关于连云港分行推进精细化管理改革的思考_连云港变化
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关于连云港分行推进精细化管理改革的思考
连云港分行王志坚
“细节决定成败”是农业银行企业文化核心管理理念的首句，它凸显了在市场竞争加剧和经济不断发展的今天，银行业业务创新能力日渐增强，经营规模日益增大情况下，加强精细化管理的重要性。本文就连云港分行如何推行精细化管理改革作了如下思考：
一、银行精细化管理的含义
精细化管理是银行为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式，是把管理的对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一项工作都有专人负责，从而在所从事的业务领域建立比较优势和核心竞争力。精细化管理与粗放管理的区别：一是管理形式不同。精细化管理是通过细分工作目标、工作标准、工作任务、工作流程，对决策、控制、考核过程进行精确量化的管理模式，体现的是任务到人、责任到人、按绩效取酬的分配原则，大多表现为定量管理。而粗放管理只能提出整体工作目标，对实现这个目标无法进行科学计划、有效激励，其分配形式体现的是经营管理的“大锅饭”，常常表现为定性管理。二是管理效果不同。精细化管理过程的紧密性和科学合理的管理手段，能有效提高员工的工作责任心，激发其工作的主动性和内动力。而粗放式管理，由于管理过程存在松散性和分配的不合理性，对员工的工作绩效很难做到精确计算和精确考核，员工的主观能动性难以得到充分的挖掘，其工作效果就打了折扣。
二、旧有粗放式管理的危害
粗放型的经营管理方式如决策草率、违规经营等，曾经在很大程度上影响了农行发展的质量，引发了众多案件和风险。深究原因，是长期以来我们对待管理的态度比较随意和粗放。管理浮于表面、脱离实际，靠老经验，不重视应用程序化、标准化和数据化的管理工具，缺乏精细化管理的基因。部分人甚至有认为管理只是维护经营秩序的必要手段，差不多就行了，过多在管理上花费精力是无用功的错误思想。粗放式管理的危害表现：
1、表现在规章制度上，满足于粗线条，研究论证不充分，操作性、系统性不强，制度之间不衔接、不配套，有时还会出现“补丁套补丁”等现象，甚至有自相矛盾之处，导致市场和客户接受度不高，基层员工难以适从，既给业务拓展制造了障碍，也埋下了风险隐患。
2、表现在流程设计上，以自我为中心，不考虑客户需求，环节不合理，无效重复、低效处理、职能重叠的现象普遍。比如我行相当一部分柜面业务办理时间多于它行。服务效率不高的背后折射出的是我们在管理方式上仍有欠缺，削弱的是我们的核心竞争能力。
3、表现在业务拓展方面，就是重速度轻质量，重规模轻效益，片面追求规模扩张。不注重规模、结构、质量与效益的统一，不讲求成本收入核算与风险收益的匹配，是不可持续的发展。我们必须在考核导向与资源配置等体制机制设计等方面进一步改进完善。
回想过去，粗放式的经营和发展代价是沉重的。要提高效率，避免风险甚至防止贪腐等，都必须推进精细化管理，其目标是要达到事事有流程、件件有标准。
三、精细化管理改革的思路
在长期粗放经营和管理的背景下，实现精细化管理有很大的难度，涉及人员思想的转变、习惯的改变。同时，精细化管理是一项系统工程，涵盖了业务经营的方方面面，不可能一蹴而就，必须重点突破、循序渐进、持之以恒。因此，精细化管理工作的基本思路是：择点突破，有序推进。
（一）择点突破就是各条线要选择一些标准化的业务先行突破。例如在个人住房按揭贷款等方面，能不能按照建立品牌业务的要求，将发展目标任务细分、岗位流程细分、考核评价细分，量化成具体的数字、程序、责任，从而在同业建立比较优势和核心竞争力。在财务管理上，能不能以严格控制各项费用支出为精细化管理内容。对每一费用项目，从合理性和必要性思考，把费用分解到每一项工作、每一项业务、每一个环节、每一个员工，将费用支出和经营收入结合起来，尽可能压缩一切非必要开支。同时建立成本分析报告制度，加强成本控制考核，提高经营效益。
（二）有序推进就是要总结经验、全面规划、分期分批进行推进。我们在管理工作上似乎存在着这样一种
思想和误区，总想有个药到病除、包医百病的妙方，总想搞个活动、抓下治理就马到成功，一劳永逸，不能认识到管理是一件艰苦、细致、长期的工作；而一旦工作进展不快速、效果不明显，则容易心灰意冷，气馁懈怠，最终使管理项目落入大而化之，不了了之的境地。要改变这一局面，我们就要在全面规划、分期分批推进上花功着力。就是说，全行要形成一个在时段上分短、中、长期，类别上分条线、对象上分单位部门的精细化管理规划，明晰做什么、何时做、怎么做、并一步一步扎实推进。走几步要回头看一眼，总结经验教训，看看做成什么样，未达质量要求的项目必须返工再做。
四、推进精细化管理改革的方法
首先，思想认识要有高追求。一个银行能否最终强大，最根本的是看其管理上的优劣。银行要想提高增强风险控制能力、提高盈利能力，保持业务领先和竞争优势，不仅需要对发展目标和战略规划进行科学系统的分解落实，更需要通过精细管理和提升执行能力来支撑。不能片面看重管理的防险功能而忽视其增效的作用，不能认为管理仅是为了眼前不出事，不能满足于不出大事，而要看全面，重长远，求长效。为此，今年连云港分行将围绕“扩总量、调结构、强转型、控风险”经营策略，按照坚持稳健经营原则，增强市场竞争能力和内部管理能力，推动城区行发展全面提速，县域市场优势扩大，经营结构不断优化，经营转型步伐加快，内控管理更加严密，力求在把我行办成市区主流银行、县域市场领军银行、当地最大最强个人业务银行的进程中迈出坚实一步。
其次，管理定位要有高标杆。《易经》中有一句话：“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。” 意思是说，目标的实现，总是要打折扣的。一个人制定了高目标，最后仍然有可能只达到中等水平，而如果制定了一个中等的目标，最后有可能只能达到低等水平。这个道理说明只有高标杆的管理目标，才会使我们的管理水平不断提高，进而享受管理；而低标准的管理目标，只会使我们的管理水平时好时坏，徘徊不前甚至倒退。多年来，我行在管理上动了不少脑筋，尽管取得了一定的效果，但实际情况仍有不尽人意之处。如习惯性违规操作、屡查屡犯问题长期存在且得不到根治，各种风险总是缠着我们挥之不去；“大扫除”式的大检查也未能彻底找到和切实防堵暗藏的事故隐患等等，不一而足。我们的管理总是在低水平和“风险怪圈”上徘徊。可以这么说，目前的管理目标，只是给出了管理的“底线”，或者说，是规定了最后一道防线，一旦失守，则出风险，丧效益。显然，如果我们将这个管理底线当作目标来追求，则结果往往是底线突破。我们要实现管理目标特别是上级所制定的管理目标，就必须有高标杆的目标，有高于上级所要求的目标。按照这样的原则，从市县行到网点，从部门条线到员工个人，层层制定一级比一级高的管理目标，就是最好的目标制定和分解的方法。对于管理目标的制定，要认真研究，深思熟虑，要有专人来管，来审查和把关；而对于管理目标的分解，则要切合实际，要有实施保障计划。
第三，经营措施要有细标准。营销维护客户需要建立完善一套系统化的制度。实践证明，“排好三个队、分好三个类”和“三制一书”制度等不失为增客户扩存款的有效办法。“排好三个队”即对招商引资客户、他行优质客户和自身高端客户进行分类排队，实行“动态名单制”管理，确定拓展、维护、挖潜的重点。“分好三个类”即根据存款、结算等关键指标，把重点客户分为维护类、拓展类和跟踪类，跟进相应的拓展服务举措。“三制一书”即例会制，每月由各经营行分管行长汇报情况，通报进度，总结经验，分析存在问题，提出解决措施；问责制，对未完成月度序时增量计划的单位，由市行分管行长对经营行分管行长实行“问责”，对季度末仍未完成目标计划的单位，由市行行长对经营行行长实行“问责”；分层维护制，明确行长和客户经理等客户维护的人员、目标、频率、内容和责任。“一书”即签订维护责任书。市、县行与相关人员分别签订客户维护责任书，并实行奖罚。在此基础上，还要建立完善招商引资客户等第一时间报告、跟踪和接触的责任制，签订责任书，丰富“三制一书”内容。要落实好与当地发改委、经贸委、工商局等经济主管部门和客户一对一联系的措施，建立起正常顺畅的联系沟通机制，力争更多的注册账户变成基本账户。
第四，推进手段要呈高压化。斧头不紧，凿子不深。不以高压手段强推管理，也不会有好效果。与不良习惯行为作斗争，就必须强推制度、强行入轨。作为“精细化管理年”，我行将采取以下四项措施推动精细化管理。一是加强活动的领导，建立活动组织推动网络。市分行成立开展“精细化管理年”活动领导小组、设立活动办公室，并明确领导小组和活动办公室的职责。加强市行各部门和各支行的活动领导和联络工作。二是细化开展“精细化管理年”活动的专业指导和推进。市分行各部门要制订开展“精细化管理年”活动细则，明确开展“精细化管理年”活动的侧重点，从岗位、程序、标准、制度、执行、时限上提出明确具体要求。三是加强对开展“精细化管理年”活动的督办。要不定期对市分行各部门和各支行的活动情况进行现场和非现场督办。四是实行活动积分考评和通报，并将考评结果作为部门、支行、网点单位和个人各类年度评先评优的重要依据。五是实行责任追究，对精细化管理未按期限未达要求的单位和责任人进行问责、诫勉，并追究责任限时整改。
第五，员工队伍要有高素质。人是一切管理模式的主体和对象，是一切管理方法和手段的执行者，具备合格素质的管理者和执行者，是成功推进精细化管理的根本保证。一是员工总量、结构安排必须保证具备执行精细化管理措施的能力。二是要围绕履岗能力、执行能力和职业道德培训，建立覆盖各层级的精细化管理培训体系。要做好员工学习需求调研，提高培训内容的针对性、适用性。三是采取各种措施激励员工学业务、练技术，普遍提高业务办理的质量和效率。审视学习现状，我们仍存在着学习氛围不浓、培训效果不佳等问题。要解决这些问题，必须真正在全行打造学习型组织。而成为学习型组织的第一步，也是最重要的一步，就是全体成员达成学习的共识。要改变学习氛围不浓的局面，就要加强岗位竞争，建立与绩效、晋升、岗位准入挂钩的激励约束制度，变“要我学习”为“我要学习”。建设学习型企业是一项长期的任务，必须立足当前，有计划、有步骤的加以推进。长远规划注重员工综合素质的提高，注重发展潜力的提升；近期安排注重各个专业技能的培训，注重学习意识的提升。学习型组织的创建，不仅要求员工成为学习型员工，更要求领导者成为学习型的领导者。领导者首先要重视和参与学习，带头学习。四是要将精细化管理的理念纳入全行企业文化建设体系中，使精细化管理的理念转变为全体员工共同认可的价值观和行为准则。要通过农总行企业文化核心理念创建活动，有效破解影响和制约业务发展的不利因素，把企业文化创建活动与开展精神文明创建乃至信贷、会计等各条线精细化管理活动有机结合起来，促进经营管理水平提升。
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