河南、山东、江苏、浙江四省学习交流通报_浙江江苏pk山东广东
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关于河南、山东、江苏、浙江四省学习交流情况的通报
为尽快扭转我省在业务发展上的被动局面，进一步深入解放思想，加快推进转型，加速业务发展，3月30日——4月3日，广东省分行由邵智宝行长、梁瑞琼书记分别带队，20个地市分行行长和省分行相关部室负责人共30人，分两组赴河南、山东、江苏、浙江四省学习交流。在短短4天学习交流时间里，大家都感受到了深深的震撼！几个兄弟省份通过新业务的快速发展，在较短时间内扭转了资金运用收益率下滑的颓势，克服了严峻形势带来的压力，实现了整体业务的跨越式发展，展示了一家新银行的良好形象，也真正找到了办银行的感觉。四个省信贷、公司等新业务收入占银行自营收入比例均接近或超过50%；2009年的收入增速普遍在80%以上，信贷余额、本年累放、公司存款余额等指标均计划突破100亿元，第一季度河南、江苏、山东代理保险业务均超过20亿元，余额增长也都在100亿左右，江苏更是超过200亿。这些都让我们看到了差距，也进一步坚定了加快银行转型、实现持续健康快速发展的信心。
一、学习的收获：学到了什么
在推进发展方面，这四个省各有特色，但其核心精神有很多相似之处，突出体现了他们解放思想、加快转型的过程。通过学习，我们对以下四方面工作有了更深的认识：
（一）银行转型的方向和重点银行成立后，到底如何转型，重点是什么？四个省的工作，集中体现了以下几点：
第一，抓思想转型。银行业务和传统业务有着很大的不同，邮储银行员工应该如何适应这种变化？这几个省的干部职工给了我们许多启发。体现为“四有”。一是有适应高强度、高压力工作的作风。商业银行的特点就是“高效益”、“高增速”，和传统储汇业务有着本质的区别，在巨大的发展压力下，这四个省的自营业务发展普遍追求接近100%的增速，各市县也适应了这种速度，并表现出推进“跨越式”发展的斗志和热情。2008年河南省代理保险规模突破100亿，占全国15%，理财产品销售占全国50%，可见其发展的气魄。二是有敢于创新、敢于突破的精神。在发展思路、激励机制、经营考核等方面，兄弟省份思路开阔，敢于突破原有制度的条框限制，按照商业银行规律运行，相比之下，我省在突破、创新等方面力度还有待加强。三是有攻坚克难、坚决贯彻的执行力。今年一季度，河南小额信贷受到了农行、农信社的巨大冲击，农行总行确定河南为“惠农卡”试点省，在利率等方面比邮储银行优惠，但是，河南邮储各地分支机构坚定信心，坚决贯彻上级决策，一季度小额信贷累放15亿多，成功顶住了这种压力，体现了过硬的执行力。相比之下，我省一些地方，遇到困难就泄气，发现问题就停步，习惯于讲客观原因。四是有对风险与发展关系的正确态度。对于信贷等新业务的风险，这几个省高度重视，但也有比较客观的认识。在小额信贷发展上，强调制度流程执行到位，“尽职免责”，不追求零风险。认为没有经历一笔不良贷款的信贷员也不是最好的信贷员。因为未经历过这种压力和考验，就不能真正成长为合格的信贷员。正是由于克服了逾期带来的压力，实现了信贷业务的持续健康发展。
第二，抓业务转型。银行成立后，资产业务、公司业务等都将逐步放开，给我们提供了广阔的空间。这是我们之所以成为银行而不是“储汇局”的关键所在。因此，在发展中，银行必须明确定位，抓住重点，错位经营。其中，河南分行明确，做银行就必须把精力集中到发展信贷、公司、理财等重点业务上；浙江分行给出了银行发展的路线图，在银行成立之初就明确定位：信贷业务是吃饭业务，吃饭工程；公司业务是微利业务，重在锻炼队伍，拓展市场；随着信贷和公司业务规模不断扩大，效益逐步显现，又将商务贷款作为重点业务发展，形成了可持续发展的良性循环。目前，浙江商务贷款余额居全国第一。
第三，抓队伍转型。由储汇机构转变为银行，最重要的是人才队伍建设。四省普遍将人力资源作为最核心的资源，高度重视队伍建设。一是加大培训力度，精心打造高管人员队伍。江苏分行每周培训，重在业务讲座，山东、浙江分行每月培训（浙江分行培训内容含人力资源管理、财务管理、领导艺术等各方面），河南组织分行、支行长开展学历教育。二是高标准、严要求，打造营销队伍。各省在人手紧缺的情况下，将人力资源重点向发展和营销类岗位倾斜，制定了严格的标准，打造信贷员、客户经理、理财经理三支队伍。目前，河南分行信贷人员1100人，理财经理和客户经理队伍400人；山东分行信贷员700多人，客户经理500人；江苏、浙江分行信贷员也均超过1000人。三是营造了凭贡献拿收入的良好氛围。针对支行长、营销队伍等重点岗位，制定了严格的准入、竞聘上岗、培训、绩效考核等配套政策和措施，干得好的营销人员收入普遍比一般员工高出很多，有的甚至高出3倍（最高的信贷员年收入13万元），由于竞聘过程公开、激励政策透明，广大邮政及邮储银行员工也接受了这种差距，形成了邮储银行自己的高收入群体。
和这几个省份相比，我省银行人数最多，去年增员也最多，我们在优化后台上也采取了很多措施，但信贷队伍、营销队伍明显偏少，新增的大学生到哪里去了？部分原因是我们各级分支行管理人员占比明显过高。河南在机构数量不断增加的情况下，管理人员比去年初还减少了100人。在创业阶段，我们不仅要在财务资源上强调“先生产、后生活”，在人力资源配置上更要强调优先配备营销服务人员。
第四，抓管理转型。四省按照总行相关规定，结合现代商业银行经营管理要求，对激励、约束、考核等相关机制进行了大胆的探索和尝试，在一些重点领域也敢于突破。在整个经营管理上，一是统一管理。在干部配备、人员调整等方面，执行统一的标准，重要岗位公开竞聘。河南分行对地市分行部门经理以上人员全省统一组织竞聘。在成本控制、费用支出等方面，全省执行统一的标准和统一的考核政策，政策透明，基层主要是执行。二是灵活有度。四省十分注意调动基层积极性，激发基层大干快干的热情。河南省在营销费用提取等方面，在统一标准下，给予基层受权范围内的自主权，江苏等省采取了“放水养鱼”的政策，浙江省实行“总额控制、分类使用”。三是考核到位。在对基层的激励上，各省普遍以绩效考核为主（个别省也有针对重点业务的专项奖励），形成了推动发展的长效机制，通过考核，不同单位之间、不同人员之间在收入等方面的差距已经开始显现。
（二）业务推进的措施和方法
随着银行的成立，各级分支行的角色定位和以前专业局有了很大的不同。在推进业务上应该如何做？四省均从银行整体发展角度，要求省分行所有人员均实现转型。浙江提出省分行人员要实现三个转变：“一是从领导参谋为主的管理向决策管理转变；二是从指导为主向领导为主转变；三是从以速度规模为主向以效益利润为主转变。”在发展推进上，四省贴近市场比较实，措施和方法比较得力。主要有以下几方面：
一是抓典型、树标杆。“典型带动”是网络型企业的最大优势。通过对典型经验的快速复制，可以有效地提高生产力。四省均在这方面有很好的做法。河南确定了卫辉县、南乐县作为不同时期的典型，尤其南乐县，从2008年初收入预算仅104万，到年底实际完成260万，今年更是计划突破1000万元，这样的增速具有很强的示范作用。今年，河南又树立了省分行直属支行作为网点转型的典型（直属支行不到一年，余额从零起步，目前已经发展到10个亿，真正接近商业银行的网点）。山东分行确定了3个地市、3个县和2个信贷员的典型，浙江义乌等也都是明显的典型。此外，信贷员、客户经理队伍的高收入，也形成了较好的示范带动作用，吸引更多优秀人才从事这些岗位。
二是加强交流，复制经验，攻克难题。万事开头难。新业务发展会遇到很多困难，系统、业务功能、市场竞争、政策限制等都可能影响业务发展。解决得不好，就会出现业务停滞现象。这四省在业务指导措施上都比较得力。河南省分行会议很少，但培训很多，一旦某个地方在重点领域市场拓展取得突破，马上召集全省电视电话会议交流推广；山东在小额信贷发展上，注重搜集基层在发展中的问题，汇总整理后，及时通过电视电话会议向全省通报；浙江在每月经营分析会上，组织先进或落后地区发言，重点分析原因，及时解决问题，推进发展。
三是积极探索，研究规律，大胆创新。面对市场和客户的需要，面对业务发展中的问题和困难，各省都能积极思烤、大胆创新，研究有效的发展模式。小额信贷是一项劳动密集型产品，在人工效能较低的情况下，其盈利能力面临着很多困难和质疑。但是，这些省通过对市场的深入研究，创新出很多模式，推动了业务的发展，如山东的“信贷县县通”、“信用村”、“信用市场”建设等；针对本地市场和客户需求，各地大胆创新，研究出了一些规律。如浙江的专业市场开发、“商位贷款”创新，江苏通过银团贷款开发公司结算、信贷业务行业开发模式等，都走出了符合自己特色的发展道路。河南省将政府贴息贷款与小额质押贷款结合起来，在小额贷款高速增长的同时，小额质押贷款也发展迅猛，今年累计投放4亿多元，就走出了新的路子。相比之下，我省小额贷款、个人商务贷款、质押贷款等发展难以实现联动效应，物流代收货款相关产品创新至今仍然未能推出。
四是职责明确、协作推进。在4个省，各级分支行管理机构和人员的配置普遍少于我省，但工作效率和规范程度依然不受影响，主要是形成了各层级、各部门职责清晰、分工明确，以市场为导向、协作推进的发展模式，真正在借鉴商业银行模式运作。业务部门重点是分析市场、寻找并解决问题，挖掘典型，积极推广；资源部门重点是围绕目标，出台政策，完善绩效考核机制，提供人员、资金、宣传等支撑；全行上下各负其责，从省行行长到基层信贷员、客户经理、前台柜员，在发展中都有不同的定位和职责，但全行工作都是以经营为中心，为经营发展服务。
（三）邮银和谐的重点和关键
在如何依托大网经营上，我省反复强调，要在承继原有经验的基础上，认真研究在新时期邮政金融依托大网发展的模式和方法。通过这次学习交流，我们又有了新的体会。
在邮银协调发展上，四省主要体现以下两方面，一是“错位经营”。即邮储银行负责金融业务的整体发展，但重点是经营信贷、公司、理财等新业务；邮政企业重点发展传统负债类业务，从而有效发挥了邮储银行的专业优势和邮政企业的网络等资源优势，形成了协调发展的氛围。二是算大账、“不争小利”。河南、浙江、山东等省在发展上，强调算大账，对于部分传统业务，不过分计较；正是因为不计小利，所以银行能够集中精力抓好新业务拓展。
二、学习的体会:差距在哪里
通过学习，我们充分感受到了和外省的差距，主要有以下几方面：
（一）思想不够解放，制约发展的包袱较多
广东长期以来经营发展在全国一直处于领先地位，在转型发展上，也形成了一些思想包袱，制约了发展。一是中庸思想。习惯于“小步快跑”式的增长，不敢求突破，不敢走得太快，害怕有变化，延误了发展的时机。河南各地很多指标都是超过省分行计划100%以上，反观我们省，尽管指标下达本身不高，但各地能够超计划10%的非常少。二是保守思想。“小富即安，小进则喜”，对新事物持怀疑态度，安于现状，但求稳妥。习惯于用传统思维看待新事物，未能对信贷、公司业务快节奏、跨越式的发展做好充分的思想准备，在机制、制度等方面也不敢进行大胆的尝试。三是自满思想。满足于传统定活比例的优势，把外省的业务转型简单看成是利差收入负增长下的被迫转型，因而在主观上学习别人经验的动力不足。
（二）执行力不强，攻克难关的主动性和魄力不足。无论是新业务试点、提升人工效能、优化流程，还是新业务发展等工作，我省在推进上都动手较早，在思路上也比较清晰，但最终都是起了大早，赶了晚集。归根结底的原因，是执行力不强。各项工作在推进过程中都会碰到困难。业务流程的优化、提升人工效能会涉及到有关制度的调整，业务发展会碰到市场、政策等因素的限制，面对这些困难时，往往会有畏难情绪。在河南、浙江等省，我们听到的是“客户提出的要求，我们都先答应”，但是在我们省，往往是一个小问题就阻碍了整个业务的推进。因此，在攻坚克难、坚决执行上级决策的力度上，我们和外省有很大差距。
（三）业务指导方式单一，创新能力不足。和外省相比，我省在推进发展方面，工作方式还比较单一，对基层的业务指导停留在数据分析、总体市场分析等方面，深入基层调研、深入市场走访的工作还开展得不够，一些基础性问题迟迟得不到解决；同时，推动发展的方式比较单一，特别是在抓典型等方面力度不够；面对市场和客户的需要，四省都能积极创新，融会贯通，在产品、服务、经营模式等方面积极创新，如浙江的“商位贷款”，就是一种创新的产品，相比之下，我省提出的物流代收货款等相关产品创新仍然未推向市场。
（四）政策、机制对发展的促进作用有待提高。要以市场为导向、以客户为中心，在依法合规的基础上，对相关政策、机制、流程等进行调整和优化，更好地适应发展需要，更好地体现为发展服务，进一步激发企业活力。
三、下一步推进发展的几点意见
根据学习体会，针对我省当前的发展现状，对如何进一步解放思想、提高认识，提四点意见：
（一）认真学习经验，深入解放思想，实现逆境腾飞 各单位要把此次“江浙鲁豫”四省学习交流活动作为我行转型发展的转折点，牢固树立“学习江浙鲁豫，实现逆境腾飞”的信念和决心。结合第二批学习实践科学发展观活动的开展，进一步解放思想，深入分析影响科学发展的思想障碍，找准市场拓展的重点和方向，坚定加快发展的信心，为全年任务完成提供坚实保障。学习外省的经验，不光要学习别人的方法、措施，更重要的是要学习别人的发展思路、以及在面对困难和挑战时所表现出来的开拓进取精神，这些才是推动事业不断前进的根本保障。
（二）深挖问题根源，把握工作重点，加快推进发展 认真分析制约当前我省业务发展的问题根源，加强上下沟通和交流，完善工作机制和指导方法，加快推进发展。
一要在抓典型上下功夫。要认真学习四省的相关材料和案例，同时，认真总结、树立我省在各项重点业务发展、重点市场拓展、重点客户开发等方面的典型。既要抓好的典型、快速复制经验，也要抓差的典型，共同分析问题、查找原因，重点在于鼓励先进、鞭策后进，加快发展。要把价值创造能力作为重要的标杆，在全省树立一批带动性、说服力强的先进典型集体和个人。
二要在营销推进上下功夫。要真正找到当前制约发展的深层次原因，逐个解决。事实证明，财政、集团型客户等，并非一定是从总部营销，很多也是从分部率先突破的。因此，省分行重点抓好集团性客户总部营销、抓好政府、财政政策性的支持，各分行也要积极营销本地的大客户，支行重在中小客户的拓展，形成全方位的营销推进体系。
三要在产品和服务创新上下功夫。广东是全国经济最发达的省份，国家也给予珠三角很多优惠的政策和业务试点机会，我们要充分利用这一地缘优势，加快新产品和服务的开发。要把物流银行真正作为一项重要课题来推进，在供应链融资、仓单融资等方面进行大胆的尝试，在城市信贷、社区服务等方面积极探索。
四要在分工协作上下功夫。全行都要把主要精力集中在经营发展上来，提高分工协作能力，为业务的健康快速发展提供动力、支持和保障。
（三）强化“人”是第一资源的理念，切实加强队伍建设 一要加大培训力度。人力资源部门重点抓好高管人员队伍建设，业务部门重点抓好专业队伍、营销队伍建设，同时，积极探索引进外部专业技术资格、学历等教育，共同推进队伍素质的提高。二要完善薪酬分配机制。充分发挥薪酬分配、工资总额等对业务发展的推动作用，探索对工资分配与业务收入、利润等更紧密地结合；各分行要严格执行相关政策，着力把面向市场的客户经理、信贷员、理财经理队伍打造成我行高收入的群体。用待遇吸引人才的合理流动。三是完善人才自我约束机制。坚定推进机构和人员配备指导意见，强化岗位的标准化配备，引导各市分行将人才分配到营销队伍上去。同时，逐步建立用人的自我约束机制。四是推进竞聘上岗制度。四省在重要岗位人才选拔上，全部推行竞聘上岗或外包招聘制，保证了将合适的人员调整到合适的岗位，同时，通过人才的流动，也逐步消除了传统的思维惰性。
（四）切实加强全行执行力建设。
积极借鉴兄弟省份经验，以服务发展为导向，制定或修订科学的激励约束、考核奖励等政策，尽快予以明确。通过透明的政策，明确发展的导向，充分调动各层级干部、职工的积极性，形成发展的合力。要切实加强全行执行力建设，各项政策、目标、措施在出台前，可以充分交换意见，一旦政策出台，就必须坚决地不折不扣地予以执行。
我们相信，只要我们彻底放下以前总量第一的包袱，认真吸取兄弟省份的经验，深入研究本地市场和客户，进一步解放思想，创新实践，就一定能够早日走出当前低迷的发展状态，再展邮储银行广东分行的雄风。
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