中建中东公司（优秀）_中建中东公司
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中建中东公司
一、中建中东公司概况
中建中东有限公司公司（以下简称“中东公司”）是隶属于中国建筑股份有限公司（以下简称“中国建筑”）的二级公司。中国建筑是中国昀大的建筑房地产综合公司集团，中国昀大的房屋建筑承包商，长期位居中国国际工程承包业务首位，是发展中国家和地区昀大的跨国建筑公司以及全球昀大的住宅工程建造商。中国建筑的业务组织架构如下：
中建股份海外事业部是中国建筑国际工程业务的管理平台，从 1982年开始国际工程承包，截止 2010年底，累计合同额 689亿美元，营业收入 536亿美元，完成工程超过 5,500个，遍布 100多个国家和地区，累计外派管理人员和劳务30多万人次。目前，中建股份海外事业部秉承中国建筑“大市场、大项目、大业主”方针，在全球设有 26个分支机构，中建中东公司是中国建筑四大海外分支机构之一（另三个为中建南洋公司、中建阿尔及利亚分公司、中建美国公司）。
中建中东有限公司归口于中建股份海外事业部管理，由中国建筑工程总公司（中国建筑工程总公司于 2007年上市成功，成立中国建筑股份有限公司）2002年创建于阿联酋迪拜，其业务覆盖迪拜、阿布扎比、拉斯海马等酋长国。至 2010年底，中建中东公司有管理人员 860人，工人 8210人，先后承接阿联酋棕榈岛别墅项目、天阁高层商住楼项目、平行路综合改造、酋长路综合改造、阿布扎比城市之光等大小二十余个覆盖房建、市政、公共工程、基础设施项目。
中东公司的迅速发展构建了自身的人、财、物等一般资源，详图如下：
同时，作为中国建筑下属的二级公司，中建中东公司还享有公司资源支持：
二、中建中东管理问题
1、公司部门建设：为提高项目管理水平，提升项目经营效益，成立投标与成本控制部，并编制项目预算管理制度；成立技术部，定期举行技术检讨会，对项目的技术问题进行分析；设立建筑采购部和结构采购部，项目物资集中采购，降低成本，并充分利用国内采购平台，积极推进国内采购，开发多种渠道，减少因材料涨价而引起成本波动的风险；财务部采取项目单独核算，项目资金集中管理的办法，由公司统一调配资金，确保公司的资金平稳运营；成立劳工部，统一招聘劳务人员，对各项目的劳力资源统一调配，提高劳工使用的效率；设立合约和法律部，从公司层面聘请知名律所作为公司的法律顾问，负责各项目的法律纠纷；设立设备部，统一管理调配设备，招聘国内有经验的技师和修理工进行机械设备维修，降低维护费用，延长设备使用寿命；设立中心仓库，提高周转物资的使用效率，增加周转物资使用次数，降低使用成本。在部门搭建同时，中东公司还加强各部门“软件建设”——制定部门管理手册，将管理规定制度化、规范化。中东公司还通过了阿联酋 ISO9000质量体系、ISO14000环境体系、OHSAS18000职业健康安全体系认证，以国际公认的标准进行公司的治理。
2、专业化公司管理：为了提高专业化程度，实现专业化管理，增强公司的市场竞争力，中东公司分别成立了机电分公司(管理人员 41人，工人 1558人)、基础分公司(管理人员 28人，工人 1345人)、装修分公司(管理人员 73人，工人 1851人)、结构分公司（管理人员 66人，工人 1308人）、木厂分公司（管理人员 4人，工人 141人）等独立的业务单元，独立开展业务，独立成本核算。
3、后勤保障体系建设：兴建了两个分别可容纳 5000人的基地，对员工和劳工提供全方位的食、宿、行管理；制定了消防、安全管理制度，分别在两个营区进行消防知识培训和消防演练。
中东公司管理人员的组成基本分为以下四类：
一、内派高级员工。这一部分员工是由总部选派和任命，占据着中东公司的管理要职，如总经理、副总经理、项目代表等，掌握着中东公司的发展决策，待遇由中建股份总部根据薪酬体系决定；
二、属地化外籍员工。这一部分员工是中国建筑在国外经营的必然需求和市场化的必然结果，中东公司的外籍员工来自英国、新加坡、阿联酋、埃及、马来西亚、南非、津巴布韦、阿曼等 20多个国家，占据着项目经理、合约经理、技术经理、采购经理等重要职位，薪资取决于市场水平，往往比第一类员工还要多得多；
三、内派学生及社会招聘人员，这一部分人员是中东公司执行层面及各个项目基层的主力，是中东公司总部各个职能部门的主管、项目的现场工程师，直接影响着中东公司的产出，待遇也沿用中建股份总部薪酬体系，待遇一般。这类中的佼佼者经过几年的锤炼，往往可晋升到第一类员工中，从而在工作岗位和待遇方面实现一个质的突破；
四、属地化中籍员工，这部分员工主要有两个来源，一个是来阿联酋淘金的华人，二是为稳定中籍员工在中东长期工作，招聘进来的家属及亲属。这类员工干得都是边缘性工作，如业务员、办事员等，薪水属昀底层。
中东公司对管理人才资源的基本思路是：长期稳定主要的中高层领导（总经理、副总经理、项目代表、部门经理）作为公司的基本领导架构，配以一定数量的高素质外籍员工在特殊领域（业务、语言、技能）弥补公司高管层面的不足，选择性培养学生军中优秀人才作为管理队伍的后续梯队，及时补充非关键性岗位上人员流动产生的空缺。
在实际运营过程中，由于管理理念和操作层面的不严谨，造成了以下几种问题：
1、中外籍员工敌对情绪明显。这个问题主要存在于第二类和第三类员工之间，主要原因有三：
一、招聘的外籍人员素质不高，而他们要么占据着部门经理的要职，在日常工作中给中籍内派员工安排工作时暴漏出能力、知识不济，不能给下属足够的应该的支持；
二、还有部分的外籍员工，能力一般，由于是属地化招聘月薪往往是一个中籍内派员工的4～5倍；
三、外籍员工的主要作用是在与业主、监理等协调和沟通，这些工作会在公司中高层那里得到认可，而往往不被下层中籍员工所了解。
2、后备人才大量流失，工作中总是新手。作为主力军和后备军的第三类员工，都是中国建筑总部代为招聘，一般签订两年的外派合同。他们中只有少数人能在两年工作时间中得到中东公司高层赏识，列为培养对象；而大多数人看到上升空间被外籍员工占据，加上中、外籍薪水体系的不同产生心理上不平衡，在合同到期后选择离开。这就造成了每年 8月份学生大换血的现象，一批刚刚能够独立工作但合同到期的学生离开，一批刚走出校门的新学生补充进来，实际工作中出现总是新手的局面。另外，由于中建股份总部的岗位有限，不能妥善安排这些正在上升时期的学生，造成这些学生的昀终流失，并给中国建筑带来不好的口碑。
3、裙带关系严重。这类现象根生于第四类员工，为弥补第三类员工的不足，或留住主力员工，公司招聘部分人员家属，安置在公司或项目的行政、人事、后勤等职能型部门。但公司各个层面的领导，以这个借口安排自己在国内就业困难的亲属，造成属地化员工素质不高，能力不强，混天度日。但他们又往往任职于代表公司形象的职能部门，经常影响到公司正常的运转，解聘起来难度又非常大，一定程度上造成了管理的低效。
由于这些问题一直没有得到妥善解决，2011年3月份出现了“中建中东公司”天涯发帖事件。08～09届学生因对中东公司管理混乱的不满和自己职业发展的悲观在天涯发帖，短短几天内回帖逾千。这事件引起了中国建筑公司领导的重视，派出专门的团队赴中东公司进行调研和整改，提高了中籍员工的工资体系和福利标准，调整了中、外籍员工的考核标准；制定了员工买车、住房补贴制度等。
中建中东公司的国有背景致使“一言堂”现象的出现顺理成章。同其他行政机构一样，中东公司也采用“一把手负责制”，一把手扛指标，做决策，交利润。中东公司虽然也建立了公司董事会，对重大事宜召开董事会进行民主讨论，但一把手的意见往往起到主导作用，中东公司一把手当家有三个明显的表现：
1、授权机制失灵。中东公司在建立公司管理体制时明确了各个主管副总经理的授权额度，但额度偏小；且在执行过程中，各位副总体会到在自己授权范围内的事情还是不能说了算，昀后都默契地把昀终签字权留给一把手。
2、项目资金控制失利。中东公司所有项目资金都打入公司账户，由公司进行统一管理和分配，维持公司总部部门、项目人员及各个分公司的发展。项目缺乏必要的资金一是容易挫伤项目人员的积极性，二是项目人员会动歪脑筋，造成资产流失。
3、奖惩制度无法落实。项目由于负责人管理不善造成损失，一把手碍于面子往往不予追加惩罚。项目盈利了，公司资金不富裕，项目执行人员拿不到奖励。受世界金融危机影响，中东公司破天荒地连续四年未给员工发年终奖；与此鲜明对比的是中建系统的其他分支机构则年年兑现。
在项目管理模式上，中东公司也出现过不少管理的创新，如项目实行总承包责任制并积极寻求合适的工程分包商与劳务分包商。中东公司项目是真正完全意义上的总承包体制，并首次运用本地多年培养的管理团队，带领国内的土建和机电建制承包商。中东公司的分包商有青岛建工，安徽建工，重庆真理等10多个，各分包商由中东公司安排工程与任务，分包商对自己人员进行管理。这种管理模式一方面解决了中东公司劳力不足的问题，另一方面也节省了公司的管理成本。
为了加强公司支付体系，中东公司投标与成本控制部对全部在施项目、两个营地、五个自营分公司分公司（木厂分公司、结构分公司、装修分公司、机电分公司、基础分公司）、三个部门（结构采购部、建筑采购部、设备部）的付款比价单、合同、付款申请单进行审核，并从项目整体成本控制角度提供意见。根据资料的性质，为所有比价、合同和付款的资料编制了索引，进行科学档案管理。在此基础上，中东公司引入 Super PIP项目信息管理系统，在海外事业部总部技术小组协助下，建立了信息管理平台，以成本控制为核心，制定了文档分类存储，数据收集归类，实现资源共享。
中东公司在信息通道建设方面引起足够的重视，造成上行通道阻塞，下层的意见不能迅速、准时地传达到上层，或引起上层的足够重视；平行通道缺乏引导和管理，造成负面信息肆意传播，领导层没有有效地管理“小道消息”；下行通道简单粗暴，以命令式为主。这也是中建中东公司天涯发帖事件缘起的一个诱因，信息不能有效地传递给上层领导，问题迟迟得不到改善，从而使学生们被迫选择了一种偏激的表达方式。
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