公共人力资源管理_人力资源管理
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《公共部门人力资源管理研究》课程复习题
一、论述题：
1、结合所学内容和我国实际，谈谈你对正在试行的公务员聘任制的看法。
2、试析我国公务员职位分类的优点与不足。
二、案例分析：
【案例1】
A基金会是我国东部沿海某大城市的一家非营利慈善组织。近年来，随着当地经济的迅速增长和国家对慈善事业的支持不断加强，基金会有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家大型非营利组织。随着基金会的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
基金会现有的组织机构，是基于创业时的基金会规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而 形成的，但在运行的过程中，组织与业务上的矛盾逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职 责与权限缺乏明确的界定，推诿扯皮的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊不清，招聘主管往往无法准确地加理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发荐，严重挫伤了员工的士气并影响了工作的绩效。基金会员工的晋升以前直接由理事长决策。现在基金会规模大了，理事长已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门领导的意见来决策。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为决定性因素，有才干的人往往并不能获得提升。因此，许多优秀员工由于看不到自己未来的前途，而另谋高就。在激励机制方面，基金会缺乏科学的绩效考核机制和薪酬分配制度。绩效考核中的主观性和随意性严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到员工对薪酬的抱怨和不满，这是人才流失的重要原因。
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手改革人力资源管理制度。首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展，如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为基金会本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A基全 会面前的重要课题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的职位分析书 籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，作为搜集职位信息的工具。然后，人力资源 部将问卷发放到了各个部门领导手中，同时他们还在基金会的内部网上也发了一份关于开 职位评价问卷调查的通知，要求各部门积极配合。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门领导手中。很多部门是直到人 力资源部开始催收时才把问卷发放到每位员工手中。同时，由于工作较忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这 次问卷调查的意图也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多 人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部询问，可是也不知道应该如何咨询。因此，在回答问卷时，员工们只能凭借个人的主观理解填写，无法把握填写的标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试谈了几个职位之后，发现访谈效果并不好。因为，在人力资源部，能够对部门领导访谈的人只有人力资源部部长一 人，主管和一般员工都无法与其他部门领导进行沟通。同时，由于各部门领导都很忙，要把双方的时间凑到一块儿，实在不容易。因此，两个星期过去之后，只访谈了两个部门领导。人力资源部的几位主管负责对部长级以下的人员进行访谈。在访谈中，出现的情况出乎 意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责基金会的管理问题，抱怨自己的待遇不公 等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对 人力资源部这次访谈不大信任。访谈结束之后被访谈人都反映对该职位的认识还是停留在 模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。王部长认为时间不能拖延下去 了，因此，人力资源部决定开始进入项目的下一个阶段一一撰写职位说明书。可这时，各职位的信息搜集却还不完全。人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于 是，他们通过各种途径从其他基金会中搜集了许多职位说明书，试图以此为参照，结合问卷 和访谈搜集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组，每个小组专门负责起草某一部门的职位说 明，并且还要求各小组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的 员工都颇感为难，一方面，不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确;另一 方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急忙东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部 门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其 中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很 多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文 件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源 部本来想通过这次会议来说服各部门支持这个项目。但事与愿违，在会上，人力资源部遭到了各部门的批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。人力资源部的员工在经历了这个失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始 认为职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用.而且认为职位分析只能针对西方国家那些管理先进的大公司，拿到中国的公共部门尤其是非营利组织来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部部长也变得灰心丧气，但他 一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真的是如他们所说的“雾里看花，水中望月”吗?该基金会的职位分析为什么会失败呢?
问题：
1、试分析基金会为什么决定从职位分析入手来实施变革，这种做法合理吗?
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该基金会存在哪些问题?
3、如何完善基金会的职位评价机制和绩效考核制度?
【案例2】
海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为“揭榜明星”。领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱厂的财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定，也为其进一步的磨练提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生，在海尔集团有着良好的发展前途，缘何要中
途辞职？丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺，他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗？事情恐怕没这么简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予他更大的权力和职责，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所应当，他可以进厂就担当要职，驾权别人而非别人驾权他。而海尔提出的“赛马不相马”的用人机制更注重实际的能力和工作努力后的市场效果，人人都有平等的竞争机会，“能者上，不能者下”；岗位轮流制更是让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚进入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》；匆忙去接个电话，忘了将椅子归还原位，也要受到批评，因为公司有一条“离开时桌椅归回原位”的规章制度；《海尔报》开辟了“工作研究”的专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列；海豚式升迁、能上能下的用人机制更让一般人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能“一叶蔽目，不见泰山”，而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患，或许这也是一个更好的机会完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招入的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得来人才并留住人才并保持合理得人员流动性？丁主任很想找汪华为谈谈，或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，或许沟通的不足是问题的关键。丁主任不禁反反复复的思索起海尔人力资源开发的各项政策和思路来。
海尔的用人理念
企业管理一般主要管四样东西：管人、管物、管财、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置。每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当然也不例外。古语云：“用人不疑，疑人不用”韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马。”而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形势下，却明确提出：所谓“用人不疑，疑人不用”是对市场经济的反动，主张“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
针对干部必须接受监督制约，海尔总裁张瑞敏指出：所谓“用人不疑，疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论，是导致干部放纵自己的理论基础。
《海尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出，通过赛马赛出了人才就用，但用了的人才不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，如忠士、士为知己者死，市场经济则靠法律力量，目前法规还不健全，需要强化监督。市场是变的，人也会变。必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的成长完全放在个人的修炼上。“无法不可以治国，有章才可成方圆”，在市场经济条件下，权利在失去监督面前，就意味着腐败。所谓的道德约束、自身的休养、素质的提高往往在利益面前低下了头。“将 能君不御”，但权力的下放并不是等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部，越是有突出贡献的干部、越是委以重任的干部，越要加强管理。总之，只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业的领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个
可以出人才的机制，并维持这个机制的健康持久运行。这种人才机制应该给每个人相同的机会，把静态变为动态，把相马变成赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
在以上人力思路的指导下，海尔建立了系列的赛马规则，包括三工并存、动态转换制度；在位监控制度；届满轮流制度；海豚式升迁制度；竞争上岗制度和较完善的激励制度等。
张瑞敏的领导风格
张瑞敏，一个和新中国同龄的山东莱州人，1984年接管青岛电冰箱总厂，引进了德国利渤海尔公司的冰箱技术，幸运的搭上了当时轻工业部定点指定的电冰箱厂的末班车。经过近15年的发展，今天的海尔集团已成为中华民族企业的优秀代表，张瑞敏也获得了许多殊荣。1985年，为了提高工人的素质意识，张瑞敏带领工人亲手砸毁了76台质量不合格的冰箱；1989年，张瑞敏逆市场而上，在同行业都降价的情况下，宣布产品涨价10%。这些都在家电史上被传为佳话。张瑞敏给许多采访记者的印象是，他有着丰富的哲学思维，很有点在谈笑间让对手灰飞烟灭的现代儒商风范。关于人力资源开发方面，张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了。”“兵随将转，无不可用之人。作为企业领导，你的任务不是去发现人才，而是去建立一个出人才的机制，给每个人相同的机会。作为企业领导，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。”
“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”
海尔的系列赛马规则
1、在位监控
对于在位监控，海尔集团提出了两个内容：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。
海尔集团建立了较为严格的监督控制机制，任何在职人员都要接受三种监督，即自检（自我约束和监督）、互检（所在团队或班组内互相约束和监督）、专检（业绩考核部门的）。干部的考核指标分为5项，一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。对这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也被列为批评之列，这使在职的干部随时都有压力。《海尔报》上引用一句话：“没有危机感，其实就是有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”
戈风钰同志担任海尔运输公司的总经理。1997年初运输公司一直成为员工抱怨和投诉的对象。1997年1月8日《海尔报》登出文章：《对员工说不的运输公司赶紧刹车》；4月2日“工作研究”栏目里又是批评运输公司的文章，《运输公司，且莫吃这碗家常便饭》；5月14日点名批评总经理：《戈风钰：真不好意思再说你》，这种严格的监控制度使运输公司不得不重新调整工作，包括设立职工意见箱、投诉电话和便民服务车。
在这种严格的监控制度下，海尔的员工无时不感受到一种巨大的压力，许多刚踏上社会的大学生可能一下子还受不了这种约束。
2、届满轮流
海尔集团的另一特色的人力资源开发思路就是届满轮流。集团的经营在逐步跨领域发展，从白色家电涉足黑色家电，产品系列越来越大。但是海尔集团内部的发展并不平衡，企业与企业之间不仅有差距，有的差距还很大；而且集团整体高速发展也并不等于每个局部都是健
康的发展。那些不发展的企业的干部没有目标，看不到自己的现状与竞争对手间的差距，头脑逐步跟不上市场的变化，于是就原地踏步。市场原则是不进则退。随着集团的逐步壮大，越来越需要一批具有长远眼光，能把握全局、对多个领域了如指掌的优秀人才。针对这种情况，海尔集团提出“届满要轮流”的人员管理思想，即在一定的岗位上任期满后，由集团根据总体目标并结合个人发展需要，调到其他岗位上任职。届满轮流培养了一批多面手，但同时也让许多年轻人认为是“青云直上”的一种客观障碍。
3、三工转换
海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制的基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行转换。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工动态的转换与物质待遇挂钩，在这种用工制度下，工作努力的员工，可及时的被转换为合格员工或优秀员工，同时也意味着有的员工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更长的时间来弥补过失，就会由优秀员工被转换为合格员工或试用员工，甚至丢掉岗位。
另外，海尔内部采用竞争上岗的原则，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等。这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节作器。
海尔的用人机制可以概括为“人人是人才，赛马不相马”。海尔管理层的最大特色是年轻，平均年龄仅26岁，其中海尔冰箱公司和空调公司的总经理都才31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称此为“毛头小子战略”。《青岛日报》、《中国消费者报》、《经济日报》、《中国商报》等许多报纸都对海尔的人力资源开发思路作了报道。丁主任的办公桌边上正放着公司编辑的长篇文章：《赛马不相马及海豚式升迁》，全面介绍了海尔集团的人力资源管理。“正步走！”场上教官的声音打断了丁主任的思路。望着那群斗志昂扬、对明天满怀憧憬的年轻人，丁主任禁不住又拿起了那份让人感觉沉甸甸的辞职申请。虽然汪华为可能是一时受了蝇头小利的诱惑，但丁主任深知这件事非同小可。许多问题摆在了丁主任的面前：是否海尔的管理过严？怎样培养职工尤其是刚进入社会的大学生的“市场无情”意识？如何完善现有的人才机制，特别是激励机制？如何在放权与监控机制之间找到一个最佳的结合点？如何使各层次人才责、权、利有机地相结合？
问题：
1、在市场经济条件下，“用人不疑，疑人不用”真是一种反动理论吗？这违背干部必须接受监督制约原则吗？应该如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的监督与制约的关系？
2、海尔主张“人人是人才，赛马不相马”，要为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性，你怎么看？“千里马”真的不需要“伯乐”吗？或者说领导干部真的不需要承担“伯乐”的责任吗？请对“伯乐相马”的利弊进行分析，并讨论如何在发挥“伯乐相马”的作用的同时防止“伯乐相马”带来的弊端。
3、严格管理会不会成为人才流失的根源？
4、“届满轮流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出现，但是也可能会导致在位没有长远的目光、政策没有连续性和延续性。你怎么看？
5、从人力资源管理的角度应该如何为刚进入社会的大学生创造和提供充分的个人发展机会和空间？具体到本案例来说，如果你是海尔的人力资源部开发中心的丁主任，面对汪华为的辞职，你会如何处理？
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