并购工作总结_企业并购工作总结
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企业并购工作总结
首先，感谢公司对我的信任，使我有幸参与RL收购工作，并成为FP—RL伟大变革的见证人之一。
自2008年7月16日G总布置起草《贷款申请报告》首次接触收购RL工作起，至今已近半年。
7月23日起连续三天的尽职调查工作、8月17日起在法官进修学院的谈判、9月5日成立接收RL工作小组，进行交接盘点、进驻RL，开始了“RL”重组工作的具体实务性工作。
近四个月的RL工作经历，是隔膜、磨擦、磨合到互相融合的过程。初始阶段，RL职工从心态上并不接受FP，也难以接受被FP这样的民企收购的现实，RL五十多年的制漆涂料生产历史培养了RL人骨子里的骄傲。基于这种现实，我给自己的定位是：以确保完成工作任务为目标，尊重、理解并主动为原RL国际职工的工作提供帮助，很快建立起互信，为进一步完成好交接工作奠定了合作基础。
期间积累了一些认识和想法，向G总汇报如下。
一、RL的积累
1、RL的优秀传统
RL人的血是热的。由于其平均十几年以上的工龄、长期的工业生产熏陶、父子两代人同在RL工作，„形成其对RL从内到外的挚爱。无论在尽职调查中、接收盘点中，还是在日常工作中，都能感受到职工对RL的那份浓浓的热爱之情，他们绝不是都象个别人所认为的那样懒惰、不思进取，大家都热切地盼望着RL能够早日回到快速发展的良好轨道。
RL人有很强的质量意识。这也是虽经反复折腾仍稳稳站在北京醇酸漆列强榜首，营销人员坐等客商仍能达到综合销售额近亿，大北京区域假冒“RL”泛滥的根本原因。品牌强势，来自于质量基础，所谓品牌战略首先应该是质量战略。
RL人多年产业工人的历练，铸就其对岗位职责的敬畏。多数RL人是前脚离开学校门、后脚步入RL门，在还少染社会浮躁、浮夸之气时，便踏入了要求相对严谨、作风相对踏实的RL。在这里，他们形成了自己的自己的人生观与价值观，RL人骨子里是骄傲的、自豪的。这，也是RL最为宝贵的资产之一，是未来RL重振雄风的根基之一。RL人虽历九难而自信不垮，拥有可鼓之勇！
RL人，有着行业内其它企业所不具备的沉稳、静气，隐现森林王者气度。只要我们足够珍惜、精心呵护、尽心培育，再假以时日，重现昔日辉煌并非难事。
2、RL在制漆涂料领域的厚重积淀
RL五十多年来在技术研发上积累了几乎覆盖整个涂料领域的研发经验，拥有从航天航空到汽车、火车，从高科技的军事应用领域到稳定可靠的百姓日常生活应用的多达数百种产品种类，技术工人也掌握了丰富的多种产品生产管理经验。该积淀将使其在满足多变的市场需求时保持更多的从容。
3、RL的历史包袱
☆ 国企情结，对企业依赖度高。更看重FP员工不太在意的保险、房补等福利，进取
心相对偏弱。
☆ 职工年龄结构偏老。使得整个氛围中追求变革的活力体现较差，更侧重稳定、安全。☆ 职工普遍为北京居民，拓荒精神、冒险精神不如外埠员工，但是一旦留住其心，则
人员流动性较小，队伍相对稳定。
☆ 历次的产权变更使RL不“国”不“民”、亦“国”亦“民”，滋生了一些裙带关系、利益监控真空，也消耗了RL很多真力，反复折腾后，使RL元气大伤。但同时久
乱思治，RL人大都真诚地希望看到RL从此走向快速稳定发展的道路。
4、反复的“折腾”给RL造成的伤害
☆ 信任缺失。每次的产权变更，新股东都会有对未来的美好承诺，随着希望的一次次
落空，使普通员工对新股东更多地持怀疑态度。
☆ 指挥序列混乱。管理层安排成为每次“折腾”过程中，所有者实现掠夺RL财富的工具和手段，管理层轮流做庄，各唱各的调，风格左右漂忽不定，导致指挥、管理的混乱。
☆ 管理层与所有者疏离。所有者忙于转移财富，管理者朝不保夕，双方离心离德，管
理层多以解决当下问题为主，而对企业长远发展建设少有建树。
☆ 信心大受伤害。十余年来一次又一次的“折腾”，使RL做为建筑涂料领域率先进
入者，错过了房地产业高速发展的这一黄金时期，对市场、技术的淡漠又使RL不
能把握住在高新技术、精益生产的关键领域锁定领先优势。使其一再遭受失败的打
击，信心动力不足。
二、RL的现状
1、重组过程虽一波三折但总体基本顺利
截止到08年底，整个进程还算顺利，也许是RL人积累了太多的期望需要释放，也因为FP人的坦荡与豪气，在各个转换环节大家配合都很主动、积极，总体气氛比较融洽。期间没有发生人为制造的对立和恶意事件。这应该是企业并购交接的比较成功的案例。
但是，这个阶段也是双方互相考察、建立信任的过程。这期间的平稳是好事，但矛盾暴露不充分，是我们应该特别加以注意的，注意去发现潜在的矛盾与冲突，在设置上预做准备，以期赢得未来更大的胜利。
2、平滑实现员工心态、角色转变
通过种种努力，绝大部分员工接受了与RL漆业建立新的劳动关系这一现实。很重要的是大家“万众一心”期待着RL美好的未来，但过程中却不是、也不能是万众一“声”，RL—FP系统的发展需要一定的“正反馈”，以加强、加速、加压，也需要“负反馈”，以修正、纠偏、降温，使得整个机体健康发展。
3、核心骨干稳定，为RL再生奠定了组织基础
管理团队基本稳定、骨干力量基本稳定，保存了RL体系中的有生力量，新加盟的营销管理团队又补强了过去RL在这方面的短板，RL的快速发展具备了良好的组织基础。
4、需要关注的问题
☆ RL员工不同于FP员工的需求。如保险、福利等问题，需求差异很大。
☆ 团队融合问题。
☆ 公司发展实体目标、基础条件、需求、困难的认知统一问题。如，吃饭穿衣量家当，以市场销售为中心和以营销中心为中心的不同；根据客户反映研发新产品和盘点家底把自己优势的产品做精、做透、做到成本品质的极致的选择。资源有限，如何投
入才能够得到最高效的回报。
☆ 营销目标与生产考核管理的关系问题。
三、几点建议
1、打破藩篱、填平鸿沟、加快融合、形成合力，共同推动集团快速发展。
集团有必要对FP管理层、RL原有管理层、新加盟队伍、调入RL的人员再次统一思想
认识、态度观念，以期更好的融合与互动。使来自五湖四海的同事、战友形成紧密合作的气氛。坚决杜绝彼此给予非良性刺激、互相攻讦、以一方的长处攻击另一方的短处、“占领者”心态、居高俯视等等小家碧玉式的孤芳自赏。管理层，尤其是双方的高管层，绝不应该使用禁语进行沟通，如“你们如何如何有问题，我们如何如何啥都好”，FP发展快自然有很多非常优秀之处，但也并非一俊遮百丑就什么都好，RL近些年衰退，也并非一无是处，也存在很多非常优秀的地方。
对RL发展杀伤力最大的做法就是对RL的过去全盘否定，这是很明显的。因为消灭对手最高效的办法就是首先把他的士气打掉。
本位主义、小团体利益是伤害企业整体团队成长的致命武器。
RL是我们自己的，我们就是RL人，FP是亲生的、RL也不是后养的。在双方关系上，FP做为收购方处于更有利的一方，因此尤须特别注意在与RL的工作交流中着意营造亲和而不是一味刺激、贬抑对方。
个别FP管理人员、RL新团队管理人员在工作沟通中表露出对RL的一切明显不屑。这使RL人很受伤：“我们的公司被收购了，我们也是败军之将！”。既夺其志，其勇何来？老RL是有种种的不是，但也有很多钢性的优势，假RL泛滥、FP出手RL从不同的角度折射出RL所独具的某种优势。
2、明确授权，督导督促；简明精细，直接务实。深入基层，激励士气；增强互动，集
聚智慧。
授权是为了减少层次以提高效率，促进目标更快实现。企业安全应源于制度、流程的落实，而不是基于对特定人的信任。权力收上来易导致议事不决，贻误战机；权力放下去又担心造成混乱和浪费。其实说到底是如何使管理者以企业使命为个人使命，或使管理者感到企业使命和个人使命有较大的重合部分。多数人具有“镜像”特点，认为他是什么样的人，最后他大抵会成为那样的人；A如何对待B，B也很容易以同样的方式对待A。
领导应该有更多的时间在现场、在一线、在群众中工作，减少坐而论道，倡导求真务实。
3、时机成熟时，对个别部门进行微调，使沟通更顺畅、工作更高效。
部分机构设置有待进一步合理完善，以充分体现市场拉动企业发展。
就企业性质看，安全是RL经营的天，安全保障是公司运营的根本前提。安全环保职能系针对公司整体运营需要，设置在生产中心将不利于对技术、销售、日常管理的安全监控与管理，设在运营中心似更妥善些。
物流是联结生产与销售的关键环节，更是确保满足客户时间需求的基础，设在营销中心可能更合适，考虑到其工作量与所需人员的实际，做为客户需求支持的一部分放在商务部管理可能更有利于提高反应速度。
生产部做为生产协调管理的职能部门，实务性工作与管理职能不是很强，而工程设备做为生产的直接支持却是相对独立的部门，将其职能、人员设在生产部统一管理是否更能有效发挥其作用？其维修班内相应人员直接设在各专业班中，不做为独立的一个班组存在是否更妥当些？
4、增强管理团队凝聚力，再造新RL文化，展现新RL威猛雄风。
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