定：“食品当中的三聚氰氨含量只要在百万分之二点五以下，统统算合格。”因为专家认为，这个人体还能够承受。如果这个食品当中三聚氰氨含量在百万分之二点五以下，人体是基本上没有太大伤害的，所以人家这三个国家或地区用这样为标准。台湾有关单位一看，先进国家都是有这个标准的，而且这个标准一定下来以后，就不会发生刚刚的矛盾——低的要销毁，高的竟然还继续卖。而且还加速了所有厂商食品的检验速度。
我们（台湾）的卫生部就对外宣布了：“从现在开始，只要你的食品当中的三聚氰氨含量在百万分之二点五以下统统算合格。”这个命令一出，媒体又开始骂，骂政府：“你这个王八蛋政府，过去我们找了一个谋财的政府，现在来了一个害命的政府。以前在谋财，现在在害命，竟然让我们吃有毒的东西。”媒体就骂了三天，我们的这位部长耐不住骂，被骂了三天就请辞下台，马英九马上批准了，这是马英九政府第一个下台的官员。
我想请问各位，台湾卫生单位在整个决策过程当中错了吗？没有错。为什么没有错也会陷入危机当中？因为危机往往形成于关键厉害关系人认为你错的时候，你就陷入危机当中。所以你没有做错事，你也会陷入危机。
我们再来看另外一个案例。江苏省有一个滨海县，滨海县的教育局就在今年的5月份，屏蔽了一个当地相当有人气的一个论坛。这个教育局长为什么屏蔽人家的这个论坛呢？他理由很简单，他说这个论坛经常在发表一些不道德言论，而且根本毫无根据。更重要的理由是，这些事情跟教育根本无关。所以他们为了要正视听，在所有县里面的校园屏蔽了这个论坛，引来了舆论的攻击。事实真相重要还是民众认知重要？我们从刚刚那个所谓的不确定性来思考一个问题，在危机期间，到底是民众的认知重要还是事实真相重要？我想告诉各位，这位教育局局长所讲的也许真的就是事实，问题是老百姓对你屏蔽的做法的认知跟你的认知是完全不一样的。这个时候你要处理危机的话，到底应该以民众的认知为认知，还是以事实真相为你的依据。我要强调，我讲到这里，并不是告诉大家事实真相不重要，我没有这么说。我是告诉各位，在危机期间，民众认知往往比事实真相还要重要。这就是人民网为什么把滨海县这个屏蔽事件列为2010年第二季度地方应对网络舆情排行榜的最后一名。他没有任何说明就屏蔽了这样的一个论坛，引来了很多网友的抗议。这就是在处理上完全枉顾了所谓的民众认知。所以我们在处理危机的过程当中，我想再次强调，民众认知我们一定要先搞清楚。我们如果一再的坚持事实真相，而忽略枉顾民众的认知，往往我们所做出的决策跟民众的认知会有很大的差距，这个差距就是民众对我们政府不满的最主要的原因。所以我们这里要提醒大家，危机期间，事实真相当然重要，我想提醒大家的是，我们民众的认知更加重要。
第二章
危机管理的定义与范围
第一节
危机管理的目的
而从以上这些危机的特性我们几乎可以发现，危机就环视在我们周遭，我们随时可能遭受到危机的侵袭，连我们没有做错事，危机都会找上门来，那我们应该怎么办？我们当然应该适度的管理危机。管理危机的目的，第一是希望降低危机对组织的伤害，更进一步，我们如果危机管理得当的话，我们还有机会化危机为转机，让组织从中受惠。
真的吗？我们来举一个实际的案例，看看到底有没有可能我们因为危机处理的好，而让我们组织获益。这个事情还是跟三聚氰氨有关。台湾有一家非常知名的厂商叫做金车饮料公司，这家公司的主力产品是咖啡，他们家总共生产了13种品项，三合一的即溶咖啡。什么拿铁、卡布奇诺„„等等总共13种品项。因为三聚氰氨的事件，所以这13种品项的咖啡也受到卫生单位的检验，一检验发现有8种产品超标，这13种品项里面有8种品项三聚氰氨超标。他们早上十一点多检验结果一出来，下午两点钟这家公司马上召开新闻发布会，在新闻发布会上，这家公司把这8个品项产品都列在会场上，他们除了向消费者道歉，并且告诉消费者这8种有问题，不要再喝了，并且告诉大家到哪里去退货。记者这个时候问了一个问题：“我也买了你家产品，就是从左边数第三种，我买了一盒，这一盒45包，我已经喝了30包，还剩下15包，请问能不能退？”这是记者问的一句话。这个召开新闻发布会的副总经理就讲了一句话：“别说你的产品只剩下15包，就算只剩下一个空盒子，我们公司也负责到底，全额退款。”
你看完这家公司对这个问题的回答，我不晓得你对这家公司产生什么样的感觉。我在网上搜寻了一下，这样的回答，在网上所有的贴子都是正面的——负责。全是正面的评论，这样子的一个事件你想想看，原来13种产品有8种不合格，这是多大的危机啊，可是简简单单的一句话，竟然让消费者对这家厂家更加具有信心，更加信赖。所以我们说危机管理当然有必要，因为消极的一方面我们要降低危机对组织的伤害，在积极面我们希望能化危机为转机，能够让我们的组织也能从中受益。
第二节
危机管理的定义
问题是危机管理究竟是什么？危机管理应该包含哪些工作范围，这是我们接下来要谈的重点。我们要引述一位学者的说法，叫Coombs，他说什么叫危机管理——危机管理是一些如何处理危机，减少危机的伤害的原则要素，他说危机管理是为了避免或减少危机的负面后果。我特别把“避免或减少”划了一条线。它在提醒我们，如果危机发生了，我们不管是做什么事情，大概只能减少负面效应，你想要避免，那就不能够等到危机发生才来做一些动作，所以从这样的叙述，我们可以断定，危机管理绝对不是危机发生以后才来做的事情。
危机管理不仅仅可以保护到组织本身，还可以保护到组织的相关人士。所谓的相关人士就是组织的利害关系人，包括员工、股东、经销商、原料供应商„„。更重要的，它还可以让我们组织所在的产业免于伤害。所以看到这里我就很感慨，看到我们很多企业的危机，当企业看到它的竞争对手发生危机时候，你看他是以什么心态在看对手的危机？有人说幸灾乐祸，幸灾乐祸算轻的，重者落井下石。到底我们看到同业发生问题，幸灾乐祸、落井下石对吗？我们这回还是说三聚氰氨。原来只有三鹿一家，本来光明、伊利、蒙牛还在笑，因为三鹿从此一部分市场占有被我们来瓜分了。可是到最后的结果呢，26家全栽进去。所以危机管理告诉我们一个很重要的东西，看到了同业发生的危机事件，不要高兴的太早，应该赶快的回头看看自己，有没有类似的问题。同样政府部门亦然，别的省、别的市、别的部，发生了某一类型的危机事件，我们应该好好回来检讨自己，我们省、我们县、我们的部门有没有类似的问题。如果能够看到别人的经验教训来防止自己发生类似的危机，这才是危机管理真正的价值之所在。
第三节
危机管理的四个要素
所以Coombs告诉我们，危机管理有四个基本要素。第一个预防，第二个是准备。预防跟准确绝对不是危机发生以后才来做，一定是在危机之前就应该做。危机准备最重要的一件工作就是严密危机应变计划，也就是危机的预案。万一危机一爆发，我们要赶紧启动预案或实施应变计划，所以这个实施就是危机处理。除了危机处理之外，我们一定要汲取经验教训，要不断地学习，千万不要让我们组织一而再再而三犯同样的问题。我想如果我们的部门第一次犯错，也许还可以获得人家对你的谅解，可是如果这个事情是一而再而三不断的重复出现，我想没有人会原谅这样的组织。
我就想到了一个很重要的事情，台湾有家航空公司，平均4年掉一架飞机，你敢不敢坐这样的航空公司的飞机？真的4年一次，到现在还没有破这个魔咒。我来讲讲这“4年一次”。1994年，这家航空公司好不容易飞机已经安全落地，落在日本的名古屋机场。安全落地以后不知道怎么搞的，冲着冲着竟然冲出跑道，冲到海里，从此日本人不敢坐这家航空公司的飞机。1998年，好不容易飞机回到台湾的桃园机场，第一次下来的时候，这个驾驶员发现下降的角度不对，于是要求重飞，第二次飞的时候人为操作系统跟自动驾驶系统发生冲突控制不了，整架飞机撞附近的民房爆炸了，没有一个生还者，我们的民航行长也坐在上面。2002年更奇怪，有一家从台北飞往香港的班机，就在一万多米的高空在台湾海峡上，没有爆炸，这架飞机不知道为什么竟然像蛋壳裂开来一样，就在一万多米高空飞机就裂开了，裂开了以后，所有的旅客从一万多米高空掉到台湾海峡，到目前为止8年过去了，还有部分尸体没有捞到。所以1994、1998、2002，再来呢？我从2005年下半年不敢坐这家航空公司的飞机，说也奇怪了，2005过了没事，2006，我整整一年不敢坐这家航空公司的飞机，2006年一过也没事，我以为这家公司已经走出了4年的魔咒，可是就在我要回去搭这家航空公司的时候，2007年1月又来了，这图片上有，发生什么事？有一架飞机在琉球那霸机场安全落地，这个驾驶非常机警，就发现好像机械有问题，机械故障。他首先第一个动作，先把飞机开离主跑道，主跑道还有飞机要起降，不能占着主跑道，他把飞机开离主跑道之后，要求空服人员把所有的救生衣全放下来，强迫旅客跳机，每个人就跳到橡皮梯上滑下来。
这些旅客被强迫跳下来，拿着行李走在停机坪上，还在骂，骂谁？骂这个驾驶：“你都已经降落了，你都慢慢慢慢靠到空桥，还叫我们跳，跳什么跳？”还在骂，骂声还没断，突然间轰一声，爆炸，飞机断成三节，当他们回头一看，看到这架飞机爆炸燃烧的时候，他们心里面感慨万千，刚刚还在骂那个驾驶员，现在：“阿弥陀佛，还好这位驾驶机警，叫我们赶快跳机，否则的话你看看这个飞机„„”这些人本来都是在骂那个驾驶的，这个驾驶救了他们一命。我回去稍微翻了一下皇历，2007年1月，在农历还是2006年12月，4年魔咒还没过，所以这个魔咒你看1994、1998、2002、2006年的农历12月，再来呢？2010年，我从去年年底就不坐这个航空公司的飞机了，我每次来都坐国航，要不就坐长荣，我每次都不坐华航。各位非常的怪，所以真的今年有机会到台湾的同胞，宁可坐国航，坐长荣，也不要选择华航，这就是“4年魔咒”。
所以危机管理Coombs他说有4个基本要素，预防、准备、实施（也就是危机处理），还有所谓的学习。
第四节
危机管理的三个阶段和七项工作
到底什么是危机管理？危机管理，基本上我用一句话来总结，其实危机管理很简单，危机管理就是针对危机的产生、危机的发展，以及危机的变化，实施有效的措施。各位思考一个问题，如果危机的产生、发生的源头被你控制住了，它就不会发生；危机爆发力以后，它的发展方向被你控制住了，它不会往坏的方向蔓延，它不会扩大下去；如果危机好不容易告一段落了，它的变化被你控制住了，它就比较不会死灰复燃。从很简单的这句话的叙述，我们的危机管理至少可以分为三个阶段。第一个是危机没有发生之前，这是一个阶段；危机爆发期间是一个阶段；危机慢慢远离媒体的关注，就是危机之后还有一个阶段。这三个阶段分别有不同的重点工作需要我们来做。
第一个阶段，我们最重要的工作当然是预防跟准备。但是在做危机预防，想要真正能够预防危机，前提要件是，你必须要能够先找到危机的讯号跟征兆。唯有找到讯号跟征兆，你才有办法针对这个讯号和征兆实施一些措施，采取一些行动，来让这个可能爆发的危机不要爆发，这叫危机侦测。简单的说危机侦测就是要去找危机的讯号或征兆。找到了讯号和征兆之后，要针对这个讯号征兆采取行动，来消灭这个讯号跟征兆，只要这个讯号跟征兆被你消灭了，你就暂时脱离了危机的威胁。
我们举一个最简单的例子，毛主席讲过一句话：“星星之火可以燎原。”假设各位的任务是保护这片草原不被火烧掉，请问要怎么做？很简单，看到火就扑灭，扑灭火苗这个动作就是危机预防。问题来了，这么大一片山头，请问你火苗在哪？如果找不到火苗，你看不见火苗，根本无从扑灭。所以想要扑灭火苗，先要找到火苗在哪里。就是危机侦测。
为什么说危机侦测就是找危机的讯号跟征兆，危机预防就是要消灭这个讯号跟征兆呢？再举个简单的例子，SARS也好，H1N1也好，我们如何才能够避免这种传染病大规模的蔓延？我们找到一个最有效的方法，那就是先找到疑似病患，一定要把这些疑似病患隔离治疗。问题是隔离谁？我们有一个很好的讯号或征兆，就是发高烧。所以只要在机场、在车站、在人多的地方找到了发高烧的人就马上隔离。这个被隔离的人什么时候才可以放出来，那就是退烧了以后他就可以放出来。发烧是个讯号，退烧表示讯号被消灭。所以危机侦测跟危机预防，基本上它是一体的两面，先找到讯号或征兆，再来针对讯号或征兆来做处理，希望能够消灭掉这个讯号或征兆，这是危机预防。
危机准备。除了危机应变计划，也就是危机预案的严密之外，更重要还有一件事情，那就是一定要把这个危机预案拿来模拟演练。因为这个预案是你坐在办公桌前想出来的，到底具不具有可操作性，你在想的过程当中到底有没有问题，都需要实际演练来测试，这一本预案究竟可不可能存在若干问题。除了我们要检验这本预案到底有没有问题，有没有可操作性之外，模拟演练还有一个非常重要的价值，那就是让我们危机管理人员，能够去亲身体验危机的情景，能够来强化我们危机管理人员面对危机、处理危机的勇气和能力。所以危机准备最重要的两件事情：第一个是严密危机预案；第二个要针对这个危机来做模拟演练。
这是我们谈到了危机前的三大项目，分别是侦测、预防和准备。
危机爆发以后我们要怎样来面对危机、处理危机，我们应该怎么样来对外做沟通？危机处理跟危机沟通是危机期间最重要的两件事情。到底处理跟沟通有什么不一样？处理强调的是我们组织面对危机的反应形式。你要用什么心态、用什么态度来面对危机。所谓的危机沟通是：我们组织在危机期间实际的反应内容为何，我们到底要说些什么，怎么说。危机处理跟危机沟通是我们今天要来谈的两个重点。我们要好好来谈谈，我们应该秉持哪些处理原则，来处理危机，在危机沟通之间，我们应该在什么情境下，应该说些什么。这是我们今天两个任务。
事后，我们的危机发生了以后，可能让我们的生产秩序遭受到破坏，我们的形象可能也已经受损，所以危机好不容易告一段落的时候，要赶紧想办法让生产秩序恢复正常——复原。我们要慢慢来重建组织的形象，这叫复原重建。最后一定要把所发生的危机事件，做成书面的经验教训，在内部变成一个培训教材，以避免我们再发生同样的错误，千万不要重蹈覆辙。这就叫做不断地学习。
危机管理大概可以分为这三个阶段，七大项工作。
事实上我很感慨地说，我们现在危机管理的知识全部从西方而来。很辛苦，英文看完了再把它翻译成中文。其实我很感慨的是，这些片片断断的危机管理概念，老祖宗早在几千年前就教过我们。只是我们这些不孝子孙没有人把它统和，把它整理起来，所以害得我们现在凡事都要看西方的文献，才来学人家的危机管理来用。你看看，老祖宗教我们居安思危，居安思危是一种危机侦测的概念；老祖宗教我们要防微杜渐，不要以为水一滴滴的滴进来不打紧，你根本不注意，这个一滴滴水滴进来，滴久了整个海水都能灌进来，这不是危机预防吗；老祖宗教我们未雨绸缪，还没下雨就要把窗户修好，等到下雨再来修窗子来不及了，这不是危机准备吗；老祖宗更教我们要临危制变，处变不惊，这不就是危机处理沟通最重要的原则吗；过去的老祖宗也教过我们，我们应该要转危为安，这不就是复原与重建吗；还教我们要进取前车之鉴，这不就是所谓的不断的学习吗。
我要强调的是咱们中国人有足够的智慧，但是咱们中国人也同样有一个毛病，那就是五分钟热度，差不多就好。我们都有这种概念，可是我们缺乏深入精益求精的精神。仅以这里来跟各位领导共勉，未来两岸，我们这代的中国人绝对有智慧和平处理，不要轻易动武，这是我最大的期待。
第三章
危机处理的六大原则
第一节
及时原则
因为时间的关系，我们要来谈谈，先从危机处理谈起。到底面对危机我们应该用哪些原则来面对，来处理危机问题——有六大原则。这六大原则分别是：及时、诚实、负责、表达关心、口径一直、直接与关键利害关系人沟通这六大原则。这六大原则究竟什么内容，我们一一做说明以后，我们要用完整的案例来解释，这六大原则究竟管不管用。
第一个，我们谈到了及时原则。什么叫做及时原则？所谓及时有三个迅速，分别是：迅速了解情况、迅速做出反应、迅速对外说明。
为什么要迅速做出反应，很多危机专家都告诫我们，危机发生以后24小时或72小时是处理危机的黄金时间、第一时间。很多人问，为什么？为什么是24？为什么是72？我认为这是形容词。
24、72是形容词，很多人把它解读成为，我们在5.11大地震中，如果多抢一分一秒，我们就能够多救一条人命，我个人认为这是灾难性的危机处理。如果不是灾难性的危机，这个所谓的黄金时间和第一时间，究竟做何解释？我想我的看法是当我们组织发生危机的时候，社会大众会睁亮眼睛在看这个组织究竟会做什么样的回应。你的回应一出来，人们就会根据你这个回应对你形成一种认知。举个例子，发生危机了，我们的主事者躲起来，他不愿意接受采访，也不愿意出来做说明。在这种状况下这是一种回应，这种回应使社会大众产生的一种基本归因——“他为什么不敢出来？肯定心里有鬼，肯定这里面有猫腻，肯定这里面有问题。”这已经在社会大众心目当中，对你形成了一种负面的认知，所以为了要抢得公众对咱们组织有一个良好、正面的认知，你要迅速做出回应。这个迅速的回应不仅能够形成正面认知，还可以展现组织的快速反应能力，从而让公众对组织处理危机产生信心。
我举个实例，SARS期间，我人刚好在北京。我刚开始（说真的，大家不要怪我）对咱们政府处理SARS一点信心都没有。我什么时候开始对咱们政府有信心的呢，那就是我们竟然能在7天之内盖好小汤山的医院。放眼全世界政府只有咱们中国共产党做的到，你给台湾政府7个礼拜它都盖不出来。各位这种快速的能力，就让我们老百姓对政府处理SARS开始产生信心。所以，所谓的迅速做出反应，除了能够在我们公众心目当中去树立一个正面、良好的认知之外，还能够传达一个非常重要的感觉给社会大众，那就是我们的组织有控制危机的能力，从而对我们的组织产生信心。这是为什么要做出反应的原因。
第二，为什么要迅速对外说明。迅速对外说明事实上就是叫你在危机期间不要保持沉默，为什么不要保持沉默？有两个原因。第一个原因，当你发生危机事件以后，媒体一定会给当事人一个说明或解释的机会。如果我们不愿意说明，我们的媒体绝对也不会放任这个事件空白不报道。我们的主事者常常会有天真的想法：“如果我接受媒体采访，媒体报道出来了，更多人知道了，这就更不利了，所以我索性不要接受采访。”我想提醒大家的是，在今天的媒体环境，你想要防堵消息，已经几乎不可能。而我们新华社堵得了、电视台堵得了„„网络堵不了。很多事情你不知道，港台都知道。港台跟大陆之间人民的交流如此的频繁，你说这个消息盖的住吗？绝对盖不住。在这种情况下，假设你拒绝了媒体采访，媒体往往自己会去找所谓的替代消息来。
根据我们的分析，我们发现媒体最喜欢找三种替代消息，哪三种？第一种，你不讲，当事人不讲，他找员工，为什么找员工？员工是组织内部人员，他了解组织内部概况，媒体想从员工的嘴巴套出一些内部的情况。所以训练有素的组织都会告诫它的员工，在危机期间不要随便对外说话。可是你千万不要只教半套。什么叫半套？就是当媒体找上你的员工，他怎么说你知道吗：“不能说，不能说，我们局长告诉我不能说。”这不是此地无银三百两吗。这叫半套。你除了要告诫员工为什么不宜对外做发言的原因之外，更重要要教他如何应对媒体。你应该这样教他，当有媒体找上我们员工的时候，应该统一说辞：“很抱歉，我对这个危机事件的了解并不全面，我们组织里面有一个比较了解概况的人，我请他来给你做说明。”赶紧把他（媒体）引介到发言人那，或把媒体的联系资料赶紧交给我们发言人，让发言人主动跟他联系，这才是全套教育。
假设你的员工被你训练有素，他不敢任意对外做发言了，这个时候媒体会退而求其次，找谁？找离职员工。为什么？很简单——在职的不敢说，我找离职的就敢说了。问题你有没有考虑过，他为什么离职啊？你不要以为政府当然没有这种事。我待会儿要讲一个案例是山西的问题疫苗，是谁讲出来的？就是原来里面的官员讲出来的。离职员工大家想想看，为什么离职？10个里面有8个对咱们这个组织可能有些怨言，平时还找不到报复的机会，媒体找上来，刚好他可以实现报复。
假设媒体在短时间找不到离职员工，他会再退而求其次，找谁？找你的竞争对手。所以在台湾这个最明显，有什么事情只要是国民党犯的错，他就问民进党：“你对这个有没有看法？”废话，民进党嘴巴里会吐出好话吗？刚才讲了，你的竞争对手看到你发生危机，轻则幸灾乐祸，重则落井下石。我这有个很简单的选择题供大家选择，如果组织发生了问题，发生了危机事件，请问下列哪一种人来发言说明危机事件对咱们组织最有利？A、自己；B、员工；C、离职员工；D、竞争对手。你选哪个？当然选自己。为什么？我们为了要抢占危机事件的解释权，千万不要把这个解释权拱手让给以下三种人：第一种人，对危机情况只有局部了解的人，那就是你的员工；第二个是对你怀有抱怨的人——离职员工；第三种是对你不怀好意的人，那就是你的竞争对手。这就是我们为什么要迅速对外发言的第一个原因。
第二个原因，如果资讯不够充分，谣言就很容易滋生跟蔓延，谣言一蔓延开来，只会加剧我们危机处理的难度。我还举SARS的例子。SARS这件事是四月底，我正好人在北京。有一天北大学生给我打电话：“姚老师，您今天千万不要出门！”我说：“为什么？”“你不知道，人家世界卫生组织压根就不相信咱们政府公布的染SARS人数的数据。他说单单301的医院，它的数字就比我们政府公布的数字还要多。”一个医院就比我们政府公布的数据还要多，这是当时的谣言。我说：“为什么不要出门呢？”“因为人家世界卫生组织不相信咱们公布的数字，所以要到各大医院清查，我们的医院院长们很害怕，真的人数被查出来„„想了一招，当世界卫生组织来医院查的时候，他们把所有染SARS的病人都装到救护车上，一来查，就把车都开出去，绕着北京城转，你只要出门遇到救护车就容易染SARS。”这种谣言北大学生相信，为什么？因为资讯不够充分、不够透明，大家想象空间一有风吹草动，以讹传讹，造成的结果是人心更加惶惶不安，就这么简单。各位你想想，染SARS的病人他们隔离都来不及，还要把他们装到救护车里绕着北京城转，有这种神经病院长吗？可是为什么人家会相信呢？为了杜绝谣言的滋生跟蔓延，我们要迅速对外发言，让谣言没有太大的空间，才能够顺利的让我们的危机处理得到一些比较好的控制。
问题来了，如果我们不能够了解整个问题的来龙去脉，不了解整个事情的概括，我们就很难做出反应，我们也不知道该说些什么。所以想要迅速做出反应，迅速对外说明，必须要迅速了解情况。我们政府部门常常有一个毛病，什么毛病？媒体一报道，在起始阶段，他马上否认，而且通常是很严峻的否认：“报道纯属虚构，没有这回事。”问题是我要告诉大家，你速度这么快，你有没有让老百姓感觉，你到底了解状况吗？你查都不查，问都不问，你就说人家报道乱报，是真的吗？我们待会看看山西的问题疫苗事件就知道了。好，我们待会再来跟各位回到这个问题。这个及时，不是要你马上、不加思索，你至少要有一个动作出来，让人家能够信服你的内容。你说所的这个报道，你有没有证据？有没有证据的力度比它的要强？这样的及时才是有效的及时，否则那种及时只是为了及时而及时，那种及时是没有用的，反而更引来公众对你的不信任。我们待会看山西问题疫苗事件，的时候再回过头来看。这是第一个原则。
第二节
诚实原则
第二个原则，叫做诚实原则。几乎所有教科书都告诉我们在危机期间要诚实。但是什么是诚实？没有一本教科书有说到。到底诚实是什么？什么该说？什么不该说？诚实意味着什么？如果我们组织发生了一个坏消息，究竟应不应该如实地向公众做宣传？好消息没有问题，那坏消息到底要不要讲？统一公司曾经在台湾遭受到歹徒在它的饮料当中下毒，下了毒以后打电话勒索统一公司：“准备3000万，不准备好万一喝死人，你们家饮料喝死人自己负责。”究竟这个事情该不该如实跟公众讲？统一公司拖了七天才召开新闻发布会，说明被勒索的事情。可是它没有说什么时候被勒索的，记者把所有焦点都放在：“你到底什么时候接到勒索电话的？”它当然不敢说了，它敢说我一个礼拜前接到对方勒索电话的吗？那这个礼拜你干什么了？为了这个事情统一公司的总裁三次出来道歉、认错，他说这是统一公司成立以来所发生过的最大的错误。为什么？很简单，统一是做食品行业，食品行业给消费者最大的承诺是什么——安全。这个事情危害到了我们统一对所谓的消费者最大的承诺没有？已经危害到了，这种坏消息你千万不要隐瞒。我们共产党说咱们立党为公、执政为民，这是我们对老百姓最大的承诺，只要涉及到人民生命财产安全的威胁，我觉得各位没有必要去隐瞒。我认为诚实的第一条界限就是当我们政府对人民的最大承诺已经被危害到的时候，千万不要犹豫，你应该以人民的利益为前提。
诚实除了这条界限以外，还有三个内涵，刚刚那条界限是个原则。基本上在操作中，我认为诚实有三个内涵。第一个内涵，就是绝对不要说谎。为什么？你撒了一个谎，需要好几个谎来圆这个谎，这些谎还需要更多谎来圆这些谎，谎上加谎，破绽越来越多，一旦谎言被拆穿，你的可信度就荡然无存。我举个实例，陈水扁有个幕僚叫陈哲男，官拜“总统府副秘书长”，官够大了吧，副总理级的。记者接到线报说，陈哲男曾经接受厂商招待到韩国去玩。有一天记者堵到陈哲男，麦克风往前一督，问他一个问题：“你有没有去过韩国？” 陈哲男听到这个问题吓了一跳，心里想：“你怎么知道？”停了３、５秒回答说：“没有。”记者还不死心，接着问：“你真的没有去过韩国？”加了“真的”两个字。陈哲男有点火了，跟你讲没有，你还问，他也加了一个字：“没有啦。”还是说没有。记者还不死心，接着问：“你确定真的没有去过韩国？”这回真的把陈哲男给惹毛了，他把麦克风一推，放下一句话人就走了，他说：“我从来没有去过韩国。”这一句话讲了不到24个小时，所有电视台包括咱们的中央4套，都在报道一张照片，这张照片是陈哲男就坐在济州岛的赌场，赌百家乐。从这张照片出来到现在将近4年，陈哲男再也没有出来公开讲过任何一句话。为什么？高雄地区流传着一个歇后语：“陈哲男的话，如果可以信的话，连狗屎都能吃。”所以千万不要说谎，宁可不说也不要说谎。
面对媒体的追问你到底能不能不说，你有没有不说的权利？我想讲第二个内涵，如果你的理由正当，有充分的理由，你有不说的权利。我们再举一个实际案例来说明。这个案例美国A公司在台湾跟人家打官司，它找到台湾最大一家律师事务所，官司的标定是一笔有价证券，这笔有价证券价值36亿台币，相当于9亿人民币的官司。可是打官司的双方，不放心把这一批有价证券放在谁那，所以向法院申请，一定要放在两边都能够信的过的第三者那里，最后就答应放在美国A公司所请的那家律师事务所里，由这家律师事务所托管36个亿的这个有价证券。这个承办律师天天看着这36亿有价证券，觉得这么多钱就在我旁边，心生邪念，于是展开了一个非常有计划的阴谋。他首先跑到香港某个银行开了一个户头，这个户头没有用他自己的名字开，他用美国A公司的名字开了一个户，回到台湾以后，分批把保险柜里面这36亿的有价证券分批卖掉，他不敢一次卖，一次卖马上就会被发现的。分批卖，卖完了以后，他要这些卖证券的营业员把这些卖得的钱汇到香港A公司的户头。这些营业员一想，这笔有价证券是A公司的证券，卖完了汇到A公司在香港的户头一点疑问都没有，所以真的就把这批钱汇到了香港的那个户头。钱一到帐这个承办律师人就跑了，到现在还没抓到，据说现在人在北京。
发生这么大的事情，律师事务所赶紧召开新闻发布会来说明。第一，报道整个事情的来龙去脉；第二，坦诚他们律师事务所确实内部控管有疏失，承认错误；第三，向美国A公司道歉；第四，他们几个合伙人保证：“我们几个合伙人就算砸锅卖铁也要把这36个亿赔出来。”但是36亿不是小数字，他们几个合伙人该卖珠宝卖珠宝，该卖房地产的卖房地产，要尽快来凑这36亿。记者只问了一个问题，请问：“美国A公司是哪一家公司？”面对这个问题，律师事务所可以这样回答：“我很想回答你的问题，可是当初我们在接受托管这36亿有价证券的时候，我们跟这个托管人美国A公司有一个协议，我们要保护当事人的隐私权，我今天如果公布它的名字，不仅仅违反协议，还有可能让我这个客户受到二次伤害。”什么叫二次伤害？它又不是是罪犯，我把它名字公布出来给大家指指点点议论它，这就叫二次伤害。只要理由正当，媒体没有权利再往下问，你有不说权，只要理由正当。
问题来了，你不能说谎，你又有不说的权利，那到底要说些什么？我们在危机期间要说已经证实的话。什么叫做已经证实的话？那就是你手中有多少证据说多少话。我们再来举一个实际案例，这个案例年代稍微久远一点，但是各位不要看不起这个案例，非常经典。在1994年美国航空公司有一架427的航班（国内航班）发生事故，焦急的家属打电话到航空公司询问，他的家人到底有没有在飞机上，美国航空公司究竟应该怎么回答这个问题？ 在还没谈它的答案之前，我要告诉各位曾经发生在美国境内，实际的做法。在9.11事件之前，在美国搭国内内航班是不需要身份证的。以我为例，我从东岸的纽约要飞到西岸的洛杉矶，通常我是跟航空公司定了一张机票，时间差不多了我来到机场柜台，直接刷卡，信用卡给了，买了机票直接换登机牌。我拿到这个机票跟登机牌，经过简单的安检，就来到候机室等飞机，不需要身份证。就在我坐下来等飞机的时候，我的电话响了，公司来了一通电话，因为突发事件让我马上去处理，要我这班飞机先不要坐。我匆匆忙忙跟安检人员说我对不起我有事情，我要出去，我不坐了，来到柜台前，要把我的登机牌给退了，可是正有几个人排队，刚好我有个朋友来了，他也要去洛杉矶。我就问他把机票买了没有，他说还没有买，我说你也不用买了，我赶时间你也赶时间，你也不用排队，我就把我的机票和登机牌给了我的这个朋友，他上飞机了，我走了。不需要身份证，你管他机票上写谁的名字。
可是我老婆并不知道我没有上这班飞机，他以为我上了这班飞机。一在电视上看到空难事件发生，很焦急打电话给美国航空公司问姚惠忠有没有在飞机上。美行一看名单,有没有？“是的,他在飞机上。”第一个把我老婆当场哭死，这不打紧。晚上我要晚一点回家的话，肯定把我老婆给吓死。我要问各位的问题是，美国航空公司有没有证据证明我100%上了飞机了?它有没有证据?它手上只有两个证据，第一个证据就是定位的名单，第二个证据是换登机牌的名单，他只有这两个名单。而我刚刚讲的那种例外状况确实在美国境内发生过，既然里面只有名单没有证据，而且刚刚讲例外的状况也确实发生过，美航就不能够回答家属说：“是的，他在飞机上。”那他怎么回答？他要说：“是的，他在名单上„„”你不能在这里断句，一定要接着说（要不然电话那头就哭起来了）：“他在名单上，但是他最后有没有上飞机仍需要进一步查证，一有最新消息马上会通知您，您先不要着急。”这才是标准答案。一字之差，什么叫一字，你回答：“Yes，he is on the fly.”和“Yes，he is on the list.”fly和list差异是差之千里。这就是告诉我们：有多少证据说多少话，不要乱说。
尤其是当媒体记者问到你真的不知道的问题的时候，你该怎么办？如果人家问你的问题你真的不知道答案，你能不能随便乱说？我告诉各位，我认为问到我们不知道的问题的时候，你应该这样回答：不知道就说不知道，但不能只说不知道。什么意思？我再举一个实际案例说明。2005年，雀巢公司有一款奶粉，叫做金牌成长3+奶粉，被浙江省工商局查到它的碘超标，雀巢公司就召开新闻发布会，这个新闻发布会最主要用途在哪？要告诉所有消费者有问题的只有一个批次叫“20040921”，发言人只要告诉消费者，如果你买到其他批次的奶粉是安全的，请放心食用没有问题。这个时候记者只问了一个问题：“请问，你说你有问题的只有20040921这批，请问这批奶粉的数量有多少？各流向哪些市场？”这个问题有没有道理？事实上是非常有道理的，他要提醒流向市场的那些父母们注意，看看你买的是不是这个批次，如果是这个批次就不要让孩子吃了。可是这个召开新闻发布会的经理，他不敢说他不知道。为什么？他今天一讲不知道，回去马上被老总骂，搞不好还要被炒鱿鱼，他也害怕他讲不知道，被在场的记者笑话不够专业，怕被人家骂、怕被人家笑，他不敢说不知道，他竟然说：“我知道，但我不告诉你。”他以业务机密为由，拒绝透露这批奶粉的数量跟流向。你知道而不告诉人家，只会让媒体跟社会大众对你更加厌恶而已，没有别的效果。其实这个问题很好回答，什么叫做“不知道就说不知道，但不能只说不知道” ？他应该这样回答：“很抱歉，我刚刚出门，因为出门比较匆忙，这个数据我没有带。”这句话就告诉大家说我目前不知道这个数据，但是你只是讲不知道，没有办法满足媒体，你要接着做一个承诺：“我待会回去马上查，一查到这个数据马上向各位报道。”这样媒体不会有意见的，媒体会真的等你，但是你不要拖好几天，回去就马上给查到。你只要做出这个承诺，媒体在当时绝对不会为难你，这叫做“不能只说不知道”。不知道就说不知道，不要乱说。
还有人问一个问题：“如果我被问到的问题，我很不想回答，或难以回答，要怎么样来面对媒体？”我们很多人面对难以回答或不想回答的问题，往往喜欢用四个字回答：“无可奉告。”各位“无可奉告”到底是一个什么样的答案呢？我要告诉各位一个正确的调查数字。我们曾经做过实验，听到“无可奉告”的人，65%认为这个组织肯定有罪；35%的人认为这个组织可能有罪，可能没有罪，不置可否；没有人认为这个组织肯定没有罪。听懂我的意思了吗？也就是听到了“无可奉告”这四个字的比例是65：35：0，简单的说，当我们的受众听到“无可奉告”，有2/3的人认为你一定有罪，没有人认为你一定没有罪。这个数据告诉我们：“无可奉告”形同默认。
问题来了，这么差劲的答案为什么那么多人喜欢用？因为在电视上看到有人回答无可奉告好像很神气的样子，振振有辞：“无可奉告！”就走人了。我要告诉各位，只有两种状况下你可以用“无可奉告”这四个字。第一种，在国际场合，当媒体问到的问题涉及到我们国家的机密——“无可奉告。”我这样子回答，我回到国内会不会被我的人民指责，不会。我为了国家机密所以不能讲，名正言顺。第二种状况是，侦查中的司法案件，基于侦查不公开的原则，还在侦查的公安机关可以讲：“无可奉告。”可是我们很多人不晓得人家有这两个背景因素支撑它，画虎不成反类犬，根本就是乱学一通。就算我们有刚刚这两种理由，第一种是因为国家机密，第二种因为侦查不公开这两种理由，我也建议尽量不要用“无可奉告”，因为这四个字已经被人家用滥了以后，大众就把这句话变成了默认的同义词，所以尽量不要用所谓的“无可奉告”。
那面对这种你不太想回答，难以回答的问题的时候，你该怎么样来回应？我建议各位用三段式的回答。什么叫三段式？第一段叫接茬，接完话以后转移，转移之后说出你最想说的话。举个最简单的例子，一个化学工厂爆炸，波及了很多附近的民房，员工很多死伤，火还在烧着，竟然记者就来问，你对这个波及地方的赔偿问题有什么看法？我火都还没灭完，就有记者再问我赔偿问题，我当然不想回答这个问题。我们面对这个问题，应该这样回答：“赔偿问题非常重要，但是我们现在火还没完全灭掉，还有20几个员工现在还没有转移，我们目前已经派出了500个消防人力，已经救出了300个工人，目前还有20几个人，我们不计代价倾全力一定把他们救出来为止。”这是你最想说的话。这就是所谓的三段式的回答。有人说你那个第一个“接话”很虚，什么叫做“赔偿问题很重要„„”，完了你马上就转掉了（话题）？所以这接话可不可以省略掉不要？你注意听，如果我没有接这个话，我直接这样回答：“我们现在还有20几个人在里面„„”让记者会感觉你故意在逃避赔偿问题，所以我刚刚讲的这个接话虽然是虚的，但是因为有接了他的话以后，比较会让人感觉你没有在逃避赔偿这个话题，所以这个“接话”虽然是虚的，我仍然认为有其必要。这是面对我们不想回答的问题的时候，我建议的三段式的回答，这个是诚实的一些概念。
第三节
负责任原则
接下来，第三个是负责。负责是最讨好的策略。怎么讨好法？我们来看看今天发生在6月11日安徽马鞍山市的一个情况。马鞍山市有一个区的旅游局局长，区而已，不是市里的，这个局长载着号称他老婆的一个女人，在马路上撞到一个高中生。撞到人他不仅没有下来道歉，也没有马上送医，竟然下来跟他理论，理论了半天还是给了那个孩子两耳光，就引来路人的围观。路人越围越多，这旁边七嘴八舌，就有人开始为这个孩子抱不平，不让这个局长走。这个局长一看阵仗越来越大，开始打电话叫公安来保护他。公安一来，人越围越多，一闹就一发不可收拾。人家不走了，就指责这个局长。这个局长就躲在他的车子里面不敢出来。这个时候闹了3个半小时，人越聚越多，聚到了上千人。最后马鞍山市的市委书记赶到现场，他跳到警车上，当场宣布这个局长就地免职，引来所有群众热烈的欢迎，鼓掌。这就是说负责有多重要。
我再讲一个台湾的案例。台湾从马英九政府上台以后，最没有争议的一个政策是什么政策呢，（哪个地方都拍手鼓掌欢迎）那就是因应金融海啸，为了提升内需，马政府发给每个台湾人民3600块钱的消费券，包括大陆记者都报道了，那个刚刚出生抱在手里的（婴儿）也有3600。可是你想想看，要用最短的时间把3600块发到每个人手上，不容易。台湾的民政部（台湾叫内政部）就想了一招，他们用投开票所数来当作发券所。就是在方圆一两公里之内，就是你住的地方的一两公里之内，统统有一个投开票所，这个投开票所就能够最大范围内的来服务民众，民众在最短的距离就可以到发券所去领这个消费券。发了结果大家都很高兴，可是第二天发完以后出问题了。很多发券所竟然发现领走的登记清册跟实际的券数有落差，不对了。比如说，明明被领走5份，（登记册）上面只盖了4个章，有一个没盖到章，表示我的券短少了3600块。这个时候媒体听到了，开始骂这些发券人员，这些发券人员被骂的又急又哭，都在电视上哭起来了：“我们是服务的，怎么还要我们赔，还要记过„„”很着急。
这个时候我们的民政部（内政部）的部长跳出来讲：“请各位不要再苛责这些发券人，他们为了要尽快的把这些消费券发到每个老百姓手上，他们连上厕所都忍着，不敢上厕所。”台湾都是刁民，只要排队排长一点，就开始大骂政府。台湾政府官员实在是官不聊生，每次遇到老百姓都被骂的跟龟儿子一样。台湾不是民不聊生，台湾是官不聊生。最没有尊严的就是公务员（在台湾），任何人都可以骂。这叫民权主义，民进党搞的。这位政部长就出来告诉大家：“任何短缺我负责。”他拍着胸口说：“我负责，你们不要再骂这些（发券的）人。”记者就（很凶的）问：“你怎么负责？”部长说：“我用我的薪水，上任以来的薪水，全部贴进去，还不够的话，我相信绝对有跟我志同道合的人愿意来帮我的忙。”真的到最后结算的结果，短缺了600多万。他把他上任以来的薪水200多万全都拿出来了，他的朋友又帮他凑了400多万，整个钱就送到位了。他原来在所有部长的排名是倒数第三（我们曾经有民意调查），因为这个负责任的动作，让他跳到马内阁第三名的位置，从倒数第三名变成第三名。而且在刘内阁（刘兆玄的内阁）“8·8水灾”之后，全部走了以后，唯一一个升官的人就是他。他现在是在干总统府秘书长，相当于咱们这边的服务办主任。
负责——非常讨好，但是负责——很贵。我们再回到马鞍山这个案例。“就地免职”，我们要问，到底我们中国的法律，我们的官员们，大到市委书记，大到可以在那个场合当众宣布他（旅游局局长）就地免职，有没有这种先例？可不可以？合不合法？这就是一个很大的代价。第二个，我认为马鞍山后来唯一美中不足的地方是，虽然这个市委书记很负责任的做出这个决断，但是老百姓只有一个要求，（当然对这个市委书记是没话说）只要求这个旅游局局长从车里出来道歉。这个局长说什么就是不肯出来，连市委书记叫他都不出来，市委书记没办法只有走了。走了以后人们都不肯散，到最后结果是马鞍山市的公安竟然放瓦斯，放催泪瓦斯，最后引申为一起暴力事件，这就是唯一美中不足的地方。负责要付出代价。如果今天这个责任在我们组织本身，是我们来负责比较没有争议。问题来了，如果责任不在我们组织身上，请问我们要不要负责？这张图片，看到没有，这张是放催泪瓦斯的照片，黄色的烟是催泪瓦斯。这张是警察要保护这个局长，这个局长躲在车里面不敢出来。这是今年6月份的马鞍山事件。
责任如果不是我们本身，这个危机事件不是我们组织的责任，我们到底该不该负责？我再举一个例子来做说明。有一个台湾歹徒，他想学统一公司的下毒事件，因为他没钱，他想要勒索点钱。他就锁定了另外一家饮料公司，这家饮料公司有个最知名的产品叫蓝牛饮料，这个蓝牛饮料跟咱们的红牛饮料很像，机能饮料。这个歹徒跑了11个超市，台湾的超市是24小时开门，他就利用夜深人静没有人的时候，跑到超市直接把冰柜给打开，就偷偷在冰柜把那的蓝牛饮料给打开来下毒。可是这个歹徒良心未泯，他不想害人，他只想跟人家要钱，他也很害怕有人误吃了他下毒的东西而死掉，所以他特别在他下毒的饮料上面画了一个骷髅头，还写了一句话“有毒不要喝！”。他总共下了11个地方，下完毒已经是凌晨4点钟了，4点钟哪有人上班，他就索性先回家睡一觉，等明天早上起来再打电话勒索这家公司。毒全下完了，下了11家超市。等到他隔天中午，一睡睡到中午，一起床把电视机打开，糟糕了，电视机正在报道一个新闻，他昨天下毒的超市有人喝蓝牛喝死了。
各位一定很奇怪，不是画了骷髅头，还告诉你有毒不要喝吗？怎么还喝死人呢？事后警方调查，结果是这样的，有一个醉汉喝的醉醺醺，他每天都要喝一瓶蓝牛，他就跑到超市，直接将冰柜打开，他的习惯是因为很渴，赶紧喝完以后再把空瓶子拿到柜台结账。他那天也一样，习惯是这样，来到冰柜一打开，根本没有看见骷髅头，就直接把下毒的饮料给喝了，喝完了正准备要把这个空瓶子拿来柜台结账，转头走了三步人就倒地不起。请问各位，这家饮料公司，蓝牛饮料公司到底对死者而言有没有法律责任？没有。它根本不知情，还没有接到恐吓电话，人死了，所以讲难听一点，这家饮料公司也是一个不知情的受害者之一，所以它没有法律责任。但是这家饮料公司能不能对死者家属不闻不问呢？当然不可以。虽然你没有法律责任，但是人家毕竟是喝掉你们家的饮料死的，你虽然没有法律责任，你也要善尽一些道义责任。
所以我们讲，即使责任不在我们组织本身，我们也要善尽一些所谓的道义责任。问题来了，我们学公关的老师跟我们组织讲：“你发生危机的时候，你该认错要认错，该道歉要道歉，该负责要负责。”可是我们的法律顾问通常跟公关顾问持完全相反的立场。他说：“你在危机期间不能给我随便认错，你一认错，你在危机期间讲的每一句话，未来到了刑事法庭都可能变成呈堂证供。”那还得了。所以法律顾问通常给我们组织的建议是：“你能够不说话就尽量不要说话，你不能道歉，你更不能认错。”请问公关顾问跟法律顾问谁对谁错？都没有错。因为他们两个站在不同的观点，法律顾问站在裁务的观点，而公关顾问站在形象的观点。问题是我们到底该听谁的？我告诉各位，如果法律顾问跟公关顾问两个各持己见，坚持自己的看法，两个都不对。我们认为，公关顾问和法律顾问应该坐下来协商出一套既能为组织顾得了面子、形象，又能顾得了里子，也就是说不要因为你的言行而让你要承担巨额赔偿损失的这样的一个措施。有没有办法让他们两个坐下来，好好就他们两个的专业来为组织协商出一套既能顾得了形象，又不至于未来到刑事法庭会变成不利的一个证据的这样子的一套说辞出来，这是有可能的。
我们以新加坡航空公司为例。新加坡航空公司在2000年曾经有一架飞机在台湾机场发生空难，那么新航总裁最想要把这个空难导到要展现新航负责任的态度。于是他召开了新闻发布会，他强调新加坡航空公司一定会对旅客的家属负起责任。这时候记者就问了一个问题，他说：“总裁，我们都知道发生空难有两种可能，有一种可能是塔台给错灯号才让你发生空难，如果是这一种，会不会让你觉得你减轻一些责任？”确实，如果是塔台给错灯号，当然责任在塔台，不在航空公司。所以这个记者问的也蛮有道理的。这个时候新航是这样回答的，他说：“我不关心能减轻多少责任，毕竟是我们的飞机出了事，我们会承担责任。”这段话，你觉得新航负不负责？负责。赢得了负责的形象，但这段话未来到了法庭上，会不会变成新航因为这段话而付出巨额赔偿的一个依据呢？不会。第一句话他说：“我不关心能减轻多少责任。”他没有说：“是我的责任。”我不关心不行吗。第二句：“是我们的飞机出了事。”这句好像有问题了，我只要在这句话加一句话就没问题了：“是塔台给错灯号我们的飞机出了事。”那有什么问题呢？没有问题。最后他说：“我们会承担责任。”这句话没问题，我要承担的是道义责任，为什么？虽然不是我的错，是塔台的错，但是旅客们毕竟搭了我们家的飞机才出了事，所以我虽然没有法律责任，但是我要对他们善尽道义责任。所以这段话也不会让新航未来到了刑事法庭要承担巨额的赔偿损失。所以公关顾问跟法律顾问不能够各持己见，应该要坐下来好好去协商出一套既能为组织顾得了形象，又顾得了不要有太巨额的赔偿损失的一个折中方案。
第四节
表达关心原则
第四个原则是要表达关心。一个组织如果在危机处理过程当中，让社会大众感觉到这个组织冷漠、毫无人性，那绝对没有办法获得公众对它有正面的认知。我们要怎么样让大家感觉？如果你能做到让社会大众感觉到，这个组织仁至义尽，很难。我也不敢要求我们要做到让人家感到我们仁至义尽，但至少你要做到，让人家感觉——“可以了”。什么叫“可以了”？我们以富士康为例。富士康我们知道介绍它今年的13跳，我要讲它去年的一跳。为什么要讲它去年这一跳？今年这连续13跳，真正的原因还没有搞清楚，可是去年那一跳，原因很清楚。有一个富士康的员工，他负责保管苹果公司交给富士康代工的iphone第四代的原型机。他保管好多次了，可是不知道为什么，这个员工却掉（丢）了一只，一只不见了，这问题很严重了。苹果公司的这款原型机还没上市，如果这次丢掉的原型机被山寨工厂给拿走，严重程度就是苹果还没出来，山寨版先出来。所以富士康里面有一个单位叫做环境安全科，倾全力在调查这个员工，对这个员工进行了3天的严刑逼拷。“到底怎么一回事？（有意无意都把矛头指向这个员工）肯定是你搞的。”这个员工在3天的拷问之下，压力太大受不了，跳楼自杀。这一件事情，富士康公司你难辞其咎。
富士康怎么处理这个危机呢？第一，它跟富士康跳楼的员工的家属协商，后来的协商结果是以一次性赔款36万人民币，赔给这个家属。第二，把负责拷问这个员工的环境安全科的人员，全部送公安机关调查，到底你们在逼问的过程中，有没有逾越了你们应该有的职权，有没有用不正当的手段？送司法部门调查。第三，我认为做的可以，因为这个员工家里面尚有父母，儿子死了，富士康决定每年给这对父母3万块人民币的赡养费，让这对父母领到死为止。简单说，富士康要代替这个死去的儿子来奉养他的父母。听到第三个措施你觉得可不可以？如果你觉得可以，表示他表达了关心，他展现了对死者或死者家属的同情心，这绝对会在公众心目当中留下一个正面的印象。
我们再讲华航。华航有多糟糕？我们讲了2002年那场事故，是旅客从一万多米高空掉到台湾海峡，大概没有人有那么大的能耐，说从一万多米高空掉下还能获救，全部罹难。但是家属最大的心愿希望能够把自己亲属的尸体找回来，可是打捞的进度并不如想象中的容易。一个礼拜过去了，很多没有捞到，一个月过去了，还是有部分尸体没有捞到，这种没有捞到尸体的家属的心情你可想而知。这些家属通常把气出在谁身上——华航员工身上。有一天打捞才回来，这些家属就一拥而上，去询问这个所谓的打捞进度，可是口气当然是不好的，有一个员工已经被骂到实在受不了，可能昨天还跟老婆吵架，心情特别不好。被指责之余就很生气的回了家属一句话：“自己去看电视啦！”人就走了。这句话好死不死的被联合报记者听到了，隔天报纸的标题是这样写的：“家属探听打捞进度，（“华航”点了两个点，）华航说：‘自己去看电视。’”。您如果是社会大众看到这个标题，你对华航有什么感觉？人家坐了你们家的飞机死了，问一下你们的打捞进度，你竟然让人家自己去看电视，你还是人吗？老百姓就这种感觉。所以华航原来用4个字当它的形象标语，叫做“以客为尊”四个字，联合报这个报道一出现，华航摸着鼻子自己把“以客为尊”所有宣传全部拿下来，不敢再用“以客为尊”四个字。它用了20多年的形象标语，因为这个报道而不敢再用。所以表达关心跟展现同情心在危机处理过程当中，也是一个非常重要的原则。
从这里衍生出一个很重要的建议：万一这个危机事件有人伤亡，请切忌不要在危机或者是事故现场跟罹难者家属发生争执，这个画面一旦被拍到，你跳到黄河都洗不清。因为这种画面被拍到，社会大众往往是一种感觉：“我们这种有权力的公务员、政府，在欺压小老百姓。”让人有一种大鲸鱼在欺负小虾米的感觉，尤其是这个小虾米家里还死了人，人类基于同情的心理，通常会很自然站到对方的那边去。或许我们在处理公务的同仁会有一个很憋屈的一个角色，说：“这些家属为了要多得一些赔偿，恶行恶状予取予求，你知不知道？”我说我知道，但是我要提醒各位，社会大众完全没有看到这些人恶行恶状予取予求的样子，他只看到你在事故现场跟他吵架的画面。罹难者家属要欺负你，在这种状况下，你一旦被激怒，对你只会更加不利，这种社会观感只会更加不利。
第五节
口径一致原则
第五个原则叫做口径一致原则。我们很害怕局长说一套，处长说另外一套，这两套都不假，怎么办？自然而然就会让我们组织对外的发言受到了严厉的质疑。为了避免这样子的可信度的一个质疑，我们所有组织对外发言都由发言人来对外做说明。这个发言人制度牵扯到两个问题。第一个问题，有危机专家主张，我们组织在危机期间只能有唯一的发言人。我们究竟有什么办法在危机期间只有一个发言人呢？我举一个实际案例来做说明。台北市政府，在台湾9.21大地震的时候，最初72个小时，是每个小时召开一次新闻发布会，要报告最新的灾情，要报告目前救灾的状况，每个小时召开一次。如果我们台北市政府只有唯一的发言人，他有没有足够的体力来应付这72次的新闻发布会？就算他有过人的体力，他有没有清晰的头脑来应付媒体的提问？这都是一个很大的问题。所以我个人认为，要求我们组织在危机期间只能有唯一的发言人，我个人认为是矫枉过正。
那么如果我们有好几个发言人，有没有办法做到口径一致呢？我们认为只要遵循以下两个步骤，虽然有好几个发言人，我们仍然可以做到口径一致原则。第一个步骤，不管你有几个发言人，每一个人看的素材一模一样。你三个发言人准备3份，5个发言人准备5份一模一样的资料。只要他们吸收的咨询是一模一样的，他们的发言尺度就不至于差的太远；第二，任何一个发言人对外发言完之后，他一定要留下完整的记录，让其他发言人能够得知，这位发言人究竟对外说了些什么，这所谓的完整记录，包含文字录音跟影像。只要遵循这两个步骤，我们仍然可能在多个发言人的情况下做到口径一致原则。
第二个问题，我们绝对反对员工去对外做非正式的发言，可是有人觉得如果咱们的员工为我们组织说好话，可不可以？我要告诉各位，我们组织希望把这个危机导到什么方向，通常员工完全不知道。譬如说，我们希望导到我们很负责的方向去，员工不知道，员工说我为我们组织讲好话，这些好话往往可能会让外界觉得我们组织故意在逃避或推卸责任。也就是说我们员工的好意，往往可能会跟我们希望导的方向背道而驰。为了避免这种困扰，我个人主张，即使员工为组织说好话，亦不可取。所有发言仍然由我们的发言人来对外做说明。
第六节
直接与关键利害关系人沟通原则
第六个原则叫做直接与关键利害关系人沟通。什么叫关键？关键者重要也。这么重要的利害关系人，你怎么可以放任他去吸收二手资讯，更何况很多二手资讯是错误的。那怎么办？第一，我们当然要直接供给他第一手最正确的资讯；第二，我们直接跟他沟通还有个一好处，那就是可以让他感受到我们组织对他的重视，因为这种重视使他更愿意跟我们组织站在一起，共度难关。
我们以强生公司为例。强生公司曾经在美国的一款产品，被歹徒下毒，造成芝加哥地区7个人死亡。这个时候人心惶惶，它所有员工很害怕，谣言满天飞，有人说死了17个人，有人说死了71个，很多员工都无心工作了，害怕公司倒了，公司倒了就没有工作了，还有的人都已经开始找工作了。就在大家兵荒马乱的时候，总裁写了一封亲笔信给全世界的所有员工。这封信有3段。第一段告诉所有员工，我们公司到底发生了什么事：（包括）人、事、时、地、度。这叫危机的基本讯息。第二段告诉员工们，我们在危机期间，我们公司到底做了些什么，而且所做的这些事，产生了什么效果。他在稳定军心。我们很害怕，你让我们的利害关系人感觉到你在危机期间什么都没有做，你是毫无做为。更糟糕的是，你做了很多事，可是一点效果都没有，只能证明你无能。既不能让公众感觉到我们组织在危机期间毫无做为，更不能让他们感觉到我们组织无能。所以我们不仅仅要告诉我们的关键利害关系人，我们在危机期间到底做了些什么，这些事、这些努力我们产生了什么效果——在稳定军心。第三段，他告诉所有员工，如果遇到有一些抗议或来闹事的顾客，要采取什么措施保护自己，才不至于被危机波及。他在拉近跟员工的关系，在关心员工，希望员工不要因为这个危机事件而波及到员工的生命安全。他在拉近了组织跟员工之间的距离。这就是我们在危机期间，要跟关键利害关系人交代的最主要的三方面的信息。
第七节
六大原则的实用性
以上所讲的六大原则真的管用吗？我首先要用人民网（为例）。从2009年开始，它每个季度都会公布10个地方政府应对网络舆情的能力排行榜。它采用六大指标。这是2010第一季度的排行榜。以四川巴中的一个乡政府（为例），把所有的帐户资料，包括哪一位领导来，我请他吃饭、抽根烟、喝什么酒都写的清清楚楚。它被列为第一名，是蓝色的。最后一名是山西问题疫苗事件，我们待会要好好来谈谈这个山西疫苗。这是第一季度排行榜。第二个季度，安徽马鞍山局长打人事件，马鞍山市的市委书记处理的非常得当，他排在第一名。最差的是江苏省滨海县教育局工商论坛事件。它用了六大指标，评分的标准的六大指标分别是：政府响应、信息透明度、政府公信力、动态反应的能力、官员问责程度、网络技巧。
这六个评分的标准跟我讲的六大原则到底有没有相关之处？我们来看一下。什么叫做动态反应能力：是在考验你的及时能力，你有没有能够迅速了解情况，迅速做出反应，迅速对外说明。这是你的动态反应。所以它的“动态反应”就是我的及时原则。第二，信息的透明度：就是你到底诚不诚实。第三，官员问责程度：就是我们所讲的负责任的原则。政府的响应：就是到底有没有表达关心，政府到底有没有把老百姓的感受当一回事。第五，政府公信力：有赖于口径是否一致。虽然它们两不相同，但口径一致可以让我们的政府更加具有公信力。网络技巧：因为它所谈的是网络的舆情，所以你如何才能够在网络上真正能够让你的事情都得到平反，那就是你要怎么样跟网络做沟通，也就是跟我的“与关键利害关系人直接沟通原则”相同。所以除了口径一致跟直接与关键利害关系人沟通这两个不是那么相等之外，相关以外这四个全部都是跟我们的人民网在做排行榜的指标几乎是相同的。所以从这里间接证明一件事情，这六大原则确实管用。
这样证明我觉得还不够，我们紧接着要用一个完整的案例，来看看这六个原则到底重不重要。根据山西省疾病控制中心专门负责防病信息的原来的科长（这就是离职员工嘛），这个科长说，2006年以来山西境内确实出现了大量的问题疫苗。为什么是问题疫苗？他说因为这些疫苗竟然长时间暴露在高温的环境下。为什么会暴露在所谓的高温的环境下呢？按道理我们一般人都应该有这个概念，疫苗应该放在冷藏的环境里。为什么会这样？经过调查他们说，2005年12月，山西省疾控中心来了一个叫做田建国的人，他被任命为山西省疾控中心生物制品配送中心主任。这个配送中心最主要的目的就是要掌管疫苗的供应。这个配送中心找来了北京一家公司，专门负责提供给山西省疫苗。
这家公司叫做北京华卫时代医药生物技术有限公司。媒体就质疑一个问题，这家公司是什么公司，有能力能够垄断山西省疫苗的供应？根据报道，我们发现这些疫苗统统是为了要贴上一个标签，而把这些疫苗从冷藏环境里搬出来。所有的配送标签贴上一个叫做“山西疾控中心专用”的标签，而且山西省卫生厅还下文给全省各单位：“所有单位用的疫苗统统要贴有‘山西疾控专用’这个标签的疫苗才是合格疫苗。”换言之，这家公司提供的疫苗，就是垄断了山西省全省的疫苗供应。那么为什么会曝露在高温下呢？根据山西省疾控中心物业科副科长告诉记者说：“2006到2007年，田建国在管疫苗的时候，他看到他组织的人把成箱的疫苗从冷库里面搬到还没有投入运营使用的所谓的疾控大楼。当然还没运营的时候还没有空调，那么成千上万的这些疫苗被一箱一箱的打开，很多人就在这上面贴标签，让这些疫苗离开了冷藏的环境。
不仅仅如此，记者还访问到了山西省疾控中心的司机，原来的司机，也是离职员工。这个司机给了一个更令人惊讶的信息，他说：“那两年给全省各地运送疫苗的冷藏车制冷机一直是坏的，没有维修过。”所以所有疫苗从山西省卫生厅送出去的时候，全是在一个闷罐子里面的环境下送到山西省各地的。所以这里有两个环节，让疫苗长期脱离了冷藏的环境。正因为它长期离开了冷藏的环境，根据专家表示，就会提高了这些疫苗的不稳定性。换言之，因为它脱离这个冷藏环境太久，会让这些疫苗接种之后发病的或然率提高，我没有说必然喔。它虽然离开了冷藏环境，有没有可能它是好的？有可能是好的。但是它的不良概率就会提高，反应不良的概率就会提高。这是不良的所谓的这个疫苗的一个原因。为什么会有这个高温疫苗——只为了贴标签，而且运送这些疫苗到山西省各地的制冷车坏掉了，这是为什么。
接下来是，到底这是一家什么公司？山西省为什么两次下文，要所有全省各地统一来订购，逐级分放，严禁任何单位跟个人从非正式渠道来接种疫苗？到底这家是什么样有本事的公司，能够垄断山西整省的一个所谓的疫苗供应？所以记者特别去查了，究竟这家公司是什么样的公司。这家公司据田建国的名片上显示，这家所谓的北京的华卫公司，竟然它写的是卫生部部署企业。那记者又打电话到卫生部全国卫生产业企业管理协会询问，到底有没有这家公司。根据这个协会回答，说：“田建国确实是我们这个协会的干部，但是这家公司不是我们协会的公司，是田建国个人的公司。”记者就如获至宝了——是田建国个人的公司。于是他们又去北京工商局去查了一下，发现这家所谓的北京华卫公司，在朝阳区注册，这家公司在2004年1月6日注册，法人代表是田建国，股东只有3个人，分别是田建国、黄彦红和于莉，他们的股份分别是80%、10%、10%。那么这个工商注册资料里面写着这家企业是一家三人合伙的所谓的私营企业。经过记者的查证，发现这家企业最大的问题是它曾经被朝阳区工商局罚过5万块钱的罚金。因为他们在注册完以后，马上就把50万的资金移走。注册资金50万，而且注册完就把这个资金撤走，很明显这是一家垫资公司。更令人诧异的是，这家公司连疫苗供应的营业项目都没有。我们来看看它到底营业的项目是什么？这家公司经营范围是：技术开发、技术转让、技术支持、技术服务、技术培训、销售生物制品、仪器仪表、咨询投资、咨询会议服务、企业形象策划、营销策划、承办展览展示活动、组织文化交流活动。你看到疫苗供应没有？没有。
你想想看，一家注册资本50万，还是垫资的，田建国的三个人合伙私营企业，而且没有疫苗供应的营业项目，竟然能够掌握了山西省一年9个月疫苗的供应。这有没有猫腻？在座的领导应该比我还清楚。人家查到这完全是那篇报道里面写的内容，写的清清楚楚。山西省卫生厅竟然在3月18号矢口否认说：“没有，没有这回事。那是报道不实。”有没有查呢？更好笑的是，山西省卫生厅的副厅长曾经接受过媒体采访，他说这家公司是大企业，是非常靠谱的大公司。注册50万资金还是垫资的，三人合伙公司，竟然说是非常靠谱的大企业。他说他经营能让山西人跟山西的儿童受益，因此我们做出选择，把山西的疫苗都托管给他。记者在他的报道里面，还说明了这个副厅长原话接受采访的录音资料都被找到了。所以这很显然的，在这里面到底有没有猫腻，我相信大家已经看的很清楚了。所以我们来看看，最后卫生部是怎么说的。
我们来看一下，2010年4月6日，卫生部召开调查记者会。卫生部发表了一个声明，它说：“疫苗安全管理属于政府职责，若其不作为或失职，则可能导致问题疫苗流入市场，所以相关行政部门还是有责任的。”这是卫生部的定调。第二点，说：“前一时期，山西省某些官员因为与事情关联就想方设法阻挠新闻媒体曝光事件，甚至通过公关来封锁新闻报道。且不谈这种做法是否合法，就从主观动机和结果来看，只会适得其反，民众对问题疫苗的想象会越来越趋于极端。”第三点它说：“短期来看，封锁消息可以减少社会舆论关注，但是从长远来看，民众只有在一个完全平等透明健康的环境里把技术问题搞清楚，还原真相，才不会因无知而产生恐慌、恐惧、怀疑和不信任。这样的前车之鉴我们已经很多了，远的如SARS，近的如三聚氰氨。”因此卫生部最后做了个结论，它说：“信息公开才是遏制疫苗恐慌的正确途径。”我个人认为卫生部只着重在一个问题上，那就是它要想办法挽回社会大众对我们国家疫苗的信心。在这点上它努力的在做这方面工作，也承认了行政部门有缺失，但是在官员问责上，到目前为止没有做出任何处置。从现在信息这么公开的环境里面，我想说一件事情，这个事情如果没有人负责，永远没有办法平复民怨，这是一个非常重要的。整个过程当中我们也发现，地方官员对于这些受采访的儿童的家庭，用了很粗暴的手段。所以整个来看，我们用这六大原则来看看山西省问题疫苗的事件。
我们要问的是山西省卫生厅的及时反应。3月17日正版报道出来，3月18日立即做出反应说报道不实。这个其实就是我今天刚刚前面跟各位所提到的，只是为了及时而及时，完全没有办法取信于民。完全不针对那报道的内容，连这一家垫资公司没有所谓的疫苗经营的业务的项目都已经找出来了，它竟然还只是一句话来交代报道不实，那么如何能说服老百姓。第二个，山西省卫生厅开始的反应诚不诚实？你可以很清楚的看到，这个卫生厅厅长到底有没有去何时这是一家什么样子的一个企业？竟然就对内说它是一家靠谱的大企业。
第三个，山西省卫生厅到底有没有负责？负责的话，到底我们这些致病、致残甚至于死亡的这些儿童，我们到底做了什么样的补偿？事实上到最后的结果，很多细节我们可以看到，很多家庭不堪其扰，因为地方官员不断的给压力，不许他们对媒体再做任何发言。这也可以看出来，山西省卫生厅到底有没有站在父母的立场来思考问题，有没有表达对这些儿童、对这些家庭的关心跟同情。而山西省卫生厅前后的口径到底一不一致，这都是我们可以检验的。所以在以上的这些状况下，它被人民网评为2010年第一季度所有应对舆情舆论的排名最后一名，我想这是其来有自。这是我们从这六大原则来反思山西问题疫苗的一个简单结果。第四章
危机沟通
第一节
危机沟通的 “情境”、“策略”跟“效果”
最后，我们今天要说集中在危机沟通。前面所谈到的所谓的危机处理，谈的是我们要用什么反应方式、反应形式，重的是态度。而危机沟通最重要的是我们要用什么样的言说策略，来获得公众对组织的谅解，从而修复组织的形象。所以有学者认为，危机沟通是危机管理环节当中起到一个关键性的角色，一句话说的好，可能就让你转危为安，但是如果应对不当的话，很可能会让已经陷入非常为难的窘境更加的恶化。我们来看看究竟怎么样来做危机沟通。所有危机沟通的研究都集中在三个主轴上，那就叫做“情境”、“策略”跟“效果”。这六个字什么意思？它讲的是，我们到底在危机期间要说些什么，要采用什么样的言说策略，要看你处在什么样的情境下。因应不同的危机情境你要用不同的言说策略，才能产生好的形象修复效果。这就是“情境”、“策略”跟“效果”。
第二节
危机沟通的策略
接下来，我们首先要来看，到底我们有哪些言说策略可以用。因为我们言说的目的是为了要修复组织的形象，所以学者把这些言说策略称之为“形象修复策略”。Ben Holladay这位学者把言说策略总共分为五大类，每一大类的策略里面都有若干个小策略。
首先第一大类策略叫“否认策略”。否认在表明组织没有做过这些事或没有这回事。有两种小技巧，第一种叫做“单纯否认”，第二种叫做“推给他人”。“你有没有做错事？”“我没有。”——单纯否认；“你有没有打人？”“不是我打的，是他打的。”——这就是推给他人。推给他人同时在告诉我没有打人，这是否认策略。
第二种策略叫“厘清责任”。希望把责任降到最低，因为责任降低能够降低外界对组织的责难。我们降低责任的技巧有4种，第一种叫“受挑拨或煽动”。举个例子：“你为什么打人？”他说：“他先打我的，对方先动手的，我才动手。”那我的责任就降低了。”第二种降低责任的方式叫做“无力控制”。因为欠缺某一种资讯，或欠缺某一种能力，所以才发生了这样的事情。举个例子：“你为什么打人？”“我不知道，我喝醉了。”喝醉了无力控制的行为，你的这个行为，酒后打人，不清醒去打人，责任降低了。第三种叫做“纯属意外”。“你为什么打人？”“我没有啊，我在做运动就不小心打到了，不是故意的。”——纯属意外。第四种我们在打孩子时经常用，叫做“动机良善”。“这孩子再不打，就飞上天了，打他是为了他好。”——动机良善。这些都能够有效降低我们组织对这个危机事件的责任。因为责任降低，所以说就会承受比较低的责难，这叫做“厘清责任”。
第三种策略叫做“降低危机冲击性”。希望透过各种技巧的运用，来降低这个危机对组织的一种伤害。它的技巧总共有六种，分别是：第一个，“寻求支撑”。强调个人过去，为社会和组织做过什么好事，因为以前做的不错，虽然没有功劳也有苦劳，现在做错事了，因为你看在过去良好表现（的份上）而稍微降低他现在做错事时对他的责难。这个就叫寻求支撑。第二个叫做“淡化伤害”，告诉你没有那么严重？“你怎么把人家手给打断了？”“没有了老师，没有打断，脱皮而已，脱皮跟打断差很多。”第三个叫做“区隔”，你前面听到的“这是田建国个人行为，与本单位、本公司或本部门无涉。”——区隔。第四个叫做“提高层次”，把事情拉到一个比较高，或者对组织比较有利的方向来谈这个问题。举个例子，动物保护协会经常骂这些化妆品公司：“你们实在很残忍，老是用动物做实验，虐待动物。”化妆品公司往往是这样回答的：“为了人类的健康与美丽，于不得已也。”它把这个事情拉到一个高度——“为了人类的健康，有了人类的美丽，它不得已。”不是说我一定要用动物做实验，难不成你要我拿人来做实验？这叫提高层次。第五种，“反击对手”。反击对手实际上就是让对手的可信度降低，可信度降低，对手对我们的指控的力道就会降低，就会降低了危机对我们组织的冲击程度。最后一个叫”给予补偿”。有时候受害者，嘴巴封起来了，封口就不容易再去到处说我们的坏话，这个危机事件对组织的伤害就会降低。所以我们很多政府部门，往往喜欢用这种息事宁人的方式来处理事情：“这些受灾户只要把嘴巴封起来，自然而然不会再说一些不利于我们组织的话。”这就叫做给予补偿。这都属于降低危机冲击性的技巧，有这六种技巧。
第四大策略叫“修正行动”。我们希望采取一个亡羊补牢的动作，希望恶行不要再发生，或者是承诺做某件事情不会再让我们重蹈覆辙。这里面有两种技巧：一种是复原，想办法把事情恢复到原来的状态；第二种是采取某一个措施来保证这种事情不会再重复发生。这叫修正行动。
最后一个叫“后悔道歉”。后悔道歉有两个要素：一个要认错，而且要道歉。透过承认我们组织的责任，透过我们组织的错误，并且寻求大家对我们的谅解，这是属于最顺应性的策略。
从刚刚介绍的五大策略，我们可以稍微把它区分一下。否认是属于比较抗拒型的策略，而这里的认错道歉属于比较顺应型的策略。而从否认、厘清责任、降低危机冲击性、修正行动到后悔道歉，刚好是从抗拒往顺应的方向来移动。
第三节
情景与策略之间的对应关系
接下来告诉各位到底情境跟策略之间应该怎么对应？Coombs这位学者用一个非常简单的标准，来教导我们如何选择最适当的言说策略。他用一个标准叫做“危机事件当中我们组织到底要担负多少责任。”以责任做划分。责任越重，他建议我们要用顺应型策略；责任越轻，你就可以用比较抗拒型策略。所以他以五种危机类型做例子，这五种危机类型分别包含：谣言、天灾、恶意中伤（所谓恶意中伤是别人来中伤我们，比如说我们常常看到一个网络传播的一个恶意中伤的内容，就是肯德基它养的鸡都是生化鸡，一只鸡有6对翅膀，3对腿——恶意中伤）、偶发意外、不正当行为。以这五种危机类型为例，哪一种危机类型对我们组织而言责任最重？不正当行为。不正当行为我们的责任最重，是故意的、你知道的、有意的。偶发意外是指因为他不是故意的，偶发意外是应该注意而没有注意，有责任但是责任没有不正当行为那么重。恶意中伤的责任又轻一点，你没有注意不注意的问题，是别人来中伤你，所以责任就比偶发意外轻一点。但是人家为什么不中伤麦当劳而中伤你肯德基，因为你要检讨一下自己。所以它的责任又比天灾跟谣言重一些。
用危机责任来划分，它告诉我们一个很简单的责任应对的原则，那就是责任越重，你要用比较顺应型策略才容易被人家所接受。不正当行为对照你就要后悔道歉、修正行动。这就属于顺应型的策略。如果是谣言、天灾，责任很低，你说遇到天灾我有什么责任呢？你就可以用比较抗拒型的策略，比如抨击原告、坚决否认，这属于比较抗拒型的策略。这里面Coombs所用的策略跟刚刚Ben Holladay所讲的不太一样，各家学者用的名词不太一样，事实上很多都是类似的。那么为什么我介绍本Ben Holladay策略没有介绍Coombs的策略，因为Ben Holladay的策略是10几种之多，而Coombs只有7种。抨击原告相当于刚刚所讲的反击对手；这里所用的坚决否认就是刚刚所讲的否认策略；托词辩解就是厘清责任，也叫做借口策略；行为正当化相当于刚刚所介绍的降低危机冲击性；而取悦逢迎相当于刚刚所介绍的寻求支撑；最后一个修正行动跟后悔道歉跟刚刚是一样的。因为Ben Holladay言说策略比较完整，所以我们就介绍Ben Holladay的。
这样子的对应很简单，但是不好用。我要介绍一个更加实用的模型。遇到危机事件，我们首先要去研判，我们处在什么样的危机情境下。这个模型是Fearn-Banks跟Caponigro所主张的叫做“危机沟通回应模型”。这个模型用3条线把危机情境划成4种情境。我们在遇到危机事件的时候，首先我们要来检查，我们处在什么情境下？你要搞清楚你处在什么情境下，你才知道该用什么言说策略来加以应对。所以当你遇到危机事件时，第一件事情先研判。第一，到底有没有证据证明咱们组织犯错？如果没有证据证明组织犯错，你处在这条线的左边这个情境下；如果有证据证明组织犯错，我们就跃过第一条线进入到第二条线的区域。我们接着要检查第二个标准。第二条线，当有证据证明组织犯错，我们接下来要问的是有没有证据证明组织有控制能力让这个危机不要发生？左边是没有证据证明你有控制能力。如果有证据证明你犯错，但是没有证据证明你有控制能力，那你处在第二个情境。假设有证据证明你有控制能力，那么你就进入到第三个区域，你要检查第三条线。第三条线是外界对我们组织指控的标准合不合理？线的左边是不合理，这个标准太过严苛；线的右边是表示指控标准很合理。所以如果有证据证明组织犯错——进来了，又有证据证明组织的控制能力——又进来了，但是指控标准太过严苛不合理，那我们就处在第三种情境中。如果这三条线统统符合，既有证据证明组织犯错，也有证据证明组织有控制能力，而且指控标准相当合理，我们就处在第四种情境下。
这四种情境我们分别给它命名，第一种情境命名为行为，第二种情境命名为控制情境，第三种情境命名为标准情境，第四种命名为同意情境。为什么这么命名？在第一种情境下，外界对你指控你有一个恶行，可是却没有证据证明这个恶行，所以争议焦点在有没有这个行为本身，所以叫做行为情境。第二种情境，有证据证明你犯错，但是没有证据证明你有控制能力，争议焦点在我们组织究竟有没有控制能力，所以把它命名为控制情境。第三种情境，各位是有证据证明组织犯错，也有证据证明组织有控制能力，但是指控的标准也可能有问题，争议焦点在你的标准合不合理，所以把它命名为标准情境。最后如果这三个条件统统符合，既有证据证明你犯错误，也有证据证明你有控制能力，指控的标准也很合理，三个条件都符合，所有叫做同意情境。
我们举几个例子来说明它们。我们还是找人来配合一下。贾局：“有人指控你打倒了皮局。”有没有人看到贾局打了皮局？没有人看到。检查皮局他身上有没有伤？没有。既没有人看到贾局打人，皮局身上又没有伤，请问有没有证据证明贾局打人了？没有。这个时候贾局处在行为情境下，这是第一种情境。第二种情境的话，有人指控贾局打皮局，有没有人看到？“有，我看到了，我看到你挥拳打了他。”我在什么状况下看到了？我在200米外的距离看到了。他（贾局）是什么状态？不知道。为什么打人？不知道。这个时候我虽然可以证明他打人，但是他在什么状况下，有没有控制能力的情况下打人？我不知道，我无法证明。这个时候贾局处在控制情境下。
第三种情况，举我为例，我们课后会做一个调查看姚老师讲的怎么样，非常好5分，非常不好1分。每个人都给我1分，非常差。有没有证据证明这个老师讲的差？有，你们的调查意见就是证据。以我（姚老师）的口才，你觉得我有没有能力控制把课讲好？有没有能力？有，跨过第二条线。我们班主任觉得很奇怪，姚老师一向反映不错，怎么你们都给他一分呢？就下去问贾局了：“贾局，为什么你给姚老师1分？”“因为他嗓门太大，吵死了。”他指控我的标准说是“嗓门太大”，你觉得这个指控标准合不合理？当然不合理了。嗓门大说老师讲的不好，这指控标准不合理嘛。所以我处在标准情境下。最后第四种，我们用山西省疫苗为例。请问有没有证据证明山西的疫苗有问题？有，进入第二条线。我们如果严格遵守所谓的运送的一些规定，完全遵守卫生部的相关规定，有没有能力控制让这些疫苗不曝露在高温下，有没有这种可能？是有控制能力的。第三，我们指控它高温曝露，所以导致疫苗的问题，这样的标准合不合理？合理。它在什么情境下？在同意情境下。所以我们可以很简单的用这些标准来判断我们处在什么样的危机情境下。
下一个问题来了，在不同的危机情境下该用什么策略呢？我们建议的策略是这样的，如果你处在行为情境，我们建议你用否认策略。来回到刚刚那个贾局：“贾局，没有证据证明你打人，请问你该怎么回应？有人指控你打人，你该说什么？”“我没打。”——否认策略。第二种情境，假如说我看到你打人了，可是是在200米外看到的，这个时候你该怎么回答？“我喝醉了。”或“他先打人的。”或者说：“我在做运动（无意打到人）。”闹着玩也可以。不管是什么，他在用借口策略，也就是刚刚讲的厘清责任。四种技巧：无力控制、受挑拨受煽动、或者是偶发以外、或者是动机良善你是为他好，他老是在抽烟，你说不要抽了，打起来了，也是为了他身体好——借口策略。第三种标准情境下，像刚刚说的，我嗓门太大，所以给我评1分。我要跟他解释了：“为了要让大家能够听的更清楚，所以我用力的说，大声的说。”我在合理化我的行为。所以在标准情境下，要用合理化策略。最后，同意情境下，请问该用什么策略？既有证据证明你犯错，又有证据证明你有控制能力，而且人家对你的指控标准又非常合理，你二话不要说了，就讲：“对不起我错了。”就要认错、道歉，该采取修正行动，这种属于让步策略。
了解了这样的概念，我们就能可以把这个模型很清楚的呈现在各位面前。这个模型很简单，就这么一个图。这个图在说什么？当我们有人公开指控组织有一个不好的行为的时候，你马上有一个选择是到底要不要回应。如果不回应，你走的是下面这条线。不回应会有一个心理因素叫做“基本归因”。你为什么不回应？社会大众会自己去做归因：“他为什么不敢出来？肯定心虚。这里面肯定有问题，所以他不敢出来。”这种基本归因，并不避免100%正确，所以学者称之为“基本归因谬误”，就是有时候你这个规因是错误的，但不管对或错，我们的公众已经形成了一种归因或认知了。这种归因或认知都会对组织的形象有负面的影响。所以我们千万不要遇到事情不对外说明，一定要对外说明，也就是你应该要回应。
假设你要回应，我们走的这条路，回应的路在这，这有个“折扣原则”。何谓折扣原则？它告诉你在危机期间你告诉人家一些讯息的话，提供一些咨询，这些资讯有能力让我们形象的伤害打折扣。既然是如此，你要不要提供资讯？当然要提供资讯。所以你应当要言说。你该怎么言说？你要面对，首先要评估情境。行为情境用否认；控制情境用借口；标准情境用合理化；同意情境用让步。只要用对策略，就会得到对组织的形象有正面的影响。如果用错策略，仍然是得到负面的影响。
好，以上所介绍的，不同的情境下该用什么策略。我要讲一句，注意听了，以上我所建议的：“行为情境用否认；控制情境用借口；标准情境用合理化；同意情境用让步。”并不是最佳策略。有人在下面骂我，你开什么玩笑，不是最佳策略有什么好讲的？你忽悠我们吗？我要解释一下，如果你想要得到最佳策略，你不用选择，统统用让步策略都可以得到最佳效果。为什么？负责是最讨好的策略。负责但是也会很贵，所以我们不能在这里建议什么都用让步策略。我们在不同的情境下，考虑的是在能够让你获得正面效果的前提下，最便宜的策略。所以不是最佳策略，是能够得到正面效果的前提下，能够让你成本降低到最低的成本的那个策略。这是我们的建议。简单的说，在行为情境下，四种策略都能够得到正面效应，但是以否认策略最便宜。在所谓的控制情境下，借口合理化跟让步都能够得到正面效果，但是以借口最便宜。在标准情境下，合理化跟让步都可以得到正面效果，以合理化比较便宜。只有在同意情境下，只能用让步策略才能得到正面效果。
这是西方的实验数据得到的结果，我个人在华人社会也同样去做了实验。我发现有两个地方特别要提醒大家，跟西方的数据不太一样。第一个不一样的地方是，在控制情境下，西方数据告诉我们借口策略效果很好，可是在我对华人社会包括台湾跟大陆，我们实验的结果发现，借口策略效果不好。为什么？你注意听一个问题——“借口”，你听到“借口”，本身这两个字就有贬义词的味道在里面。我们中国人听到：“又在讲借口„„”基本上是贬义，所以借口策略在华人社会里面并不讨好。所以这个数据在提醒我们一件事情，我们遇到所谓的控制情境的时候，各位一定要注意，使用借口策略要非常小心。西方的数据告诉我们可以用借口，我们用了反而效果不好，我的实验结果就是不好，所以可能要用稍微贵一点的策略，叫做合理化策略，可能比较容易获得公众对我们的谅解。这是非常重要的。
第二个，我发现的一个问题就是我们只道歉不认错。后悔道歉有两个条件刚刚讲过——既要认错又要道歉。可是我发现有很多情境下，我们的组织只道歉不认错。我以8.8水灾为例。马英九就不断地在道歉，可是他从来不认错。有人问：“到底是9.21救灾速度快，还是你8.8水灾救灾速度快？”马英九说：“我们8.8水灾救灾速度比较快。”老百姓就很不以为然。为什么老百姓的认知跟马英九的认知会产生这么大的差距呢？我要告诉各位，马英九有没有错？没有错。老百姓有没有错？也没有错。但是大家对事情的看法不同。怎么不同法？这两种自然灾害，性质截然不同。怎么个不同法？地震主震一震完，虽然有很多余震，但是救援部队可以马上就进入到灾区救灾，可是8.8水灾，它3天之内下了2800多米的雨。3天下2800多米是什么概念？台湾岛一年的雨量是2500多米，换句话说，3天之内下了一年多的雨，那个雨就像瀑布一样，倾泻而下，连直升机都进入不去。马英九的认知很简单，地震一震完，主震一震完，开始算部队多少时间进入到灾区。他怎么算8.8水灾的？是8.8水灾这3天的雨下完之后，雨停了开始算，我的部队多久进入灾区。如果按照这样的标准算，当然是8.8水灾进去救援速度快。可是老百姓不这么看，老百姓认为8.8水灾从什么时候开始算？开始下大雨的时候开始算，不是3天后雨停了再开始算。这就是认知上的不同，所以马英九对于救灾速度太慢的指责从来不承认，从来不认这个错，但他愿意为死者、伤者、流离失所的这些灾民表达歉意，道歉。实验数据表明，只道歉不认错，让我们的公众觉得这个组织毫无诚意，所以效果很差，即使道了歉也没有得到一个很好的效果。这是我们在华人社会做实验的时候，两点非常重要的要告诉各位。
下一个问题来了。你看刚刚马英九跟我们老百姓认两边知不一样，请问该以谁的认知为准？老百姓认为你救灾速度慢，马英九认为没有，请问应该以谁的认知为认知？很简单，当马英九认为我没有救灾速度慢，我们的救灾速度比9.21大地震还要快，可是老百姓不这么认为。所以很简单的问题，以这个图型来看，马英九认为就救灾速度快慢来讲，他认为他处在行为情境，老百姓认为他处在同意情境。当老百姓产生了马政府是在所谓的同意情境下（的认知的时候），他们期待他采取什么策略——让步策略。可是他（老百姓）看到的并不是让步策略，他（老百姓）看到的是一半的让步，不完全的让步，那就是只道歉不认错。当然会让我们的老百姓不满意。事实上，我们的研究表明，为什么会让我们老百姓不满意？关键是我们的政府跟我们民众对危机情境的认知不同。因为情境认知不同，所以我们的政府所用的策略跟老百姓期望的策略产生了落差，这个落差就是老百姓不满意，老百姓生气的原因。
我们再来看最后一个案例，这个案例发生在三亚。跟在座的很多人业务有关，三亚的人力资源既社会保障局，由于在今年的5月份，举办了一个小额贷款担保中心招考工作人员的一个考试当中，有一个考生竟然考了99分。第二名才考79分，她考99分，令人跌破眼睛。认为怎么这个人考得这么好？结果人家人肉搜索的结果发现，这个人是谁？这个人竟然是这个人力资源既社会保障局里面的一个二级局的局长的女儿。结果大家在网上质疑，我们这个局长马上就出来澄清了。整个网上的质疑有3点，第一点，高难度行政能力测试何以能考出99分的高分？温局长说：“99分是我女儿凭自己本事考取的。”第二个质疑是，从报名的状况来看，根本没有这个温姓考生的名字，为什么她可以参加考试？温局长的回答是说：“我们之前不了解内部有优惠政策。”什么优惠？就是他们事后给了内部员工子女一个优惠，就是今年的应届毕业生虽然还没拿到毕业证，可以先报名。温局长说：“因为这个优惠政策他之前不知道，等到知道了才进行了补报。”第三个质疑是，还没有大学毕业，如何能提供报到证以及学历专业证书？局长说：“系统内部职工子女可以放宽报名条件。”这是局长对外界质疑很勇敢地出来做了三点澄清。
我们来看看整个事件的回放，整个事件的来龙去脉到底是怎么一回事。在今年的4月8日，三亚市人保局发布了招聘公告。随后4月16日，总共有343名考生进行了报名。4月19日，确定符合报考条件的人有339名，4个人因为是三亚市人保局的工作人员亲属子女，均为2010年的应届毕业生，结果在4月22日，他们内部开了一个小会，同意4名延期报名的应届毕业生能够补办报名。5月6日，招聘领导小组聘请了海南省委党校的教授，为本次考试初试，这是5月6日。5月8日，考生在三亚市实验中学参加考试。5月8日下午，纪检人员监督下评卷，评卷老师由纪检人员从三亚实验中学教师中随机抽选。5月11日，三亚人保局公布该市这个招聘工作人员的笔试成绩，以及入围面试人员的名单。当天99分的成绩一公布，在网上就有一个贴子出现了，就是三亚小额贷款担保中心招考工作人员惊现行政能力测试99分的牛人，这是5月11日。因为网上有了这样的贴子，5月12日，温局长就回应了刚刚所讲的三点。针对这三个质疑，他提出了说明。
5月12日温局长说完以后的5月13日，三亚市人保局发现问题大了。所以5月13日在接受媒体采访的时候，三亚市人保局的副调研员承认，对考生资格审查存在工作上的失误：“我们当时把关松了点。本次考试报名共340人，包括温姓考试在内，三亚人保局系统内职工子女有6个人，均是应届毕业生，不具备报考条件，我们招聘工作领导小组办公室几个人议了议，决定给这6个人一个机会。”换一句话说他们承认是开了这个后门。5月13日下午，面对记者追访时，表示：“将对全部考生的报考资格进行重新审核，不符合报考条件的考生的成绩将予以取消，此次事业单位参照公务员考试进行公开招聘，在海南上述所示就是要追求公平公正。”他否认阅卷过程中存在舞弊行为，这是5月13日的事情。5月13日晚上，温姓考生等8名考生成绩被取消。5月17日，三亚决定暂停全市事业单位工作人员招收工作，三亚市政协副主席，原来的三亚市人力资源和社会保障局局长，调离人保局。5月20日，三亚市发布消息，称三亚市社会保险事业局局长温孝廉已经停职检查。8月上旬，就是最近，记者从三亚市相关部门获悉，温孝廉已经于日前重新回到社保局上班。据称温孝廉虽然已经停职，但是依然保留了公务员的资格，根据公务员相关法律规定，不能长时间脱离工作岗位，该工作人员还说，目前温孝廉的具体工作、任务都由局领导安排，尚未确定具体工作。这是整个事件的报道。我们要讨论的是，请问温局长处在什么情境下？我们要用那三个标准来做衡量。第一个，你认为有没有证据证明这里有舞弊行为？你要从民众的角度，不能从官员的角度来看。很多民众在网上认为肯定这里面有鬼。我们三亚市人保局有没有能力控制不要让这个事发生？当然有能力。你不要随便开后门就不会有这些事了。我们指控它这里面有舞弊的行为，这个指控标准合不合理？老百姓认为合理。所以很简单，他处在什么情境？从老百姓的角度来讲，他处在所谓的同意情境，理当用让步策略。最后三亚市的人保局确实用了让步策略。但是我要告诉各位，很多时候我们的政府部门它并不认为他处在同意情境，它认为虽然有证据证明我开过后门，我也有能力够控制不要让他们开后门，但是你看这些子女们，给他们一点优惠政策无可厚非，它认为你们的标准太过严苛。有时候政府部门认为处在什么情境下？像温局长本人认为，就开个后门没有什么了不起的，他认为处在标准情境。所以你发现没有，他对三项质疑的说明都在用合理化策略。
老百姓认定我们的三亚市的人保局处在所谓的同意情境，可是三亚局的温局长可能认为他处在标准情境。应该以谁的情境认知为准？当然应该以公众的认知为准。不管事实真相如何，唯有采取了让步策略才能够平息民怨。如果这个温局长还回来上班，还干局长的话，这个又要引起一阵的波澜。现在记者已经追到了“怎么又回来上班了？”„„
所以我们要告诉大家的是，这一套所谓的危机的沟通回应模型相当好用。我们可以借由这3条线条来判断我们组织究竟处在什么样的情境下，而在不同的情境下我们该用什么样的策略，才能够符合民众的期望。这就是我们在谈的危机沟通的几个重点。
芷江侗族自治国土资源局县土地权属争议群体突发性事件应急处理预案1总则 1.1 编制目的积极预防和妥善处理土地权属争议群体突发性事件，提高应对和处理土地权属争议群体突发性......
在我国全面建设小康社会、推进社会主义现代化建设的历史进程中，各种各样的突发事件常常以人们意想不到的时间和方式发生，不仅给人民生命财产带来巨大损失，而且对社会秩序和公共......
元泰维稳应急预案一、编制目的及依据1、编制目的为了有效预防、及时控制、妥善处置突发性群体事件对我公司的破坏，做到减少人员伤亡和财产损失。按照新疆维吾尔自治区维稳政......
突发性治安事件(偷盗、抢劫、歹徒围攻)应急预案为了保证公司员工在受到歹徒侵害时人身和财产的安全，使公司的资产受到有效的保护，保证生产运作正常开展，结合本公司的实际情况，特......
班主任如何处理突发性事件所谓突发事件是指班主任在上课及日常的班级工作中所遇到的一些突然的出乎意料的事情。比如学生之间的冲突、学生与老师的顶撞、学生的突然的情绪表......
