人力资源二级补充习题(小版)第一章_人力资源二级考试小抄
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组织设计理论的概念/分类和基本原则概念1组织理论称作广义的组织理论或大组织理论.包括组织运行的全部问题.包括组织运行的环境/目标/结构/技术/规模/权力/沟通等2组织设计理论是组织理论的狭义理解.或者称为小组织理论.主要研究企业组织结构的设计而把环境/战略/技术/规模/人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究分类1分为静态的和动态的组织设计理论.静态的组织设计理论主要研究组织的体制/机构和规章2动态的组织设计理论除了上述理论外还加入人的因素诸如协调/信息控制/绩效管理/激励制度/人员配备及培训等3现代组织设计理论属于动态的组织设计理论.但静态设计理论的内容依然占有主导地位.是组织设计的核心内容基本原则1任务与目标原则是企业组织设计的最基本原则是全部设计工作的出发点和归宿点2专业分工和协作的原则:实行系统管理/设计一些必要的委员会及会议来实现协调/创造协调的环境3有效管理幅度原则:管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系4集权与分权相结合的原则:集权是大生产的客观要求.分权是调动下级积极性.主动性和必要组织条件5稳定性和适应性相结合的原则:既要保持组织运行中的弹性.又需要在组织中建立明确的指挥系统/责权关系及规章制度保持内在的自动调节机制 组织结构设计的步骤和部门结构选择的方式
组织结构设计的程序1分析组织结构的影响因素.选择最佳的组织结构模式影响因素为企业环境/企业规模/企业战略目标/信息沟通2根据所选的组织结构模式将企业划分为不同的相对独立的部门3为各个部门选择合适的部门结构进行组织结构调整4将各个部门组合起来形成特定的组织结构5根据环境的变化不断调整组织机构
设计部门结构时的选择模式/各模式的优缺点1以工作和任务为中心来设计部门结构包括直线制/直线职能制/矩阵结构优点具有明确性和高度稳定性缺点每个人只了解自己的工作和任务很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业此模式适用范围较小2以成果为中心来设计部门结构包括事业部制/模拟分权制优点使每个自治单位既能了解自己的任务又能了解整个企业的任务具有高度的稳定性和适应性缺点需要设置较多的分支机构管理费用较多但结构明确性不强实际工作难以实现真正做到以成果为中心适用大型企业.且其不同组成部分在生产/技术/经营业务方面有紧密联系时3以关系为中心来设计部门结构适用于特别巨大的企业或项目之中如跨国公司.它是将其他组织设计原则加以综合应用缺点缺乏明确性和稳定性实用性较差原有组织结构不协调时的表现特点1各部门间经常出现冲突2存在过多的委员会3高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4组织结构本身失去了相互协调的技能全靠某个有特殊地位的人或权威来协调 保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题要想保证组织结构变革顺利进行应实现研究并采取如下措施1让员工参与组织变革的调查/诊断和计划.使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感2大力推行与组织变革相适应的人员培训计划.使员工掌握新的业务知识和技能.适应变革后的工作岗位3大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才.从组织结构方面减少变革的阻力组织结构变革中应注意1组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿避免出现心血来潮朝令夕改的现象2尽可能地先进行试点再逐步推广避免限期完成的运动方式3在初步完成整合之后.还需要建立健全和完善各种规章制度.以及相关的配套工作人员规划评估的目的/注意的问题和含义目的要了解人员规划对企业经营的影响.对人员规划作出恰当的反馈.并测算人员规划给企业带来的收益要注意的问题1规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化.必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任2规划应有适当的弹性.给予执行人员一定的独立决策权3应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性含义1从组织的目标与任务出发.要求企业人力资源的质量/数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求2在实现组织目标的同时也要满足个人的利益3保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应.人力资源预测是人员规划的一部分是人员规划中定量分析最多的部分
人力资源需求预测的作用和局限性作用具有两方面的贡献1对组织方面的贡献:满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求/提高组织的竞争力/是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础2对人力资源管理的贡献:是实施人力资源管理的重要依据/有利于调动员工的积极性局限性1环境的不确定性2企业内部的抵制3预测的代价高昂4知识水平的限制
人力资源需求预测的具体程序准备阶段1构建人力资源需求预测系统2预测环境与影响因素分析包括SWOT分析和竞争五要素分析3岗位分析:企业专门技能人员的分类/企业专业技术人员的分类/企业经营管理人员的分类4资料采集与初步处理预测阶段1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点.统计出人员的缺编/超编及是否符合职务资格要求3修正并得出统计结果4统计未来的人员流失状况5统计未来人力资源需求量6汇总计算现实人力资源需求量/未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量.得出企业整体的人力资源需求预测编制人员需求计划计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数.补充需求量包括1企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员2因年老退休/离休/辞职等原因发生的自然减员
人力资源需求预测的定型方法和定量方法定性预测方法包括经验预测法/描述法和德尔菲法1经验预测法:利用现有情报和资料根据有关人员的经验对公司的人员需求加以预测分为自下而上和自上而下2描述法:通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设从描述/假设/分析和综合中提出HR需求它不适用于长期预测3德尔菲法又叫专家评估法一般采用问卷调查的方式听取专家的分析评估并通过多次重复最后达成一致的方法一般分四轮第一轮提出预测目标和要求确定专家组.准备有关资料.征求意见第二轮简明扼要地以调查表方式列出预测问题一般25个为宜第三轮修改预测结果.充分考虑有关专家地意见第四轮进行最后预测.在第三轮统计资料地基础上请专家提出最后意见及依据定量方法包括转换比率法/人员比率法/趋势外推法/回归分析法/经济计量模型法/灰色预测模型法/生产模型法/定员定额分析法/计算机模拟法.使用时应注意1转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度2人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提但这经常是不符合实际的因此需要用管理人员的主管判断进行修正企业人员内部和外部人员供给的影响因素1内部供给一般是人力资源供给的主要部分除新建企业.企业人力资源需求的满足应优先考虑内部人力资源的供给应考虑的因素企业内部人员的自然流失（伤残/退休/死亡等）内部流动（晋升/降职/平调等）跳槽（辞职/解聘等）内部供给预测的方法人力资源信息库/管理人员接替模型/马尔可夫模型2影响企业外部劳动力供给的因素a地域性因素b人口政策及人口现状c劳动力市场发育程度d社会就业意识和择业心理偏好e户籍制度的严格程度.主要供应渠道a大中专院校应届毕业生b复员专业军人c失业人员/流动人员d其他组织在职人员 企业人员供给预测的步骤1对企业现有的人力资源进行盘点了解企业员工队伍的现状2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据.统计出员工调整的比例3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4将上述的所有数据进行汇总得出对企业内部人力资源供给量的预测5分析影响外部人力资源供给的各种因素主要是地域性因素和全国性因素得出企业外部人力资源供给预测6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总.得出企业人力资源供给预测 企业应该如何对待提升受阻人员/当公司的业务主管的年均离职率过高时公司应该如何做1对于提升受阻人员应该做好a进行一对一面谈就有关升迁问题深入交换意见鼓励他们继续努力和学习全面提高个人素质b为他们提供更加宽松的发展空间为他们提高更多的培训或深造的机会c给他们压重担适当扩大他们的工作范围让其承担更多更重要的责任或者提高他们的薪资等级2当公司的业务主管的年均离职率过高时公司应a查明公司业务主管离职率高的原因采取必要的措施尽快地降低离职率b加大对公司业务员地培训力度.使他们尽快地晋升为业务主管c采用多种方式广开人员补充的渠道吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺 当企业人力资源供不应求和供大于求时公司应怎么做供不应求时1将符合条件而又处于相对富余状态的人调往空缺职位2如高技术人员出现短缺应拟定培训和晋升计划.在企业内部无法满足要求时应拟定外部招聘计划3根据劳动法等有关法规制定延长工时适当增加报酬的计划4提高企业资本技术有机构成提高工人的劳动生产率形成机器替代人力资源的格局5制定聘用非全日制临时用工计划.如返聘或聘用小时工等6制定聘用全日制临时用工计划.上述6条措施是解决组织人力资源短缺的有效途径但最有效的途径是通过科学的激励机制以及培训提高员工生产业务技能.改进工艺设计等方式来调动员工积极性提高劳动生产率减少对人力资源的需求供大于求时1永久性辞退某些劳动态度/纪律观念较差和技术水平低的员工2合并和关闭某些臃肿的机构3鼓励提前退休或内退4加强培训工作提高员工整体素质如制定全员轮训计划5加强培训工作使员工掌握多种技能鼓励部分员工自谋职业6减少员工的工作时间随之降低工资水平7采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务总之在制定平衡人力资源供求的政策实施中需要使各部门人力资源在数量/质量/结构/层次等方面达到协调平衡
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