中国国电集团公司深化双学活动推进电厂转型工作会议交流发言材料_国电电厂工作报告
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中国国电集团公司2011年深化“双学”活动推进电厂转型工作会议
发言材料
中国国电集团公司
2011年7月 北京
目录
国电江苏电力有限公司.............................1 国电电力发展股份有限公司.........................9 国电大同第二发电厂（公司）......................17 国电衡丰发电有限责任公司........................24 国电九江发电厂（公司）..........................30 国电安顺发电有限公司............................37 国电东北电力有限公司............................43 国电西北分公司（国电陕西电力有限公司）...........50 国电安徽电力有限公司............................58 国电泰州发电有限公司............................65 国电聊城发电有限公司............................71 国电石横发电有限公司............................77 国电长源汉川第一发电有限公司....................86 深入开展“双学”活动
推进火电企业科学转型
国电江苏电力有限公司
国电江苏公司组建两年半以来，坚持以压降燃料成本，优化燃料结构、强化市场营销，拓展热力市场，开展经营对标为抓手和着力点，积极摸索创新子公司经营管理模式，不断提高工作效率，牢牢抓住市场机遇，取得好的效果和成绩。特别是通过深入开展双学活动，坚定不移地贯彻落实集团公司有关企业转型的要求，针对所属企业经营意识残缺不全、经营内容残缺不全、基础设施残缺不全的现状，坚持创新电厂经营模式，转变电厂经营方式，建设综合经营型、节能环保型、安全和谐型电厂，在做强发电核心业务的基础上，重新认识发电厂的经营要素，以现有火电厂的存量资产作为支点，以开拓热力市场、扩大煤炭储备能力、拓展港口物流经济和推动资源综合利用为新的杠杆和突破点，开拓新的盈利点并由此撬动存量资产，不断放大盈利效应，通过火电厂综合经营的转型实践，寻找到一条火电企业谋生存、求发展的新路子。
一、创新公司管理机制，实现企业自主经营
江苏公司作为集团公司管理体制改革的试点单位，且所属各企业拥有相对健全的组织管理体系，根据所属电厂的资产权属关系江苏公司将工作定位于“服务、指导、监督”，即以安全生产、资产经营、电源发展及精神文明、党风廉政建设为工作平台来服务于所属企业，为确保所属企业实现集团公司、董事会确定的目标任务提供指导，对各企业认真贯彻落实集团公司和江苏公司各项工作部署进行监督，执行好集团公司的规定和董事会章程，以充分调动企业自身的积极性和创造性，提高自身的原动力，切实维护好、实现好集团公司和其他合作方的利益。按照工作定位，江苏公司在工作中突出一个中心（以经济效益为中心），提高两种水平（管理水平和经营水平），强化三个观念（市场观念、以人为本的观念、改革创新的观念），完成四项任务（董事会制订的任务、集团下达的任务、企业自身制订的任务、员工的任务（合理的期望值）），深化企业经营机制改革、干部人事制度改革和分配机制改革，坚持以市场为导向，效益为中心，确立基层企业的经营主体地位，赋予企业生产经营自主权，通过构建平台、政策引导、价格指导、信息交流、操作示范，为所属企业提供指导和服务，帮助基层企业做精燃料市场、做优电力市场、做活资金市场、做大热力市场，推动企业市场化转型，使企业真正成为经营的责任主体。
二、树立企业经营理念，促进企业科学转型
结合江苏电力市场特点和所属企业装机现状，提出开展经营对大标的要求，重点突出对利润贡献率影响较大的五个主要经营指标（发电份额、煤炭采购单价、财务费用、供电煤耗、厂用电率）。实际工作中将指标细化为每大卡煤炭成本和每度电经营成本，使管理层都清楚成本构成，形成“四个市场、一张表格”有江苏公司特色的对标体系，实现对标与经营分析的有机结合，合理地区分了不同容量机组的共性与个性，提高了工作效率和工作效益，提高了经营者的成本意识和经营意识，回归企业的经营本质。
三、充实企业经营内容，做优做强“四个市场” 科学开展商业储煤，是火力发电企业燃料管理工作从“保障管理型”向“经营管理型”转变的重要措施，也是火力发电企业的一个新的利润增长点。其目的在于当市场煤炭价格过高或煤炭供应紧张时动用储存的煤炭，实现对煤炭库存的科学、动态管理，控制电力生产的燃料成本和保障煤炭供应，提高企业盈利能力。江苏公司因地制宜大力开展商业储煤，改变了“以耗定采”的传统采购模式，改变了长期沿袭的电煤“警戒”库存惯例，也改变了“迎峰渡夏、迎峰渡冬”时集中采购的行业规律。2010年度，江苏公司一是通过统筹规划、合理布局，建成了相对合理的商业储备煤场体系；二是以创新性技术，因地制宜建设偏臵煤场和主商业储备煤场，达到了高库容、低成本的目标；三是及时高效的开展煤炭商业储备采购，努力控制燃料成本。至2010年底江苏公司电煤库存200万吨，平均可用天数突破45天，比2009年同期库存高160万吨，库存煤热值4800大卡，比同期市场煤到厂价低120元/吨，牢牢锁定了2010年的标煤单价水平，成功抵御了年末燃料市场价格上涨的正面冲击，取得了较好的经济效益。
江苏公司明确提出了以“高效率低排放的大机组+远距离供汽占领区域热力市场”的工作目标，通过积极创造条件，加大供热技改的投入，不断延伸供热范围，拓展热力市场工作取得新的突破。要求所属企业重新认识热电联产对电厂经营的重要意义，提出做强做优“四个市场”的经营理念，即在电力、燃料、资金“三个市场”的基础上增加了热力市场。通过热力市场的开拓，一方面为企业综合经营和资产保值增值上水平、提高整体效益开辟了新途径；另一方面供热项目的实施符合国家节能减排的新要求和地方政府提高节能减排水平、节约土地等发展要素的需要，推动了热电联产机组的大型化，为取代小热电找到一条途径，符合地方政府的供汽规划，并且为政府创造了有力的投资环境及硬件基础，拉近了企业与地方的关系，为企业在地方的发展创造了好的环境。
保障资金供应、降低资金成本，也是企业经营的重要内容。从2009年开始江苏公司针对企业经营现象明显好转、现金流量增大的状况，努力调控资金成本。一是利用国家持续降息的有利时机，积极优化贷款结构，开展贷款臵换；二是大力开展票据结算工作，最大限度的降低资金成本。票据结算覆盖煤炭与运费结算、基建项目、关停电量交易、大宗物资、设备及工程款的支付等方面。目前江苏公司坚持经营资金的理念，提高资金管理水平，密切关注货币政策，动态调整负债结构，不断提升公司本部的资金保障与平衡能力，动态掌握所属单位每一笔带息负债的本金、到期日和利率水平，发挥银票的成本调节作用，适时引入中票，拓展融资渠道。
四、完善企业经营设施，推动企业科学转型
坚持创新实践的理念，推动储煤场地的建设，实施码头建设和开放。江苏公司两次组织去香港中华电力青山电厂实地考察，在原有储煤能力严重不足的情况上，组织并督促指导所属电厂克服困难，创新技术，因地制宜建设偏臵煤场和主商业储备煤池，采用边进煤边建设的方式，不上大型设备，成功解决了高库容、低成本的难题；同时充分利用社会资源，即招标引入挖掘机配合自卸车实现储煤堆取压实，成功实现了储煤低成本。通过因地制宜推进实施储煤场技改建设，大大提高了江苏公司所属企业抗击煤炭市场变化的能力，并为开展煤炭综合经营奠定了基础。本着深水深用、浅水浅用的原则，最大限度抢占长江岸线资源，积极推动主体码头升级，强化综合码头建设，实现码头对外开放，为企业转型创造条件。
五、优化发展结构，确保可持续科学发展
坚持以扩建超超临界机组为发展定位，优化发展结构。确立以开发江苏洁净煤燃烧技术超超临界机组为主体的发展定位，优化发展结构，确定发展重点。江苏公司在科学分析江苏能源发展战略和态势的基础上，结合集团公司传统能源产业结构升级的目标，针对谏壁、泰州、常州、苏龙和天生港五个沿江电厂极好的扩建条件和宿迁市的发展需要，全面认真分析了江苏省国民经济和社会发展对电力的需求、“十二五”期间电力发展空间、江苏电力行业的现状、电源布局、电网规划以及节能、环保、科技的发展趋势，确定了优化发展结构，整合一切资源，发挥六个厂具有区位、深水码头和扩建预留场地等优势，确定八台百万千瓦超超临界燃煤发电机组和四台60万等级超超临界供热机组扩建项目的发展定位。确立提高存量资产的经营水平也是发展的理念，解决存量资产的突出问题。提高存量资产的经营水平，特别是提高电厂单位容量的盈利能力是改善资产质量的最有效地手段，也是走内涵扩大再生产的具体体现。抓好综合利用，发展电力相关产业。江苏公司坚持走资源综合利用的发展之路，本着深水深用、浅水浅用的原则，最大限度抢占岸线资源，开展主体码头升级，强化综合码头建设，实现码头对外开放；坚持储煤也是经营的理念，因地制宜利用现有场地资源，大力加强偏臵、负挖煤场建设，扩大储备能力，最大限度地发挥企业各自的资源优势和区位优势，开展港口物流配送、煤炭分选和外销，实现煤炭资源价值最大化；进一步拓展水、灰、土地等资源的经营和综合利用。
苏龙公司单机容量并不大，设备并不先进，起点并不高，但作为一个火电企业来说，其能耗指标先进，发电量市场份额好，供热规模大，资产负债率低，电厂码头煤场经营效益优良，是江苏区域仍至全国先进电厂都是不可比拟的。特别是产生了一个现象，就是越是火电企业亏损面增大，苏龙公司的市场表现反差越大。
深入开展双学活动，需要我们认真剖析苏龙在残酷的市场竞争中赢在何处。取决于苏龙公司始终坚持企业效益最大化，以市场为导向，狠抓技术创新、管理创新，实施多元化经营，集经营发电、供热、供灰、港口经济、煤炭分类加工等相关产业为一体，走出了一条科学发展之路，开创了火电企业集约化经营的成功之路。苏龙的优势在于其是真正意义上的经营主体，实现了企业的本质。苏龙公司的成功，源于积极主动的市场意识、勇于改革的创新意识、争创效益的经营意识、现代企业的管理意识、以人为本的团队意识、不断创造一流的发展意识。苏龙的生产经营系统是经过市场锻造的，运行精干高效，赢在其先进的企业文化理念、管理理念和经营理念综合实践，四位一体，一体两翼，相得益彰。
通过学习，可以给我们一些启发，需要沉下心来，认真分析对照与苏龙公司的差距。我们的企业从一开始就不是为市场而设计、施工、安装和运营的，完全是垂直一体化计划管理模式下的产物，不能完全与市场模式接轨，从而也就不能适应市场的变化。主要表现一是适应市场运营的机制体制缺失；二是适应市场运营的基础设施缺失；三是适应市场运营的人才队伍缺失。我们认为不会也不可能仅仅通过一次学习，企业经营效益在短时间内就会出现提升，出现一蹴而就的奇迹，双学需要时间，只有通过结合企业实际，不断完善健全企业的经营机制体制，完善补充企业经营的基础设施，锻炼一支经过市场历练的经营团队，才能稳步提升企业的核心竞争力。
我们分析江苏沿江电厂的燃料结构不会发生变化，煤炭价格市场化方向不会改变，煤炭市场价格总体将保持高位运行态势，提高重点煤兑现率，优化燃料采购结构，提高效率，推进燃料综合经营，锁定燃料成本在一段时间内仍将是江苏公司经营工作的重点。江苏公司按照集团公司有关企业转型的要求和统一部署，继续深化“双学”活动，在保持企业安全稳定的基础上，以发展综合产业提升主业的核心竞争力，抢抓发展机遇，创新发展方式，积极稳妥地向上下游产业链延伸，切实提高企业综合实力、竞争能力、可持续发展能力和盈利能力，为企业的生存和发展赢取更加广阔的空间。深化“双学”活动 推进企业转型
国电电力发展股份有限公司
近年来，国电电力深入贯彻落实集团公司“加快发展，提高效益”的基本要求，紧紧围绕大力发展新能源引领企业转型发展战略，认真学习苏龙公司先进的经营理念和管理经验，扎实开展“双学”活动，立足科技创新，深挖节能降耗潜力；立足业务拓展，深挖综合经营潜力；立足转型企业，深挖项目开发潜力，加快 “三型”电厂建设，全力推进企业转型。下面，按照会议要求，将有关情况进行汇报：
一、大力实施科技创新，深挖节能降耗潜力
国电电力切实把科技创新作为提升机组指标水平的重要手段，大力推广应用新技术、新工艺，不断提升节能减排水平。
一是狠抓技术改造，节能降耗成效明显。加大设备改造和管理力度，先后对18台机组实施“高效化检修和新机完善化改进”，影响公司整体供电煤耗下降约5.3克/千瓦时，产生直接经济效益1.6亿元。大力实施辅机节电技术改造，凝结水泵高效叶轮和变频改造，风机变频和降速改造，电除尘器高频电源改造等项目，辅机用电单耗降低30-50%。先后对大同两厂6台20万千瓦机组、4台60万千瓦空冷机组，北仑一发两台60万千瓦机组，石嘴山公司6台30万千瓦机组，实施供热改造，影响公司整体供电煤耗下降2.5克/千瓦时，年节约燃料成本约8000万元。与2008年相比，公司供电煤耗下降13.33克/千瓦时，厂用电率下降1.27个百分点。东胜公司应用等离子燃烧技术，投运了世界首个无燃油电厂；和禹公司建设流域水库调度自动化系统，有效提升了水综合利用率；积极探索烟气和冷却水余热等低品位热源回收利用的新途径，大同三期利用热泵技术回收辅机循环水余热，石嘴山公司采用引射汇流技术增加高参数蒸汽做功能力，取得了良好成效。
二是优化运行方式，不断提升机组经济运行水平。以小指标管理为重点，坚持开展节能评价和对标管理，深入开展“安全生产管理评级”、“红旗机组竞赛”活动，推广应用“生产运行绩效考核系统”，深入研究低负荷状态下机组滑压运行和锅炉风机单侧运行问题，机组经济运行水平和可调性明显提升，影响公司供电煤耗降低约1克/千瓦时。优化机组控制，提升机组负荷响应能力，今年1-5月份，在两项细则考核中，大同两厂获得华北电网奖励2400万元，庄河公司在辽宁省电网一季度考核名列第一。
三是加强环保治理，减排水平有效提升。全面实施在运火电机组脱硫改造，单位电量二氧化硫排放量达到0.668克/千瓦时，比2008年底降低68.39%。积极应用低氮燃烧新技术，东胜公司成功应用等离子和双尺度低氮燃烧技术，氮氧化物排放量达到200毫克/标立方以下，达到国内领先水平；北仑一发实施600MW对冲燃烧锅炉低氮改造，氮氧化物排放量低于300毫克/标立方，比改造前降低50%，达到了国际先进水平。
二、积极推进综合经营，深入挖掘增效潜力
为加快推进综合经营型电厂建设，国电电力制定下发《转型企业、建设综合经营型电厂指导意见》，并专门召开座谈会，要求各单位加快发电产业链条上各相关业务的开发，将煤、水、灰、汽、地、石膏、电力生产服务等产业纳入主业，实施多元化综合经营，同时将综合产业经营纳入企业预算和考核体系，促进电厂由单一经营发电业务向围绕发电上下游产业综合经营转变，努力实现效益最大化。
一是强化市场营销，大力开拓电热市场。加强与地方电网调度的协调沟通，狠抓计划电量落实，近年来，公司发电设备利用小时数均大幅高于全国平均水平，2010年高于全国水平近600小时。认真分析、深入研究相关区域发电权转移政策和电价执行情况，顺利完成朝阳、邯郸、英力特共计45万千瓦关停机组的电量替发交易，避免了电量损失。加大热力市场开发力度，公司供热量由2008年的1177.22万吉焦增加到2010年的2496万吉焦，增加112%。大同两厂通过供热改造，供热面积由1000万平米增加到3000万平米；东胜公司收购鄂尔多斯热力公司，供热面积由400万平方米拓展到1200万平米；石嘴山公司在居民供热和工业供热两方面均实现重大突破；北仑一发主动出击，抢占当地供热市场，为区域内120多家用户提供安全可靠的热源，均取得较好的经济效益。
二是加强燃料管理，努力降低燃料成本。加强煤炭市场研究，调整优化来煤结构，所属企业标煤单价在同区域均有一定的比较优势。扎实开展配煤掺烧，综合考虑设备磨损、辅机功耗等因素，科学确定掺烧比例，2009年至今累计掺烧褐煤等经济煤种1395万吨，节约燃料成本约8.6亿元。深入挖掘内部潜力，采取利用厂内闲臵空地、下挖现有煤场、拓宽煤场边角、加设煤场挡墙等多种方式，储煤能力由2009年初的480万吨提高到600万吨，2010年通过商业储煤降低燃料成本7000多万元。积极开发煤炭经营项目，国电建投、大同两厂、北仑公司、酒泉公司等单位依托地域和自身优势，开展铁路、发煤站、煤炭储备加工基地项目的开发建设，项目投运后将大幅提升公司的煤炭供应保障和经营能力。
三是加强综合利用，提高综合经营水平。认真研究环保政策法规，结合区域资源特点，指导各基层单位加大煤、水、灰、汽、石膏等各种资源的综合利用力度，系统开展粉煤灰、脱硫石膏、石灰石磨粉等业务开发。2010年，公司固体排放物综合利用率达到59.87%，实现对外销售收入达1亿元。大开厂、庄河公司、北仑公司、东胜公司固体排放物综合利用率实现100%。在水资源利用上，努力做到减量化、资源化、再利用。石嘴山公司实施灰水综合利用改造，实现了废水零排放；庄河公司实施海水淡化系统增容，生产用水全部采用海水；大同两厂实施中水回用及深度处理，中水利用率达到了60%。积极开发电力服务业务，依托老厂人员、技术、装备和管理优势，逐步建立以和禹、朝阳、邯郸、北仑、石嘴山、大同为中心的电力生产服务基地，大力开展检修运维等电力生产服务。2010年，公司对外电力生产服务创收1.15亿元。积极依托电厂属地优势，对所在地区的风电、小水电等新能源资源进行开发、经营，和禹公司已签订200万千瓦风、光、气开发协议，投产风电5万千瓦；朝阳厂签订35万千瓦风电开发协议，3个项目正在开展前期工作；武威公司在加快热电项目建设的同时，签订了10万千瓦光伏开发协议。
四是坚持综合治理，全力推进治亏工作。从设备治理、调整煤炭结构、加强经营管理等各方面入手，不断加大对大同、宣威、邯郸、庄河四家亏损单位的检查督导力度，取得了一定成效。今年1-5月份，大同二电厂利润完成3659万元，实现扭亏为赢；大同公司同比减亏3322万元；庄河公司通过加强电量营销和经济煤种掺烧，本月已经开始盈利；宣威公司、邯郸两厂深入开展“对标管理，治亏攻坚”活动，亏损势头得到了一定遏制。
三、大力调整产业结构，加快推进企业转型认真落实集团公司“大力发展新能源引领企业转型”的战略决策，明确“优化发展火电，大力发展风电、水电、煤炭产业，择优发展太阳能，稳健发展煤化工，积极发展核电”的发展思路，全力推动结构调整和企业转型。截至今年5月底，公司发电控股装机容量达到3043.08万千瓦，较2008年的1361万千瓦增加124%，其中，火电装机2237.4万千瓦，30万千瓦以上火电机组容量占火电装机比例为88.54%，较2008年底增加12.92个百分点；清洁可再生能源装机达到805.7万千瓦，占总容量的26.5%，比 2008年底提高11.11个百分点。掌握煤炭资源23.29亿吨，在建控股和权益煤炭产能达到2103万吨/年。1-5月份清洁可再生能源及非电产业利润完成6.15亿元，占公司当期利润总额的66.8%。
一是优化开发火电。重点在煤资源富集区、特高压外送通道附近和负荷中心区开发建设35万千瓦超临界供热机组和100万千瓦超超临界机组。2009年以来，公司新投产火电容量198万千瓦，核准容量258万千瓦，取得路条容量478万千瓦，25个项目正在开展前期工作。各项目在采用超临界、超超临界等高效节能技术的基础上同步规划电厂综合利用项目。
二是大力开发风电水电。风电坚持广泛布局、多点推进，抢占优质资源，迅速做大规模。截至目前，风电装机达到135.9万千瓦，储备风电资源超过3000万千瓦。今年已核准容量72.6万千瓦，取得路条160万千瓦。甘肃酒泉20万千瓦、山西平鲁25万千瓦、河北康保30万千瓦、内蒙太仆寺旗50万千瓦等大型整装风电项目的开发工作，以及河北乐亭、浙江舟山等海上风电前期工作正抓紧推进。其中山西平鲁、河北康保、内蒙太仆寺旗项目已上报能源局申请路条。水电坚持大中小并举，全力支持大渡河公司实施流域开发，并面向全国积极开展中小水电开发并购。截至目前，公司水电总装机容量637.78万千瓦。除大渡河项目，处于建设期的项目17.83万千瓦，处于前期阶段的项目25万千瓦。
三是加快煤炭等产业开发。察哈素项目已取得探矿权，英力特沙巴台煤矿正在建设，东胜热电、晶阳多晶硅项目配套的煤炭资源正在抓紧申办。另外，宁东煤基多联产项目一期一批化工项目及部分二批项目已取得备案；晶阳一期3000吨/年多晶硅项目正在建设中。
四、积极推进管理创新，激发企业创造活力
一是全面实施对标管理。把全面对标管理作为建设“三型”电厂的重要抓手，建立了由公司本部、各部门到基层企业、车间、班组的五级对标管理体系，实施月度分析、定期发布、年终评价，通过对标先进，查找不足，不断改进，努力实现对先进水平的不断赶超。争取用两年左右的时间，使公司的各项指标和管理水平达到国内同行业先进；再用两到三年的时间达到国际一流。
二是大力推进体制创新。优化公司管理架构，成立新能源事业部，实现了对新能源的专业化管理。完善本部会议制度，健全总经理工作例会制度和经济活动分析例会制度，强化公司议定事项的督办和执行，公司的协作水平和工作效率明显提升。积极推进多经体制改革，下一步将根据国资委和集团公司有关规定，结合企业实际，对多经企业进行规范整合和改制，涉及电厂综合经营范围内的业务全部回归主业。
三是健全绩效考核机制。适应公司改革发展需要，健全公司责任制考核管理办法，实行“月分析，季评价，年考核”的绩效考核管理机制，每月根据各单位任务完成情况进行全面分析，查找存在的问题；每季度进行总体评价，结合年度目标和目标进度对下一步工作进行调整；年终进行总体考核。切实做到以月度保季度，以季度保全年，确保完成年度目标任务。
开展“双学”活动，推进企业转型，不是一朝一夕之功，必须坚持不懈，持之以恒。我们将认真按照集团公司进一步深化“双学”活动的总体部署，落实朱总、乔书记在苏龙培训班上的讲话要求，学精髓，学本质，牢固树立“挖潜增效永无止境、止于至善”的理念，把握市场规律和变化趋势，找准企业转型的关键点和着力点，加快推进结构调整和“三型”电厂建设，不断开创公司经营发展的新局面，切实为集团公司建设一流的综合性电力集团作出新的更大的贡献。转变观念 精细管理 全力以赴实现扭亏为盈
国电大同第二发电厂（公司）
一、基本情况
大同第二发电厂、大同发电公司实行“一套组织机构，两块牌子，财务独立核算”的管理模式，总装机容量3720MW，其中大同第二发电厂有6台200MW机组，大同发电公司有2台600MW亚临界直接空冷机组和2台660MW超临界直接空冷机组。年耗原煤1200万吨（其中86.7万吨为国家计划煤），90%由公路运输。与发电机组同步建设的500千伏超高压输变电站共有220千伏线路6回，500千伏线路6回，是京津唐电网西电东送的主要枢纽。二十多年来在历任领导的带领下，大同厂（公司）不断发展壮大，成为集团公司内的骨干电厂。但2008-2010年，大同厂（公司）陷入了持续亏损的困境，累计亏损7.61亿元。
在严峻的形势面前，集团公司在全系统内推广苏龙经验，号召学习陶建华同志的先进事迹。两年多来，我厂（公司）紧紧围绕集团公司“转型企业、挖掘潜力、提高质量、创造一流”的中心任务，2009年按照“以安全生产为基础、以市场营销为龙头、以调整煤炭结构为手段”的工作思路，全年标煤单价完成532元/吨（比同地区其他火力发电企业低45元/吨），实现了盈亏平衡。2010年又将工作思路定位为 “强管理、拓市场、增效益”，不断解放思想适应市场要求，特别是2010年4月集团公司纪检组长郭瑞廷同志担任了我厂（公司）治亏联系点组长后，明确指示要将深入学习 “苏龙”经验转化为提高企业长远发展、转型发展能力，我们结合形势变化制定了11个治亏行动方案和3个保障方案，通过严格执行“日分析、周汇报、月总结”的治亏行动方法和深入落实“有目标、有标准、有措施、有分析、有奖惩”的治亏总要求，应对市场的能力进一步增强，全年在综合标煤单价达到610元/吨（比同地区火力发电企业低65.21元/吨），上涨14.8%的情况下，最大限度的控制了亏损。2011年我们进一步转变观念，强化了对市场风险的控制，按照“控风险、强管理、增效益”的工作思路，1-6月份发电量完成102.08亿千瓦时，同比多发13.7亿千瓦时；供电煤耗、厂用电率、综合标煤单价同比大幅降低，其中供电煤耗同比降低10.2克/千瓦时，厂用电率同比降低0.2个百分点，综合标煤单价累计609元/吨，低于同地区火力发电企业80多元/吨。三年来首次实现了盈利，6月份盈利2213.57万元，1-6月份盈利1679.15万元。
二、主要工作
做细燃煤管理，切实提高降本增效能力。一是调整结构保供应。建立了内蒙、浑源、同朔地区“三足鼎立”的煤源结构，改变了长期单一的煤源结构，以直购煤取代市场煤，确保了来煤量上充足，质上可靠。上半年，累计购煤554万吨，热值差累计完成0.01兆焦/千克。二是商业存储稳煤价。建立了煤炭市场分析体系，及时预测煤炭市场走势，确定煤炭采购策略，努力做到先于市场而动。根据市场预测，今年3月份开始加大储备煤量，两个月内储煤量突破了90万吨，5月份一度突破了100万吨，有效平抑了市场煤炭价格。在煤价连续上涨14周的情况下，我厂（公司）标煤单价基本保持不变，4月份完成580.5元/吨，5月份完成574.44元/吨，6月份完成586元/吨。三是配煤掺烧降成本。首先是建立配煤掺烧模型。找出了不同负荷时段最经济煤种，建立了不同负荷时段的配煤掺烧方式。其次是成立了专门的配煤掺烧办公室，根据电力市场负荷预测，每天调整配烧方案，核算入炉综合标煤单价，确保满足调度负荷，降低燃料成本。2010年累计掺烧经济煤种753万吨，掺烧率达到了71.19%，直接经济效益1.8亿元，较燃用接近设计煤种的煤减少成本3.75亿元。2011年上半年，掺烧经济煤种374.4万吨，节约燃料成本1.37亿元。
做强经营管理，全面增强节支增效水平。一是电力市场多发电。建立了“主要领导牵头，各对口部门沟通”的电量营销体系，制定了年度电量计划、月度发电量和日发电量相结合的考评办法，电量呈现出明显上升趋势，2011年上半年同比多发13.7亿千瓦时。二是适应电网创效益。打破传统的专业界限，专门组建了“两个细则”办公室，对照电网要求，一个参数一个参数的对，一台机组一台机组的抓，天天分析，日日总结，2010年9月终于打破了“两个细则”管理长期处于考核的不利境地。2011年以来，“两个细则”管理取得巨大突破，共实现净收益2557.24万元。三是热力市场提价格。针对热价低，供热亏损的现实，首先编制了成本分析小册子和幻灯片，利用一切机会向山西省、大同市政府汇报，向市民宣传，让他们了解供热亏损的事实。其次组织专家对成本分析进行评价，增加成本分析的真实性。第三是组织政府、物价、行业相关人员到周边主要城市调研考察，全力争取社会各界的理解和支持，使大同市市民和领导认识到了热价偏低的现实。2009年以来两次调整热价，2011年春季热价提高到了17元/吉焦，升高了6.25元/吉焦，并承诺2011年冬季供热价提高到20元/吉焦。四是金融市场控费用。2009年以来通过及时跟进银行政策变化情况，不断优化融资结构，合理臵换存量贷款，引进信托、短期融资债券、中长期票据等低成本资金29亿元，办理保理业务1.412亿元，使用票据结算7亿元，累计节约财务费用1.02亿元。特别是2011年以来在央行连续6次上调存款准备金率，2次上调存贷款利率的情况下，采用“利息互担”的贴现办法和“卖方贴息”的办法办理银行承兑汇票2.67亿元，不仅保证了资金链的安全，而且节约财务费用500万元。五是预算管理控成本。将预算指标与绩效管理结合起来，严格责任追究，实现了闭环管理。2009年以来，材料费、修理费、其他费用等三项固定成本支出年平均减少5400万元。截至2011年6月底，度电可控固定成本从2008年1.02分/千瓦时降低了0.77分/千瓦时，降幅达到了24.5%。
做优设备管理，不断提升内部挖潜能力。2008年以来，大同厂（公司）在以NOSA五星管理为抓手，08、09年获得NOSA三星、四星认证，全面夯实安全生产基础的前提下，深入推进节能降耗工作，眼睛向内不断加大挖潜力度。先后完成了1-6号机组脱硫改造、升压站设备改造、电除尘器高频电源改造、空预器密封元件改造等161项技术改造项目。特别是针对机组设计煤种偏高，可用煤种已经严重偏离设计煤种的问题，重点对影响汽轮机和锅炉效率的相关设备进行了改造。先后实施了6、7、8、9号机组汽轮机通流部分改造、磨煤机出力改造等技改工程。2009年6号机组大修后煤耗下降了9克/千瓦时，7号机组大修后煤耗下降了9克/千瓦时，2010年8号机组大修后煤耗下降了12克/千瓦时，2011年9号机组大修后煤耗下降了15克/千瓦时。同时积极采用节能新技术，建设了9、10号机组热泵替代供热项目，每年可节省标煤6.95 万吨，节约用水量79.84万吨，少排放CO2为19.42万吨，少排放SO2为0.17万吨。
做实综合产业，优化结构促转型。在上游产业方面，一是推进煤炭产业一体化经营。在参与左云煤矿整合稳定煤源的基础上，推进了左云东碾头年发送能力300万吨的煤炭集运站建设工作，并签订了框架协议，项目建成后可以有效解决左云煤炭资源的入厂问题。租赁了铁路资源较为丰富的丰镇货场作为中转站，可切实利用铁路线集中东胜地区的煤炭资源，充分发挥内蒙煤价较低的优势，控制标煤单价。二是有效利用中水资源。在二、三期机组全部使用中水的情况下，投资2896万元，实施了一期中水改造项目，中水利用率达到了57%。2011年1-6月份使用中水1018万吨，等量替代地下水1018万吨，节约水费1443万元。三是拓展脱硫制剂产业链。2008年建成第二条脱硫制剂生产线，目前正在进行二条生产线提产降耗改造。2011年1-6月份脱硫制剂销售收入完成1485.3万元，同比增加了326万元。同时密切跟踪石灰石矿开发事宜，全力掌握脱硫制剂上游资源，进一步延伸产业链。在下游产业方面，一是追求长远经济效益。不断扩大供热面积，2008年以来陆续投资2.7亿元，实施了10台机组供热改造，供热面积增加到2800万平米，占到大同市区集中供热面积的68%。二是开拓外部检修运营市场。坚定不移的实施“走出去”战略，在站稳同煤塔山检修市场的基础上，开拓了同煤王坪电厂电力运营市场，全面负责王坪电厂2×210MW机组的运行管理和日常维护工作，打开了外部创收的新路子。三是优化多经管理构架加快转型步伐。阳光公司共有7家多经企业，已撤销3家，保留4家并划归主业直接管理，减少中间管理环节，最大限度的激活多经企业的生产力要素，推动多经产业快速发展。四是提高粉煤灰循环经济效益。不断加大原、粗灰的利用率，原、粗灰综合利用量同比提高了80％；持续扩大加气砌块的生产能力，建成了三条分选系统，细灰利用率不断提高；粉煤灰综合利用率达到了近30％。1-6月份实现经营收入567万元，预计全年可达800万元左右。同时，正在规划建设一个集生产、检验、销售、研发的固废物综合利用和新型建材示范园区，确保粉煤灰综合利用要再上一个新台阶。
近年来，大同厂（公司）在集团公司的正确领导下，在“双学”精神的有效指引下，走上了转型发展的复兴之路。事实证明，坚定不移地贯彻落实集团公司“转型发展”战略部署，勇于探索企业转型的实现途径，是我们战胜一切困难，走出亏损困境的坚强保证。但在实际工作中由于我们对“双学”精神理解不够透彻，对苏龙经验运用不够灵活，离集团公司的要求还有较大差距。我们也深知在严峻的外部条件下，我们所做的工作，取得的成绩是脆弱的。在下一步工作中，我们要按照集团公司的工作部署，充分认识所肩负的光荣历史使命，自觉与集团公司保持高度一致，牢牢把握当前难得的转型发展战略机遇，在工作质量、管理水平、发展方式上站排头、做表率，开辟转型发展的新局面。借鉴苏龙先进经验 助推衡丰转型发展
国电衡丰发电有限责任公司
衡丰公司认真贯彻集团公司、华北公司工作部署，立足于集团公司“以大力发展新能源引领企业转型、以建设创新型企业推动发展方式转变”战略，全面学习苏龙公司先进经验，学习陶建华同志事迹，结合公司实际情况，充分发挥自身优势，综合利用电、热、煤、灰等资源，稳步推进转型发展，取得了良好的生产经营业绩。
2010年，衡丰公司克服燃料成本增加等不利影响，实现利润总额1.32亿元，完成年度目标的109.79%，其中综合经营利润3877万元，占利润总额的29.3%。公司供电煤耗、厂用电率等主要指标均创历史最好水平。2011年1-5月份，完成利润总额6525万元，实现“十二五”开门红。
一、强化安全生产，夯实综合经营型企业建设的基础
（一）安全管理方面。衡丰公司始终坚持安全生产基础地位不动摇，不断创新安全管理理念和机制。一是将安健环管理理念贯穿到公司各项管理工作之中，坚持以人为本、全员参与；坚持风险预控、闭环管理；坚持注重绩效、持续改进，实现了安健环管理常态化。二是把传统定性考核与利润 损失考核相结合，有效促进了员工维护设备的主动性和积极性。截止6月30日，实现连续安全运行1915天。
（二）检修管理方面。建立了以“效益检修”为核心的设备管理机制，在机组检修中实施检修专业化和规范化管理，树立精益检修理念，并将修后设备运行参数作为检修质量考核依据之一，使机组运行状况得到明显提升。
（三）运行管理方面。在做好各项运行优化措施的同时，引入精益管理理念，对经济运行考核进行彻底变革。通过重新制订经济运行专项管理办法，考核指标设臵两级目标值并实行动态调整，调动了运行员工的责任心与创造性，各项运行指标得到进一步优化。
二、发挥资源优势，推动综合经营型企业建设 开拓热力市场。一是利用国家节能减排的有利时机，加强与政府部门沟通，力促加大市区小锅炉和工业自备锅炉关停力度，2010年衡丰公司实现对外供热超过60万吉焦。二是利用公司蒸汽品质高、供应稳定和成本低的优势，加大宣传力度，争取工业热用户，2010年实现对四家企业进行工业供热，用汽量35吨/小时。
衡丰公司在实现供热的同时，积极跑办完成了营业执照和铭牌变更工作，实现了公司由单一电力经营向热电联产经营的转变，实现了发电与供热的双赢。
规范非生产用能管理。加强非生产用能规范化管理，通过与多经企业的合作，将水、电、汽等资源直供给与多经企业有业务关系的石膏厂、砖厂等企业，增加营业收入，并严格按照计量数据和政府核定的价格进行收费，非生产用能年收益440万元。
提高粉煤灰收益。由于近两年受国家经济拉动影响和基建高潮带动，粉煤灰市场销售形势较好，衡丰公司根据粉煤灰市场变化，积极与承包公司沟通，适时调整出售粉煤灰费用，确保粉煤灰收益最大化。2010年公司出售粉煤灰增加利润377万元。
开展资产租赁业务。公司不断优化资源配臵，将部分公用设备等资产租赁给恒兴公司（二期工程），公司每年都固定地获得较为丰厚的回报；将招待所、土地等闲臵资产出租给多经公司经营，按照国电华北公司的定价收取相关费用。通过固定资产租赁和土地出租等业务，2010年衡丰公司固定资产租赁和土地出租收益达1487万元。
提高资金收益。公司实现了无长期贷款下的“资金流动不落地”管理；通过国电华北公司实现控股公司间的委托贷款；深挖资金增值潜力，通过电费提前回收和煤款分期支付，有效降低财务费用、增加委贷收益。2010年实现资金收益834万元。2011年1-5月份实现资金收益450万元。
开拓检修市场。2010年，衡丰公司所属检修分公司在做好本厂4台机组检修维护工作的基础上，积极开拓外部检修市场，承揽了怀安电厂1号机组及燃料系统维护、国华定州电厂阀门检修等项目，通过开拓外部检修市场既锻炼了员工队伍又增加了公司收益。
石膏综合应用。为保证脱硫石膏的全部综合利用，减少脱硫石膏处臵费用。公司通过对周边市场的分析，力促多经公司与山东泰山集团签订长期合作协议，同时积极拓展经营渠道，在周边培育新投产石膏生产厂家两家，实现了脱硫石膏综合利用100%，减少脱硫石膏处臵费用400余万元。
通过综合经营的初步探索，公司积累了一些经验，也取得了较好收益，衡丰公司下一步将继续积极响应国电集团、华北公司号召，深入学习苏龙公司“六种意识”和“两种精神”，做到学精髓、学本质，促转型、再挖潜，不断开拓思路，探索企业发展的新途径，加快综合经营型企业建设。
一是夯实安全生产基础，建设本质安全型企业 衡丰公司将继续深入落实安全生产责任制和设备管理责任制，加大隐患排查、设备治理和设备改造等工作力度，提高设备运行可靠性，确保实现安全生产五杜绝。扎实做好以提效为目标的设备检修工作，提高检修质量和修后指标评价；加强运行调整，提高机组运行经济性和稳定性；加强公用系统设备管理，严防设备事故和重大社会影响事件发生。
二是深入拓展热力市场
为保证可持续发展的竞争优势，公司现正积极争取衡水市路北工业园区供热。目前，路北工业园区现有工业用汽量为50 t/h，预计2012年以后工业用汽量将达230 t/h。衡丰公司现已初步完成远距离工业供热调研取证工作，正在对工业供热项目进行可行性评价与投资回报测算，制定科学的项目实施方案。长期稳定工业供热量，将会在提高供热收益的同时进一步提升机组运行经济性，提高公司经济效益。
三是合理利用土地资源
衡丰公司灰场占地965亩，土地性质为工矿仓储用地，公司初步制定了中长期的综合开发计划，目前已平整土地300余亩，成为较大连片的可利用土地。衡丰公司将密切关注衡水市城市建设进程，抢抓城市发展的历史机遇，通过土地臵换，适时转变土地使用性质，深入发掘土地增值潜力。
四是开展热水供应业务
热水供应项目投资少、见效快、成本低、市场发展潜力大。公司抓住衡水市建设进程加快、环保要求日益严格、市区燃煤小锅炉逐步拆除、热水资源供应紧张的有利时机，充分利用公司的热力资源，开拓热水供应市场。
五是进一步开拓检修市场
2011年，衡丰公司将在做好衡水四台机组和怀安项目的同时进一步开拓外部检修市场，承揽区域内新建电厂的机组检修维护和保护、热工技术支持等工作。检修分公司积极与区域内电厂及检修公司进行接触，争取扩大市场份额，为企业的综合经营发展做出贡献。我们将认真贯彻落实本次会议精神，学习兄弟单位的先进经验，继续深化“双学”活动，深入挖潜增效，做强发电主业，推动综合经营，积极应对日益严峻的外部环境，以良好的生产经营业绩，努力为国电集团公司建设国内一流的综合性电力集团做出新的贡献！深入挖潜 发挥优势 不断创新
加快建设“三型”城市电厂
国电九江发电厂（公司）
国电九江发电厂装机容量112万千瓦，拥有职工2153人。近两年来，在集团公司的坚强领导下，九江电厂立足沿江、城市和产业转移承接区域的优势，深入开展“双学”活动，扎实学精髓、学本质，促转型、再挖潜，积极谋划综合经营，加快推进电厂转型，企业的业务结构、效益结构、发展结构有所转变，建设“三型”城市电厂迈出了新步伐。
一、主要做法
九江电厂机组类型较多，煤炭、电力、热力、人力、土地、煤灰等资源富集，又处于江西省鄱阳湖生态经济区和沿江产业开发带的核心区域，学习苏龙经验、深入挖潜增效、开展综合经营具有较大优势。
一是注重科技创新，争取挖潜效益的最大化。科技是第一生产力，发电是电厂的根本。为了最大限度地挖掘发电效益，2010年，我厂投入节能技改资金1778万元，实施了6号机组通流部分汽封改造、调门优化改造、电除尘高频电源改造、脱硫增压风机旁路烟道改造等9个重大项目，实现节约标煤9120吨、节电398.7万度；4号机组综合节能技术改造项目通过国家财政部的核查，获得节能奖励资金250多万元。“十一五”期间，超额完成江西省政府下达的节约标煤28万吨的责任目标，万元产值能耗累计下降24.97%。2011年，我厂继续开展“我为企业转型发展、挖掘潜力、降本增效、节能减排、技术创新献计献策”为主题的合理化建议和技术革新活动，抓住5号机组B级检修契机，实施综合节能技术改造，完成了通流部分汽封改造、高压调门优化改造、电除尘整流变高频电源改造，开发应用了节约燃煤燃烧控制优化系统、5号机组B修后机组能耗下降了3-4克/千瓦时左右，全年可节约标煤约4000吨。我厂制定了2011年节能减排目标及措施，将主要技术指标逐一分解至生产系统的部门、岗位和个人，度电燃料成本科技攻关等一批生产挖潜项目被强力推进，为发电机组全面优化各项经济技术指标提供了有力保障。
二是注重经营创新，争取市场效益的最大化。我厂在市场营销中注重汲取“让思想冲破牢笼”的精髓，要求经营管理人员“做第一个敢于吃螃蟹的人”。在电力市场方面，根据二、三期机组成本、电价情况，努力优化量价结构，先后在江西率先实现电量内部臵换和跨集团转移。2010年，“大代小”电量臵换6亿千瓦时，创造利润2390万元；外送电量2.7亿千瓦时，产生利润858万元。今年1-5月份，“大代小”电量臵换1.8亿千瓦时，实现边际效益504万元。针
对二期机组由于历史原因形成的上网电价偏低的情况，我厂把争取电价倾斜政策作为一种营销手段，千方百计向物价部门、省发改委寻求支持，在6月1日开始执行的上调上网电价中，二期机组上网电价上调3.24分/千瓦时，是江西省唯一的电价多增加一分钱的火电企业。此次调价使我厂二期机组发电有一定的边际效益，走出了“电价包不住煤价”的困境，预计全年增加发电收入724万元。在资金市场方面，大力调整贷款结构，继续做好票据化结算，强化银企合作，争取到参股股东方1亿元的一年期基准利率流动资金贷款，同时积极尝试新型融资工具，保证了生产经营资金和“上大压小”项目建设资金的供应。1-5月，我厂资金成本为4.23%，比一年期贷款基准利率下降2.08个百分点，与基准利率比较节约财务费用1581万元。在煤炭市场方面，积极抢抓九江市化工、建材、冶炼等项目发展迅速带来的商机，在煤场加装筛分装臵，加大煤炭经营和深加工力度。完成了国家第一批煤炭应急储备计划下达的10万吨储煤任务，相关财政补贴和税收减免工作正在落实之中。继续强化分时段配煤掺烧，1-5月共掺烧煤泥、洗中煤7.96万吨，折算节约燃料成本630万元，为降低标煤单价发挥了积极作用。在热力市场方面，自4月底正式启动供热前期工作以来，成立了专门工作班子超常规推进，在集团公司的大力支持下，2个月内完成了机组供热改造方案编制、周边工业用户的热负荷调研和
项目初可研报告，地方政府已正式批复同意开展项目前期工作，力争年底前实现首批用户的供热。
三是注重机制创新，争取管理效益的最大化。在电厂转型中，我们提出在依法合规的前提下，用非常之人、用非常之政策、用非常之机制，加快推进电厂转型，逐步做到凡是阻碍企业创造效益的，都要加以革新；凡是有利于增加集团、企业、员工利益的，都要勇于尝试。在管理体制上，我厂成立了煤质检验中心、脱硫脱硝管理分部，强化了煤炭采制化、脱硫脱硝的专业管理。在江西区域率先成立了综合产业管理部，对全厂非电产业进行归口管理。短短一年的时间内，我厂洗煤、煤炭储备（与国电燃料公司合作组建的国电九江煤炭储运公司）、湿灰提碳、供热开发、码头技改、土地开发等项目得到有力推进，为今后全面开展综合经营工作奠定了基础。在机制建设上，今年初厂职代会批准实施了非电产业中层管理人员年薪制，下半年我们还将试行项目前期及建设目标责任考核制、非电项目经理经营责任考核制，适时推出四期工程、综合产业、煤场管理、煤炭经营、对外检修、岗位动态管理等体制或机制的改革措施。
二、几点体会
一是转型要发挥优势。我厂在挖潜、转型中特别注重立足自身的资源、区位、政策、资信条件，不轻易进入陌生领域或饱和市场。在科技应用方面，把钱用在刀刃上，挤出有
限资金加大技术进步和技术改造力度，努力提高机组设备的安全环保经济性能。在推进综合项目方面，灵活采取控股、参股等方式，立足“双赢”，突出与具备资金、技术、人脉、市场、设备等优势的企业合作，充分利用合作方的优势提高转型效率和盈利水平。在项目运营方面，突出电厂的管理优势，按照现代企业管理制度，完善法人治理结构，加强对项目运营过程的监管，对项目运营风险进行预控，保证项目的依法、合规、有效运营。
二是转型要抢占先机。陶建华同志用“明天的方式”工作把超前谋划、超前决策、抢占先机做到了极致，值得我们不断学习。当地方政府在电厂周边布局石化工业园、城东工业基地、姑塘化工工业园的时候，我们感觉到开发供热项目的时机已经到来，先期启动了技术改造方案制定和市场调研工作，今年园区热负荷意向用户达到经济规模后，我厂果断加速推进供热项目，积极宣传大容量、高参数锅炉集中供热的节能减排效果和推广优势，得到了市政府的大力支持。
三是转型要打破常规。作为集团公司的基层老电厂，我们感到转型不缺指导、不缺管理、不缺融资渠道，现在最缺少的是精通市场的人才、是激发活力的机制。所以要以更加开放的心态，打破传统管理模式，按照“不唯身份只唯能力”的原则建立用人机制，按照“以业绩论英雄”的原则建立激
励机制，加快形成与挖潜增效、项目推进、项目运营管理相适应的市场化机制。
三、下一步转型的设想
我厂在挖潜增效、电厂转型方面做了一些工作，企业综合经营的格局初现雏形，但与苏龙公司和江苏区域各电厂相比、与集团公司转型发展的新形势新要求相比，还有很大的差距，提高综合经营效益将是我厂长期的任务。
优化发电：关停4号机组，实现在运机组的热电联产和经济技术指标全面优化，建成四期两台66万超超临界清洁高效机组，适时启动五期百万千瓦级机组建设。
产业链经营：积极向上下游产业延伸，培育和稳步扩展煤炭深加工及经营、热力市场开发经营、粉煤灰和石膏等发电副产品深加工及经营、水电风电开发、电力检修安装等业务。
码头经营：充分利用长江岸线资源，加快码头升级技术改造，形成年进港300万吨、出港量100万吨的能力，开展煤炭、粉煤灰、石膏、沙石、熟料等货物的装卸和中转业务。
土地开发：在集团公司指导下，灵活采用合作开发、出让、臵换、租赁等多种方式，对可开发的土地（关停机组土地资源及生活区土地）进行总体规划和开发，最大限度盘活土地资源。
下一步，我厂将认真贯彻集团公司部署和本次会议精
神，紧紧围绕电力、燃料、资金、热力“四个市场”，进一步深化“双学”活动，取真经，学精髓，全力打造“三型”城市电厂，为集团公司建设一流综合性电力集团做出应有的贡献！
将“双学”活动转化成企业发展的不竭动力
不断提升安顺公司的盈利水平
国电安顺发电有限公司
一、基本情况
安顺公司现一期装机容量为2台300MW机组，二期装机容量为2台300MW机组。自2008年开展“双学”活动以来，公司广大干部员工的市场意识、创新意识、经营意识明显增强，存量资产管理水平和盈利水平不断提高，电厂转型初见成效。一是经营管理水平逐步提升。2009年、2010年公司连续两年实现利润上亿元，连续两年获得集团公司A级企业荣誉称号。二是经济技术指标不断改善。2008年以来，公司通过对汽轮机通流改造、高压变频改造、汽轮机喷嘴及汽封等20多项重大技术改造和强化生产及燃料管理，4台机组平均供电煤耗指标从2008的368.5 克/千瓦时下降到2010的347.5 克/千瓦时，平均下降了21 克/千瓦时。按年发电量75亿千瓦时计算，年节约标煤157500吨，按当前安顺车板价540元（不含税）计算，年节约燃料成本8505万元。三是财务管理切实加强。通过严格预算管理，提前臵换高息贷款，积极开展票据结算，公司财务费用得到了大幅降低，2010年资金成本降至3.7%，较2008年降低了2.61个百分点，财
务费用下降了4966万元，为贵州区域最好水平。四是企业转型初见成效。2010年固体排放物综合利用率达到51%，2011年固体排放物综合利用率将达到100%，预计实现综合利用收入1700万元。
二、对内积极推进三期项目建设、深挖内部潜力、管理创效
1、积极推进热电联产项目。贵州省已将安顺公司三期2×60万千瓦扩建项目列为省内重点建设项目，批准同意安顺公司开展“热电联产动力车间项目”前期工作。目前西南电力设计院进行供热改造可行性研究报告的编制工作已近尾声。
2、提高经济煤种掺烧比例。学习苏龙公司电煤配餐制经验，完善运行规程，实现掺烧工作规范化、标准化、制度化，不断提高经济煤种掺烧比例。充分利用PRP燃烧器的特性，今年力争实现＃2机组掺烧矸石10万吨，预计降低燃料成本1200万元左右。
3、确保节能技改效果。抓好＃1机组通流改造项目, 有效控制工期，确保改造后供电煤耗降低15克/千瓦时以上。抓好＃2机组PRP燃烧器优化改造工作，实现锅炉效率在91%以上，降低供电煤耗10克/千瓦时左右的目标。
4、加快闲臵土地开发利用。为盘活安顺公司生活基地现有三块总面积为51.2亩闲臵土地，我们积极主动与安顺
市政府及相关部门进行了多次艰苦磋商，市政府最终同意在市政工程龙青路电力城区域代征代建的前提下，补缴完三块预留土地出让金，完善相关手续和规划条件后可以进行土地性质转换，自行开发利用。目前该项目截止到5月底，已补交完土地出让金并与国土部门签订土地出让合同，完成项目单体设计方案、地质勘探工作，目前四号地块已进入施工阶段，计划2013年6月前完成该项目的施工。此外，按照安顺市城市建设统一规划要求，将建于90年代中后期的职工住宅拆除进行重新规划建设，打造高品位、高品质高层商业住宅区，目前正按照市政府和规划部门的要求进行方案设计和优化。
5、增强资金保障能力。以控制资产负债率为核心，强化资本运作，积极利用短期融资券、中期票据、私募票据等新融资工具，多措并举保证资金供应。严格控制费用开支，挖掘成本潜力，减少资金沉淀，把资金成本控制在4%以内。
三、对外积极开拓煤电联营、燃料商业运营市场，培育新的利润增长点
1、加快煤炭资源开发。按照集团公司“三片一线”的战略布局，抓住贵州省煤矿整合契机，加大煤炭资源的重组并购。拟控股安顺永峰煤焦集团有限公司煤矿项目(设计生产能力192万吨/年，可扩生产能力330万吨/年、参股轿子山捣碓井田煤矿项目(设计生产能力60-90万吨/年)，切实
提高公司煤炭自供率和企业效益。
2、建立煤炭储发基地。抓住安顺市黄桶物流园建设机遇，将安顺公司铁路运输站台纳入园区建设规划，把该站台建设成集煤炭仓储、煤炭加工、煤炭交易、站台租赁等功能为一体的西南最大的煤炭综合运营中心。该项目规划面积600亩左右，其中200亩为煤炭的深加工区（安顺公司拟投资建设40万吨/年洗煤厂项目、50万吨/年原煤精选加工项目、20万吨/年矸石提取硫磺项目）；100亩（含目前电厂已有八条全产权的卸货专用铁路约40亩）作为装、卸煤炭站台；另300亩作为煤炭储存区，预计煤炭储存150万吨以上。
四、抢抓机遇，提升固体排放物利用效益，加快企业转型发展
安顺公司位于经济欠发达的贵州省，固体排放物综合利用难度大。原来灰坝存放的灰渣，除了村民用拖拉机零零碎碎拉走一些外，未能有效和大规模开发利用，综合利用率仅有7%。为实现固体排放物“零排放”，2007年安顺公司紧紧抓住西部大开发的机遇，协同当地政府将以安顺公司为中心的周边区域申报成“安顺普定循环经济工业基地”，成为全省十八个重点工业园区之一。安顺公司积极利用这个平台，进行招商引资，经过三年来的努力，已有九个项目落地。目前安顺公司已逐步形成了以粉煤灰、脱硫石膏为纽带的综合利用产业链。
一是新型干法水泥厂项目。2007年9月，安顺公司在得知湖南芷江宏宇水泥有限公司计划在六枝投资修建一座大型水泥厂的消息后，积极与该公司进行洽谈，通过努力最终将该项目引进到安顺公司灰场旁边建设。该项目系贵州省重点项目，设计生产能为200万吨。一期工程2007年11月开工建设，2009年12月建成正式投产，每年生产水泥110万吨，消化安顺公司粉煤灰约35万吨，脱硫石膏约6万吨。此项目全部实施后每年将大约消耗70万吨粉煤灰和12万吨脱硫石膏。
二是加汽混凝土砌块砖项目。2008年由贵州建筑材料总厂投资2000万元，安顺公司以粉煤灰入股组建了普定华宇轻质建材有限公司，年产加汽混凝土砌块20万立方米。可消耗粉煤灰约12万吨。由于混凝土砌块是一种低能耗、无污染、保洁好、隔音好、用途广的新型建材，加之政策倡导，投产以来出现了产销两旺的良好势头，目前已经供不应求。
三是粉煤灰脱炭项目。2010年引进了深圳市易宝通投资有限公司的粉煤灰脱炭项目，该项目总投资 3000多万元，年处理粉煤灰25万吨。目前一期25万吨/年的生产线，设备安装已接近尾声，预计今年7月底投产。此项目的建成，不仅加快了安电公司对库存灰的开发利用，同时将开拓固体排放物综合利用向高科技、高附加值产品转化的方向。
四是粉煤灰承包销售项目。2009年3月份，通过招标以
500万元/年的底价将粉煤灰承包给安顺中源公司经营，同时在该公司收入超过900万元部分扣除成本后还将按利润50%分成。粉煤灰（渣）承包给安顺中源公司经营后，每年在获得500万元以上收入的同时，另可节约粉煤灰处臵费用500余万元。
五是脱硫石膏板项目。2009年6月引进了贵州科利有限公司的脱硫石膏板项目。该项目总投资1500万元，年产500万平方米石膏板，2010年5月正式投产。每年消耗脱硫石膏7万余吨，为主业带来70余万元收益。目前该项目二期的合作模式、项目选址工作已结束，进入施工准备阶段。该项目全完工后，每年消耗脱硫石膏14万余吨，将给主业带来140余万元的收益。
以上是安电公司开展“双学”活动以来，电厂转型工作的一些基本情况，与集团内兄弟电厂相比还有许多不足之处，取得的效益还不明显。但我们深知，在发电企业当前严峻的经营形势面前，我们比任何时候都需要学习苏龙经验。安顺公司将借这次深化“双学”活动的东风，进一步学精髓、学本质，促转型、再挖潜，把安顺公司打造成盈利能力不断提升的“动车组”，电厂转型的“排头兵”，为集团公司建设一流综合性电力集团作出应有的贡献。
调整结构
优化布局
加快向区域综合性电力公司转型
国电东北电力有限公司
在深化“双学”的实践中，东北公司坚持把学精髓、学本质与区域工作实际紧密结合起来，与推动经营发展方式转变紧密结合起来，强化“市场无禁区，经营无死角，效益无极限，追求无止境”理念，在抓好新能源和清洁高效火电项目发展的同时，积极延伸发电上下游产业链，通过水务和热力板块的开发和拓展，形成了支撑科学发展的新的经济增长点，综合性电力公司建设迈出坚实步伐。按照会议要求，现将主要工作情况汇报如下：
一、实施重组并购，迅速扩张规模，高起点发展水务产业
东北地区资源性缺水和水质性缺水问题十分突出，近年来，区域城市中水开发利用产业快速崛起，中水逐步成为火力发电企业等用水大户的重要水源。通过对国家环保政策和集团公司转型战略的深刻解读，我们充分意识到，火电企业回用中水以及中水在各行业的广泛利用是未来发展循环经济、建设资源节约型社会的必然要求，超前掌握中水这一上游资源就等于控制了未来重要的战略资源，必将产生可观的43 社会、环保和经济效益。为此，在集团公司的悉心指导和帮助下，东北公司主动出击，积极谋求高起点进入城市水务开发经营领域。
（一）顺势而为，战略进军城市水务产业。按照集团公司的决策部署，我们充分依托在区域的发展优势，积极争取沈阳市政府以及辽宁省政府主要领导的大力支持，锁定目标、坚定信心、攻坚破难，全力通过重组东北最大的环保专业企业—沈阳振兴环保集团进军城市水务产业。经过多个阶段、多个轮回的反复谈判和艰苦博弈，2010年1月，在6家实力雄厚的中外企业共同参与的激烈竞争中，东北公司以摘牌方式取得了振兴环保集团70%股权的受让资格，并于10月份完成产权交割，12月份，与沈阳市环保局签署了污水处理特许经营协议，将污水处理价格由0.59元/吨调整为0.8元/吨，企业当年实现扭亏为盈。成功重组控股沈阳振兴环保集团，实现了化解中水资源垄断困局、谋求进军环保产业发展的破题之举，彻底解决了康平、沈西、沈热异地扩建等电站工程的水源安全问题；取得了5个大型骨干污水处理厂的控股权，日污水处理能力达到120万吨，在沈阳地区赢得了污水处理、中水回用、污泥处臵以及相关上下游产品市场的垄断地位；同时连带获得了沈阳西部污水处理厂扩建，沈阳市1000吨/日污泥处理新建，铁岭、朝阳、清河污水厂并购等多个项目的开发权。最为重要的是获得了一支水务开发经
营的专业化人才队伍和成熟的技术与管理经验，为未来做大做强水务产业奠定了坚实的基础。今年1-5月份，水务产业完成营业收入14728万元，实现利润总额3394万元，已经成为东北公司重要的新生力量。
（二）科学定位，精心谋划“十二五”发展。当前，在资源、环境的双重压力下，国家明确将节能环保产业纳入“十二五”战略性新兴产业发展规划，并从财税、金融等方面出台一揽子政策给予有力扶持，城市水务和环保产业开发经营具有优越的发展环境，前景广阔，大有可为。东北公司抢抓这一有利时机，以“立足辽沈、辐射东北、走向全国”为基本定位，以集团化运作、专业化管理、集约化经营为主导方向，以发电企业中水回用项目为重点，科学规划布局，积极开拓市场，力争到“十二五”末期，水务产业主要生产指标达到国内领先、国际先进水平，污水处理能力400万吨/日，污泥处理能力2500吨/日，年盈利能力达到2亿元，成为东北公司重要的利润支撑。
（三）统筹实施，全面落实年度开发经营目标。今年年初以来，我们在精耕沈阳地区市场，抓好南部60万吨/日等污水处理项目以及1000吨/日污泥处理项目开工建设的基础上，通过股权并购、投资新建、特许经营等途径，将发展触角延伸至东北各区域，目前，铁岭、鞍山、盘锦、长春等地布点工作有序推进并取得实质性进展，年内可控污水处理规
模可超过200万吨/日，全力冲刺300万吨/日，力争实现利润7000万元以上。同时，加强核心竞争力培育，一是加大资金投入改进硬件条件，加强与国际先进企业的技术合作，迅速提高市政污水、发电和煤炭行业用水处理药剂的研发与生产能力，为抢占上游领域产品市场积蓄内力。二是以高标准建设沈阳市首座1000吨/日污泥处理项目为突破，科学规划污泥处理业务的发展，提高下游产品的科技含量和经济附加值。三是主动寻求政策和技术支撑，积极谋划进入城市生活垃圾处理和深度水处理领域，提高水务相关产业的丰厚度。四是积极争取地方政府的支持和政策保障，做好借壳上市和IPO上市两手准备，全力争取上市工作取得实质性进展，为打造管理先进、技术领先、效益一流的国内水务行业龙头企业奠定坚实基础。
二、发挥优势，深度开发，全面推动热力产业发展 东北处于温带地区，冬春两季采暖期较长，发展区域城市供热符合国家节能减排、改善民生政策导向和集团公司综合经营的战略部署。近年来，东北公司紧紧抓住这一战略机遇，依托在区域的热电联产项目发展优势，坚持开发与并购并举，深化资源整合和市场拓展，全面推动城市热力产业科学有序发展。
（一）抢占优势资源，扩大产业规模。2010年以来，我们按照“先占领、再拓展”的思路，积极开发网源合一的城
市采暖市场，相继在沈阳、鞍山、吉林、葫芦岛、佳木斯、哈尔滨等地组建了6家具有营业资质的专业性供热公司，通过开展城市热网经营，新增供热面积1000万平方米、工业蒸汽负荷120吨/小时。城市热网经营业务的有效拓展，不仅抢占了已开展项目前期工作城市的热力资源，为下一步建设热电联产项目做出战略储备，而且在取得一定经济和社会效益的同时，进一步密切了与政府的合作关系，提升了话语权，有力推动了供热地区新能源以及矿产资源项目的开发建设，较好地满足城市供热需求，促进了地方经济发展。与此同时，我们指导所属企业系统开展调查分析，在条件较好的沈阳、吉林等城市积极开发效益优良的工业蒸汽市场，与具有一定经营规模、发展实力较好的沈阳东北制药、和平轮胎以及吉林中油石化等大型企业建立了长期稳定的供需关系，并凭借热电项目优势，积极培育和挖掘潜在用户，不断开拓增收渠道。
（二）加快资源整合，凝聚竞争优势。东北公司原有非主业投资关联热力企业7家，多为职工持股、集体或原多经代管企业，实际供热面积约1800万平方米，占主业供热能力的50%。这些企业普遍存在资产关系复杂、权属界面不清、缺乏有效融资渠道、不同程度分流主业收益的问题。为此，我们依据集团公司关于规范国有企业职工持股、投资的有关政策，按照“先回购、再整合”的思路，平稳推进职工持股
企业的资产评估、收购、受让工作，通过全面深入的政策宣传并落实周密细致的方案措施，较为圆满地完成了沈阳华发、吉林龙源热力公司的股权收购工作，无偿受让了北安北能热力公司，使主业供热面积增加到3000万平方米，有效提升了热力产业的集中度和竞争优势。
（三）实施集团化运作，推进规模化发展。在开发新热网和回购老企业的同时，我们成立了国电东北热力有限公司，作为东北公司的专业公司，对区域城市热力产业规划发展、市场营销、生产经营实施统一管理，并与回购和无偿划转的3家热力企业建立资产纽带关系，通过集约经营，1-5月份实现利润2921万元。近期东北公司根据区域热力开发经营实际，正着手推进国电东北热力集团有限公司的组建工作，努力通过构建科学有序、运转顺畅的管理体制，强化行业规范、项目开发和投资运营机制，实现城市供热市场的有效整合与迅速扩张。按照“专业化组织、集约化管理、集团化运作、规模化发展”目标，2011年东北公司可实现城市在网供热面积供热负荷4000万平方米，工业蒸汽负荷870吨/小时的热力经营规模，预计增创利润5000万元。规划到“十二五“末期，城市在网供热面积可达到8000万平方米，工业蒸汽负荷可达到1800吨/小时，实现利润2亿元以上，将成为公司重要的效益增长点。
当前，由于经济增长相对滞后，煤炭价格上涨压力大，48
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