TCL与阿尔卡特的联姻_tcl阿尔卡特官网
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TCL与阿尔卡特的联姻
2004年4月，TCL与阿尔卡特组建手机合资公司(T＆A)的有关谅解备忘录签订。根据该备忘录，TCL通讯拥有55%股权，将是控股合资公司的大股东，阿尔卡特占余下45%股份，阿尔卡特将向TCL转让其旗下手机业务。5个月后合资公司正式成立运行，总部设在香港。为此，TCL通讯投入5500万欧元，阿尔卡特投入4500万欧元。阿尔卡特手机业务主要包括客户关系网络，以及知识产权和固定资产。转让还包括阿尔卡特600多名研发专业人才，以及经验丰富的销售与管理团队。
TCL进军海外其实很大程度上是迫于国内竞争的压力，因为家电和通讯等行业的国内利润已经越来越薄。因此从一开始，TCL的海外收购，就抱着获得技术与海外销售渠道的明确目的。但TCL在合作中实际得到的并不如期望的多：TCL获得了汤姆逊的研发机构，但要想使用汤姆逊在传统CRT彩电领域所掌握的3.4万多项专利，TCL还必须再出钱；与阿尔卡特的联姻，TCL获得了阿尔卡特在手机业务上的全部知识产权及与手机业务相关的交叉知识产权使用许可，但所有的这些知识产权只限于2G或2.5G，并没获得与3G相关的技术与专利。
李东生当初曾对TCL收购阿尔卡特手机业务进行过美好的设想：“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”，会促成TCL手机的跨越式发展。然而，事实证明，这个理想的模式错了。
首先，TCL最核心的竞争力——在制造方面拥有低成本优势——并非如想象的那样强大。这一点包括诺基亚、摩托罗拉等跨国公司后来也都有所发现，因为相较跨国公司可以动用在东南亚、南美等地全球供应链资源，在世界各地寻找最合适的成本，TCL实际只能在华南珠三角一带拥有相对便宜的原材料和人力。具体到产品层面，实际TCL只是在一些低端机型上可以采购到便宜的零部件，很多高端机型的材料都必须到价格昂贵的欧洲和日本市场购买，这样算下来，实际成本并不低。
其次，阿尔卡特在欧美的研发能力是此次并购的核心价值，媒体曾经鼓噪“TCL手机可以借势对方研发能力”，但李东生很快发现承受不起，因为TCL原有产业经营的利润贡献，根本不足以维持这个研发体系的成本。曾经有一位阿尔卡特人士算过一笔账：按最初的协议，700多名阿尔卡特员工将转入合资公司，以阿尔卡特原来的高薪酬福利，月支付近1万欧元／人／月，每月的人力成本高达700万欧元。也就是说，仅8个月就能将TCL并购时拿出的5500万欧元耗尽！在并购之初，一位阿尔卡特人士就曾对《财经》评论说：“TCL的毛利率并不很高，用很高成本拿到一个国际企业，好比用打工仔的钱去养一个造飞机的工厂—这是穷人养富人。” 2004年6月底与阿尔卡特合资前，TCL手机业务毛利率为22.5%，阿尔卡特手机业务净亏损约3500万欧元；到2005年3月底，TCL手机业务的毛利率已骤降至5%，合资公司仍然保持着同样数额的净亏损。李东生由此才认识到：“我们的赢利能力不足以长期维持人家原有庞大的技术平台。只能尽快将人家的核心能力移植到中国的企业体系里生下根来，将人家的部分价值转到中国企业身上并产生协同效应。而且，这个过程一定要快，否则人家的核心能力就会挥发并流失，我们买的价值就会快速贬值。”
李东生被迫在2005年上半年做出一个断然选择，将整个研发架构推倒重来，相当一部分技术研发工作尽快转移到中国，所有研发都要以创造效益和价值为目标，一门心思开发有竞争力的产品。
理想既不现实，为收购对象制订有效的业务计划也就无从谈起，李东生只能空喊出“18个月扭亏”之类的豪言壮语，而根本没有仔细考虑并购后可能面临的艰难挑战。
当初并购汤姆逊彩电业务，由于情况涉及8000多海外员工和十多个国家的产业整合，因此花费了1000多万欧元聘请专业咨询公司打理。结果要发生的问题基本上都预料到了，基本没有突发严峻问题。而并购阿尔卡特彩电手机业务，当时移动 公司管理层看情况过于简单，认为该公司不到1000人，而且没有工厂，只有研发和营销体系，因此就自己设计了收购方案。省了几百万欧元的咨询费，但经营中出现的问题却没有预料到，结果一个季度亏损就超过了省下来的一点费用。“省了小钱花了大成本，这是企业国际化的一个教训。”李东生称。TCL通讯与T&A之间的业务整合进展缓慢。整合7个月后，阿尔卡特的大部分产品还是外包生产的，而TCL自己的工厂却产能过剩。共享渠道资源，将两家公司的成功产品引入各自的销售平台，本应是最早着手之事，却一直无人推动。阿尔卡特方面的运营几乎保持原状——这正是李东生言之痛心的“失控”：“从2004年9月份运作到调整前，我们在欧洲不单没有减少人，还增加了几个人，这是很不可思议的。”这期间，合资公司亏损6.6亿人民币，双方共同投入其中的1亿欧元消耗了大半。
T&A当时提出，采取两大策略—创新和开源节流，发挥四大协同效应：交叉销售、采购、生产及研发。但现实情况却是，协同作用的发挥在操作层面困难重重。一位前T&A中层管理深有体会地说，“表面合在一起了，但是事实上还是两张皮，貌合神离。”由于是两张皮，不可避免地要出现扯皮现象，“阿尔卡特和TCL到底谁说了算，这个问题要扯半天。”离心离德的现象开始出现，因为缺乏有效激励机制和文化冲突，有的销售大区经理走了，销售人员离职超过一半，研发人员也纷纷选择离开，大批原阿尔卡特员工对并购选择了用脚投票。出现这种问题主要是因为TCL和阿尔卡特的融合过程比较艰难。“就手机行业来说，国产品牌和国外品牌的操作方法是完全不一样的，公司的管理、文化也完全不一样。”具体来说，TCL和阿尔卡特在销售模式、员工薪酬支付办法等方面截然不同。而在实际运作中，TCL的方式占据了主导，原阿尔卡特的员工不适应就只好离开。“彼此不适应是肯定的。最明显的差别是，国际品牌强调对员工的人性化管理，而国产品牌更像军事化管理，有时候一个老板说了算，比较残酷。所以国内品牌和国际品牌合到一块来，就容易出问题。”一位已经离职的原T＆A公司员工表示。
这样的状况直到2005年7月，TCL对手机业务进行战略重组，横向打通了相互独立的两条线，两个品牌的产品规划、研发、采购、制造等资源被整合在一起，才有所改观。
2005年年4月底，TCL集团总裁李东生在北京首度公开表示：并购阿尔卡特手机业务过于草率，整合效应没有发挥。
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