营造执行文化优化流程管理——浅谈房地产企业如何提升执行力_房地产公司流程管理
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营造执行文化 优化流程管理
——浅谈房地产企业如何提升执行力
惠普之道与万科的执行
“惠普之道”作为支撑惠普发展的一个核心理念引起很多企业的关注，但现任惠普全球副总裁、中国惠普有限公司总裁符标榜是这样评价它的：我最怕的是员工只记得这句话，不记得“惠普之道”的精神是什么。“惠普之道”是一个基本理念，如果仅仅知道理念却不做事情，那就不是“惠普之道”。
符标榜第一次与员工见面时，有员工问他是如何理解“惠普之道”的，他回答：让我告诉你什么不是“惠普之道”，拖沓推诿、逃避责任、忽视客户，甚至不做事情，这些都不是“惠普之道”。
工作中，他要求员工演讲的PPT不要超过3张，PPT中不要有无意义的装饰；他控制每一段会议时间，保证会议有效又不拖拉；他听员工的汇报，只听数据，不听解释。
在他看来，结果最重要，执行最重要，仅有理念的惠普不能获得成功。
万科将惠普作为自己的标杆，学习他们的一些管理方法。曾经遇到惠普的一名前高管，他说，很敬佩万科的执行力，万科不仅学习了惠普的很多方法，而且坚持执行了，从之前的万科周刊到人力资源管理的方法，如TPP/MPP（潜力人员提升计划/管理人员提升计划），一直坚持到现在持续执行。他感慨，有些连惠普都没有坚持做好的地方，万科却在持续坚持。
万科在向不同的标杆学习时都能够获得成长的最重要的一条原因就是持续执行。帕尔特（Pulte）的客户细分、城市地图以及客户服务7步法已经转换为万科的语言，并且已经广泛地应用到房地产开发的相关环节，为万科的持续快速发展起到非常重要的作用。
很多公司都在学习标杆的经
验，但大多数只是了解到标杆的做
法，并没有真正去应用。经常听到
这样的说法：我们有自己的特点，我们的基础不同，我们的模式不
同，我们的员工能力不同„„这些
听上去很有道理的说法，最后变成了不执行的最好借口。诚然，公司
之间一定存在差异，但管理的方法
和思想是可以借鉴的，万科做地产
业，而惠普是制造业，为什么万科
就能学惠普？
Pulte是美国最大的房地产公司，产品和开发模式与万
科同样有差异，万科为何能学它并
成功地应用和执行？
当然，学习并不代表照抄，一
定要结合自身地情况，否则也会影
响实际执行，这就是为什么
Pulte客户细分为 11类，万科将客户细分为5类，Pulte客户服务7步法，而万科客户服务
6+2步法与7步法内容并不完全相同。
很多公司在考核时总会有这样的情况发生：客户服务部说工程
部没有及时完工导致延误交付，工
程部说采购部没有及时提供材料，采购部说设计部没有及时出图纸是做了没有？第二个层面是做到定样板，设计说营销没有及时提供位没有？第三个层面是做好了没产品建议书而无法按时设计，营销有？
说那是策划公司没有按时完成。最对应支持体系，第一个层面,后的结果是内部没有责任,是外部需要解决人的意识问题，第二个层的责任。
面, 需要解决流程的问题，第三个这样的事情在很多公司时有层面，需要解决绩效激励的问题。发生，造成的考核后果就是，总有好的执行需要良好的体系支持，关不断的借口，总是没有责任，最终键在于几个方面，可以从组织管理导致总有完不成的计划。的三个基本要素表达：
执行有三个层面，第一个层面
首先，需要培养员工的执行意识，从入职培训到绩效考核，公司要营造一个执行文化，让员
工以执行为荣。同时，需要管理层的身体力行，一个公司的执行
力首要体现在管理层的执行力，当管理层执行力差的时候就不能要求员工有更好的执行力。
在员工素质和学历普遍较高的公司，倡导执行力文化，具有
良好的基础，容易被员工接受并
得到认同。
曾经在一家公司做管理调
研，营销部门抱怨说：“我们辛苦做的产品定位分析报告（产品建议书）很少被设计部门采纳，而他们对市场和客户并不了解。”但设计部门则抱怨说，“营销部门输出的成果对设计并没有多大价值，他们对产品本身的把握和专业性不够，提出的建议也没有深度”。两个部门互不认同对方的工作，但从没有坐在一起进行过沟通。
相反，在一家标杆企业，我问到同样的问题，他们反馈说，“我们输出的成果都是一个团队做出来的，产品定位虽然是营销牵头，但设计有对应的人参与，是整个公
在这家标杆企业，公司倡导部门之间以打乒乓球的方式沟通协调，即不断“切磋”，而不是踢足球，互相“踢掉”责任，并通过内部的交流和沟通，最终达成共识。
公司都强调内部沟通，房地产行业尤其是需要沟通的行业，很多流程并行运作，需要各专业的协调和配合。同时，房地产行业是资源整合型行业，不仅需要内部的沟通，还需要外部的有效沟通协调，如设计公司、建设公司、监理公司等，良好的沟通是执行的基础。
执行者非常关注如何执行、依据。
执行什么，流程便是执行的依据，流程体系需要系统建立，并
对关键活动明确规定具体的方法通过培训确保员工了解具体的要 和步骤。经常有员工抱怨上级：求，流程是跨部门的，因此，需你没有明确我做事的方法，我只要明确流程的接口、流程执行的好按照自己的方式去做，如果出职责，以及关键流程活动执行的 现问题了你能埋怨我吗？事实输出成果标准，包括上面案例中上，执行不能等同于“盲干”，执提到的产品定位问题，如果明确
行的目的是什么？达成目标没了产品建议书中具体的内容及深 有？流程会提供一个判定评价的度要求，再通过内部的沟通达成标准，同时也是确保做好项目的共识，就可以减少相互的抱怨。
重庆的一家房地产公司，虽司现在已经成为进入重庆最成功然只有100多人，但执行力非常的外地公司之一。
强。他们在绩效考核时，不论什此外，绩效考核的内容中需
么原因，只要没有达成目标，考要对执行力进行评价，作为行为核结果一律被扣分。公司高层认能力指标的一项内容，并考虑房 为，既然确定了目标就要想尽一地产开发的特点，与项目绩效挂
切办法去完成。我问这家公司的钩，让每个员工关注项目，以项总经理，如果因为外部的因素如目为中心，配合项目的开发过程，天气或者政府原因而延误了工激励员工做好相应的工作。
期，内部自身无法掌控，我们还执行的效果如何，也需要通会这样考核吗？他给了我一个肯过绩效目标的达成来检验，通过 定的回答。我又问公司的员工，绩效目标衡量执行的有效性。
对这样的考核方法有无意见，他任何一个公司，需要的不是们说，公司既然是结果导向文化，简单的执行，而是有效的执行，他们就会按照这样的思路去做事只有有效的执行才能赢得市场，情，因为这是公司的目标，每个赢得客户，赢得未来。
人都有义务努力去完成，这家公
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